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au cours de la maîtrise et la formation dispensée dans le cadre de ses projets comme futur chercheur Mots clés: sport, collectif, résolution, problème, processus, entraîneurs 4 1 - Identité du problème (Massé, 2010, inspiré de Kepner et Tregoe, 1985) 32 améliorer les chances de réussites (Rambaud, 2006)

de se rassurer que pour la réussite du projet, son exploitation est en règle avec cette communication verbale et apprécie les informants clés qui sont considérés Kepner Charles et Tregoe Benjamin, Le nouveau manager rationnel, Paris

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11 fév 2013 · Mots-clés : Méthodologie de résolution de problèmes, gestion de la qualité, Six Sigma, démarche DMAIC, Shainin, Kepner Tregoe, 8D, A3, etc (2010) ont quant à eux exploré 22 projets Six Sigma dans le domaine représenter une grande part des facteurs de réussite concernant le déploiement et

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L'analyse Kepner-Tregoe de cette problématique révèle qu'il n'y a pas lieu de pa- niquer La réussite d'un projet en structure matricielle est conditionnée par : Pouvez-vous lister les connaissances clés à retenir dans votre organisation ou

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UNIVERSITÉ DU QUÉBEC À MONTRÉAL

PROCESSUS DE RÉSOLUTION DE PROBLÈMES EN SPORTS COLLECTIFS

MÉMOIRE PRÉSENTÉ

COMME EXIGENCE PARTIELLE

DE LA MAÎTRISE EN KINANTHROPOLOGIE

PAR

JEAN-CLAUDE MASSÉ

DÉCEMBRE 2010

UNIVERSITÉ DU QUÉBEC À MONTRÉAL

Service des bibliothèques

Avertissement

La diffusion de ce mémoire se fait dans le respect des droits de son auteur, qui a signé le formulaire Autorisation de reproduire et de diffuser un travail de recherche de cycles supérieurs (SDU-522 -Rév.ü1-2üü6). Cette autorisation stipule que "conformément l'article 11 du Règlement no 8 des études de cycles supérieurs, [l'auteur] concède à l'Université du Québec à Montréal une licence non exclusive d'utilisation et de publication de la totalité ou d'une partie importante de [son] travail de recherche pour des fins pédagogiques et non commerciales. Plus précisément, [l'auteur] autorise l'Université du Québec à Montréal à reproduire, diffuser, prêter, distribuer ou vendre des copies de [son] travail de recherche à des fins non commerciales sur quelque support que ce soit, y compris l'Internet. Cette licence et cette autorisation n'entraînent pas une renonciation de [la] part [de l'auteur] à [ses] droits moraux ni à [ses] droits de propriété intellectuelle. Sauf entente contraire, [l'auteur] conserve la liberté de diffuser et de commercialiser ou non ce travail dont [il] possède un exemplaire.» Il

REMERCIEMENTS

Je tiens à remercier sincèrement les 4 amours de ma vie, Stéphanie, Delphine, Élise et Noémie, pour leur support et leur présence constante au cours de ma maîtrise. Juste par votre présence, vous rendez mon quotidien plus beau et agréable. Merci

Merci aussi

à Pierre Sercia pour son soutien et sa pression lorsque nécessaire afin de mener à bien ce projet. Merci aussi à Johanne Grenier pour son soutien au cours de la maîtrise et la formation dispensée dans le cadre de ses projets comme futur chercheur. III

RÉSUMÉ

.Continuellement, les entraîneurs et les dirigeants des équipes sportives doivent affronter différents problènies liés aux perfOlmances des équipes qu'ils dirigent. L'entraîneur, aujourd'hui considéré aussi comme un " manager », doit s'attarder à leur résolution. Dans le domaine managérial, différents processus de résolution de problèmes existents, mais pas en sports collectifs. La présente recherche, suite à une recension et une analyse des écrits sur différentes approches de résolution de problèmes, propose un processus de résolution de problèmes adapté au contexte des sports collectifs. Cette recherche théorique mènera donc

