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CHAPITRE I
LES DIMENSIONS DU PILOTAGE
DE LA PERFORMANCE
Les trois niveaux du pilotage
de la performance
Les trois niveaux du pilotage
de la performance
Planification
Budgets
EXECUTION
Pilotage
opérationnel
Pilotage
stratégique
Contrôle des
Opérations
OPTIMISATION
ANTICIPATION
La structure du pilotage de la performance
La structure du pilotage de la performance
Autocontrôle
Pilotage opérationnel
Centre de
Responsabilité
Rendre compte
Reporting
Direction
• L'appellation Tableau de Bord (TdB) s'applique à tout système composé de normes et de clignotants. Le TdB met en perspective les résultats obtenus par rapport à un système de référence. • En regardant son TdB, le manager doit pouvoir : -qualifier sa performance (indicateurs) - comprendre les causes de cette performance (inducteurs) - mettre en place des actions pour améliorer la performance - rendre des comptes clairs et dynamiques (reporting)
Les trois dimensions du contrôle :
1 le contrôle de l'exécution
Les trois dimensions du contrôle :
1 le contrôle de l'exécution
Le contrôle de l'exécution consiste à s'assurer de la conformité dans la réalisation des opérations : réalisation - contrôle - action curative si nécessaire - enregistrement. Les contrôles sont en général effectués localement par les opérateurs eux- mêmes ou par le responsable de l'exécution (chef d'équipe par exemple). Les écarts peuvent être rapidement corrigés. Les contrôles concernent le plus souvent le respect de spécifications techniques. Il s'agit le plus souvent d'informations brutes qui seront comparées aux standards censés représenter le niveau de performance à atteindre (rendement, qualité, etc.). L'information est très rarement de nature monétaire.
Les trois dimensions du contrôle :
1 les outils du contrôle de l'exécution
Les trois dimensions du contrôle :
1 les outils du contrôle de l'exécution
Les indicateurs d'alerte L'état d'avancement des travaux
Les programmes de fabrication
Les programmes de prospection
Les programmes d'approvisionnement
L'état des stocks
La disponibilité des machines
L'état anormal du système
L'état d'avancement du système
La disponibilités des ressources
Les trois dimensions du contrôle :
2 le pilotage opérationnel
Les trois dimensions du contrôle :
2 le pilotage opérationnel
Le pilotage opérationnel s'intéresse essentiellement à l'optimisation des ressources qui seront engagées dans le processus considéré. Les contrôles visent à vérifier que le niveau de performance du processus tend vers la performance cible préalablement définie. Les informations concernent aussi bien les leviers utilisés que les résultats obtenus. Elles sont généralement de nature physique et sont censées être représentatives de la performance réalisée. Elles sont toujours rapprochées d'une performance cible.. Les conséquences se retrouvent la plupart du temps sur l'ajustement des plannings et la combinaison des ressources.
Les trois dimensions du contrôle :
3 le pilotage stratégique
Les trois dimensions du contrôle :
3 le pilotage stratégique
Le pilotage stratégique s'inscrit dans une logique d'anticipation. Il doit permettre de fixer les performances à atteindre par chaque processus d'une part et d'actualiser de manière fiable le plan stratégique d'autre part. Il relève de la direction de l'entreprise. Les informations doivent permettre de mesurer la contribution de chacun des processus à l'atteinte des objectifs économiques et financiers de l'entreprise. Elles sont généralement de nature financière. Les informations utilisées seront croisées avec celles issues de la veille économique afin de pouvoir situer la performance globale de l'entreprise (notion de benchmarking).
Les missions des tableaux
de bord opérationnels
Les missions des tableaux
de bord opérationnels
1 Ils s
1 Ils s
adressent adressent l l ensemble ensemble des responsables op des responsables op rationnels rationnels
2 Ils se veulent
2 Ils se veulent
la fois outils de pilotage la fois outils de pilotage op op rationnel et de diagnostic rationnel et de diagnostic
3 Ils s
3 Ils s
appuient sur une conception plus compl appuient sur une conception plus compl te et te et plus pertinente de la performance de l plus pertinente de la performance de l entreprise entreprise
4 Ils cherchent avant tout
4 Ils cherchent avant tout
communiquer et communiquer et d d ployer ployer la strat la strat gie au sein de l gie au sein de l organisation organisation
Les principes du pilotage opérationnel
Les principes du pilotage opérationnel
Les outils de pilotage doivent constituer une véritable aide à la décision pour les managers afin qu'ils puissent " régler » en temps réel le déroulement de leur processus. La fonction de régulation (réglage) des processus constitue ce que l'on appelle le pilotage opérationnel Par rapport au contrôle de gestion classique, le pilotage opérationnel permet de passer d'une logique de constat de la performance passée à celle d'anticipation de la performance à venir. Pour que le pilotage soit efficace, deux conditions doivent être réunies : - une connaissance de la performance à atteindre - une maîtrise des leviers de cette performance
CHAPITRE II
LES PRINCIPES DE CONSTRUCTION
DES TABLEAUX DE BORD
OPERATIONNELS
Une conception pertinente de la performance
de l'entreprise
Une conception pertinente de la performance
de l'entreprise • Au coeur de la démarche, la modélisation de la performance afin de mettre en évidence les relations existantes entre des effets (des résultats) et des causes (les leviers). • Le système de pilotage anticipe les effets en contrôlant les causes et offre ainsi une analyse en temps réel de ce qui est en train de se passer et de ce qui probablement arrivera.
CiblesInducteursIndicateursReporting
Les composantes du Tableau
de Bord opérationnel (1)
Les composantes du Tableau
de Bord opérationnel (1)
Les inducteurs de
Les inducteurs de
performance du performance du processus consid processus consid r r - Le but est de d - Le but est de d finir les variables d finir les variables d actions essentielles que le actions essentielles que le manager doit suivre de tr manager doit suivre de tr s pr s pr s car leur s car leur volution conditionne volution conditionne l l atteinte des objectifs. atteinte des objectifs. - 20% des causes produisent 80% des r - 20% des causes produisent 80% des r sultats. sultats. - Les variables retenues doivent - Les variables retenues doivent tre ma tre ma trisables par le trisables par le manager c manager c est- est- -dire qu -dire qu il doit il doit tre en mesure, au travers de tre en mesure, au travers de ses d ses d cisions, d cisions, dquotesdbs_dbs10.pdfusesText_16
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