à l'élaboration d'un

processus facilitant la résolution de problèmes. Mots clés: sport, collectif, résolution, problème, processus, entraîneurs. IV

TABLE DES MATIÈRES

RElVIERCIEMENTS II

RÉSUMÉ ........................................................................�...............................111

TABLE DES MATIÈRES IV

LISTE DES FIGURES VI

LISTE DES TABLEAUX VII

CHAPITRE 1

INTRODUCTION 1

1.1 CONTEXTE GÉNÉRAL 1

1.2 CONNAISSANCE SPÉCIFIQUE 1

1.3 OBJET DE LA RECHERCHE 2

1.3.1 Objectifs spécifiques 2

1.3.2

Limites 3

1.3.3 Importance 3

CHAPITRE 2

MÉTHODOLOGIE 4

CHAPITRE 3

RECENSION DE LA LITTÉRATURE 8

3.1 APPROCHES DANS LA RÉSOLUTION DE PROS LÈMES 8

3.1.1 La méthode c.P.s. (Creative Problem Solving) 8

3.1.2

La méthode 8D (ou 8 DO) 12

3.1.3 L'approche de Lemaître 15

3.1.4

La méthode Kepner-Tregoe 19

3.1.5 L'approche de Crépin et Robin 21

3.2 RÉSUMÉ 24

CHAPITRE 4

LE PROCESSUS DE RÉSOLUTION DE PROBLÈMES EN SPORTS

COLLECTIFS (PRPSC) 26

4.1 LE CADRE THÉORIQUE 26

4.1.1 Qui 26

4.1.2 Quand 26

4.1.3 Quoi 27

4.1.4 Comment 42

4.1.5 Pourquoi 43

CHAPITRE 5

DISCUSSION ET CONCLUSION 45

5.1 INTRODUCTION 45

5.2

ENTREVUES DE GROUPE 45

5.3 VALIDATION DU PRPSC 46

5.4 LES OUTILS DANS LA RÉSOLUTJON DE PROBLÈMES 46

5.5 LES POSSIBILITÉS DU PRPSC 46

5.6

CONCLUSION 46

BIBLIOGRAPHIE 48

LISTE DES FIGURES

3.1 -Schéma de la CPS (Isaksen et al, 2003) 10

3.2 -Procédure d'étude et de résolution systématique d'un problème (Lemaître, 1983)

........................................................................�............................................................. 16

3.4 -Méthode de résolution de problèmes simples (Crépin et Robin, 2001) 21

3.5 -Traitement des situations problématiques complexes (Crépin et Robin, 2001) .24

4.1 -Processus de résolution de problèmes en sports collectifs (Massé, 2010) 27

VII

LISTE DES TABLEAUX

4.1 -Identité du problème (Massé, 2010, inspiré de Kepner et Tregoe, 1985) 32

4.2 -Construire un objectif (Massé, 201 0) 35

CHAPITRE 1

INTRODUCTION

1.1 Contexte général

Dans l'ensemble des domaines professionnels, nous rencontrons des problèmes: problème de qualité, problème de production, problème de conception, problème social, problème financier. .. Même dans la vie scolaire, les étudiants font face à des problèmes à résoudre. Heureusement, dans plusieurs domaines, des processus

pennettant de résoudre des problèmes plus efficacement ont été développés. Certains

sont pius généraux et pourraient s'appliquer à de multiples secteurs. D'autres sont plus spécifiques pour un type de problème, de défi ou une certaine profession. Récemment, nous entendions un entraîneur de hockey professionnel dire des phrases telles que: "on passe trop de temps dans notre zone », "notre avantage numérique est anémique », "nous accordons trop de chances de marquer à l'adversaire »... Beaucoup de problèmes en perspective à résoudre. Cependant, il ne semble pas exister un modèle de résolution de problèmes spécifique aux sports collectifs qui pourraient venir en aide aux entraîneurs afin d'être plus efficaces dans la résolution de problèmes.

1.2 Connaissance spécifique

L'une des méthodes les plus connues de résolution de problèmes est celle de Kepner Tregoe (1985). Des auteurs comme Lemaître (1983,1985), Crépin et Robin (2001) ont mis sur pied des processus généraux de résolution de problèmes. La méthode 8D de Ford Company est largement utilisée. Le " Creative Problem-Solving » est une des plus anciennes approches documentées et une de celles qui a le plus évoluée au cours des années. Ces approches ont certains points communs, mais divergent aussi pour certains éléments. Ces processus sont principalement issus du domaine du 2 " management ». Les entraîneurs et directeurs des équipes sportives sont aussi des " manager» (Barbusse, 2006). Barbusse (2006) souligne d'ailleurs que si il y a quelque temps la démarcation au niveau de la performance se faisait sur les aspects technicotactiques, aujourd'hui le facteur managérial, dont la résolution de problèmes fait partie, est d'une très haute importance dans la performance sportive. D'ailleurs, certains auteurs (Barbusse, 2006; SOTdello, 2004) mentionnent qu'on parle de moins en moins d'entraîneurs, essentiellement impliqués au niveau technique et sportif, mais plutôt de coachs qui agissent autant sur le plan sportif que managérial. D'ailleurs, le coaching est une discipline en entreprise comme en sport.

1.3 Objet de la recherche

Constamment, les entraîneurs sont à la recherche de solutions afin d'améliorer les performances de l'équipe ou de régler des problèmes qui empêchent l'atteinte des objectifs ou des buts de l'équipe. Un élément qui pourrait les aider serait l'utilisation d'un processus de résolution de problèmes applicable à leur domaine. Nous proposons donc l'élaboration d'un processus de résolution de problèmes en sports collectifs (PRPSC).

1.3.1 Objectifs spécifiques

De manière plus détaillée la recherche consistera à : Faire une revue des principaux modèles de processus de résolution de problèmes; Choisir les éléments les plus pertinents pouvant convenir à un processus de résolution de problèmes en sports coJlectifs; • Élaborer un processus basé sur les modèles existants de manière à ce qu'il soit applicable en sports collectifs; Le processus ne sera pas validé au cours des présents travaux. 3

1.3.2 Limites

La principale limite vient de l'impossibilité de s'assurer que le processus convient réellement pour tous les sports collectifs. Étant donné que la validation n'aura pas lieu au cours de cette recherche qui prend place dans le cadre d'une maîtrise, le processus pourrait ne pas atteindre ses objectifs de facilitateur de résolution de problèmes.

Toutefois,

comme celui-ci se base sur des processus déjà existants, il est permis de croire que cette limitation n'en serait pas une suite à une validation.

1.3.3 Importance

Ce projet de recherche se veut une première étape dans ce qui pourrait être un projet à plus grande échelle. Comme il n'existe pas de processus formel de résolution de

problèmes utilisé par les équipes sportives, il fallait d'abord vérifier la possibilité

d'en adapter un pour ce contexte. Le projet revêt aussi une certaine importance théorique, car il procurera une ouverture sur le thème de la communication, relation humaine, dans un nouveau contexte, celui du sport. Du point de vue personnel, cette recherche pourrait me stimuler à poursuivre des travaux plus en profondeur au sujet de l'utilisation d'un processus de résolution de problèmes en sports collectifs à savoir par exemple son utilité ou les bénéfices de l'implication des joueurs. Sur le plan professionnel, il pourrait s'agir d'un créneau d'intervention unique pour travailler qui est peu ou pas exploité dans le domaine sportif.

CHAPITRE 2

MÉTHODOLOGIE

L'approche méthodologique préconisée pour cette recherche est celle proposée par Martineau, Simard et Gauthier (2001) pour la recherche théorique et spéculative. Cette méthodologie emprunte trois axes fondamentaux: l'axe de l'interpréter, l'axe de l'argumenter et l'axe du raconter. Le premier axe, celui de l'interpréter, est en fait grandement lié à une recension des écrits: "Ainsi, avant même de produire leur propre texte, les chercheurs doivent [...] interpréter les textes [d'autres chercheurs qui se sont penchés sur Je même sujet] afin d'avoir une vue d'ensemble du champ investigué, de préciser leur question de recherche et de formuler une problématique originale. Ce séjour dans la littérature spécialisée est uri exercice d'interprétation, un travail d'herméneutique et d'analyse conceptuelle" (Martineau, Simard et Gauthier, 2001). Par conséquent, ce n'est pas tout que de rapporter ce que la littérature dit sur le sujet qui nous intéresse, il faut aussi l'interpréter. Il faut être en mesure de bien comprendre le texte, le prendre dans son contexte et le mettre dans le nôtre, il faut se l'approprier. Dans le cadre de la présente recherche, cet axe se traduira par l'analyse de différents modèles existants de résolution de problèmes en fonction du contexte de la présente recherche: la résolution de problèmes en sports collectifs. L'argumenter, le second axe, consiste en la conception d'un texte original basé non pas sur la démonstration, mais sur l'argumentation. Oléron (1983, tiré de Martineau, et Simard et Gauthier, 200

1) définit l'argumentation comme: " une démarche par

laquelle une personne -ou un groupe de personne -entreprend d'amener un auditoire à adopter une position par le recours à des présentations ou assertions -arguments 5 qui visent à en montrer la validité ou le bien-fondé ». L'argumentation peur avoir trois objectifs: la transmission d'une conviction, la délibération et la justification (Martineau, Simard et Gauthier, 2001). L'objectif de j'argumentation dans le cadre de cette recherche sera la justification. Cette justification se fera sur 2 éléments: 1) la pertinence et l'utilité des phases, sous-phases, composantes du processus et 2) la cohérence du processus (l'ordre des phases, sous-phases et composantes). La pertinence a fait l'objet d'une grande revue de la littérature par Mizzaro (1997). Il en arrive à la conclusion qu'il y a plus d'un type de pertinence. Cependant, ses travaux se sont effectués sous le regard de la pertinence dans le milieu de l'information et de la documentation. Mizzaro (1997) a donc retenu la définition suivante (tiré de Tricot et Tricot, 2000) : " la pertinence est une relation entre deux groupes: dans un groupe il y a un document, des descripteurs de ce document et de l'information (ce qui est reçu par l'utilisateur); dans l'autre groupe, il y a un problème d'un utilisateur, son besoin d'information (sa représentation du problème en termes informatifs), sa requête naturelle et sa requête formalisée. Chacune de ces entités peut être décomposée en trois registres: le domaine du contenu, l'exploitation que l'utilisateur va faire avec l'information trouvée et l'environnement (de travail, d'apprentissage, de recherche, etc.). La pertinence est l'adéquation entre chacune des entités des deux groupes [...] pour les trois composantes (domaine, exploitation, environnement).». Tricot et Tricot (2000) en ont fait une adaptation dans leurs travaux en lien avec les systèmes d'infonnation, mais que nous ne reprendrons pas ici, car ils incluent aussi la notion d'utilité. La définition du Larousse (Larousse.fr en ligne, 2009) est: "Qualité de ce qui est pertinent, logique, parfaitement approprié. ...] » Sur la base de ces deux définitions nous définirons la pertinence comme étant: La pertinence est l'adéquation entre les besoins d'une personne, d'un groupe, d'une organisation et les éléments d'un contenu proposé dans un contexte spécifique. Dans le contexte de la recherche actuelle cette définition se préciserait comme étant: la pertinence du processus de résolution de problèmes est l'adéquation entre les besoins 6 des personnes impliquées pour résoudre le problème d'une part et d'autre part les phases, les sous-phases et la composante du processus de résolution de problèmes.

La cohérence pour sa part a fait l'objet

d'un travail de Beaudet (2001) dans le

domaine littéraire. Plusieurs définitions ont été apportées de provenance différente.

De toutes celles retenues par Beaudet, une nous apparaît intéressante pour la présente recherche: "La cohérence [...] [concerne] la configuration des concepts qui organisent l'univers textuel comme séquence progressant vers une fin (Adam, 1989) : la cohérence garantit la continuité et l'intégration progressive des significations autour d'un topic [...] » (Ducrot et Schaeffer, 1995 tiré de Beaudet, 2001). Dans le cadre des présents travaux, la définition deviendrait: la cohérence concerne la configuration du processus de résolution de problèmes comme séquence progressant vers une fin. La cohérence du processus garantit la continuité et l'intégration progressive des éléments permettant la résolution de problèmes. Finalement, le raconter, le troisième axe, est l'art de l'écriture. En ce sens, le processus décrit devra être intelligible pour les lecteurs, qu'ils comprennent bien chacun des éléments qui composent le processus.

L'intelligibilité a fait

l'objet aussi du travail de Beaudet (2001). Le concept d'intelligibilité est en lien direct avec la relation texte-lecteur (Beaudet, 2001) et se définit comme étant : "l'ensemble des caractéristiques qui en permet la compréhension la plus exacte possible. Ces caractéristiques sont microstructureIles (structure de surface de la langue), macrostructurelles (sémantique), et conceptuelles. » (Préfontaine et Lecavalier, 1996 tiré de Beaudet 2001). On ne pourra s'assurer de la compréhension exacte du processus, mais on s'assurera à tout le moins qu'il est écrit de façon à pouvoir être compris par l'ensemble des groupes d'entraîneurs. Là définition pour l'intelligibilité dans le cadre de la recherche sera: l'ensemble des caractéristiques qui pennettent la compréhension du processus de résolution de problèmes. Ces caractéristiques sont microstructurelles (les mots 7 utilisés), macrostructurelles (la structure des phrases el du texte) et conceptuelles (les idées, les concepts, les notions). Un groupe de juges-experts composé d'entraîneurs donnera son aVIS sur Jeur compréhension du texte et sur l'intelligibilité du processus décrit. Ceci aura lieu lors d'entrevues de groupe suite à une lecture individuelle du processus de résolution de problèmes. Les entrevues auront une durée de 90 minutes et se feront à J'aide de questions ouvertes sur chacun des éléments composants le processus. Dans le cadre

du présent mémoire, les recommandations des entraîneurs auront déjà été intégrées

la présentation du processus de résolution de problèmes au chapitre 3. Le chapitre 4, discussion, parle aussi de ces entrevues de groupes et des recommandations des entraîneurs. En tout, 3 entrevues de groupe de trois entraîneurs ont eu lieu. Les entraîneurs ont été recrutés par contact téléphonique ou coume!.

Ce sont tous des

entraîneurs de niveau universitaire ou collégial. Les sports représentés

étaient: le

soccer(3), le football(1), le hockey(3) et le volleyball(2).

CHAPITRE 3

RECENSION DE LA LITTÉRATURE

3.1 Approches dans la résolution de problèmes

Il existe, comme vue précédemment, une multitude de processus, de méthodes et d'approches pour résoudre des problèmes. Il ne servirait à rien de tous les rapporter ici. Nous nous contenterons des modèles principaux et plus connus et d'autres qui pourraient être plus intéressants pour le contexte de la recherche actuelle. La méthode c.P.S. (2003), les 8D (2006), l'approche de Lemaître (1983,1985), la méthode de

Kepner-Tregoe (1981), et

l'approche de Crépin-Robin (2001) seront les processus abordés. Les méthodes qui ont été rejetées l'ont été car elles n'avaient rien de supplémentaire à apporter aux principaux modèles ici présents, car elles ont été inspirées directement de modèles présentés dans cette recherche ou parce qu'elles étaient trop spécifiques à certains domaines.

3.1.1 La méthode c.P.S. (Creative Problem Solving)

C'est Alex F. Osborn qui est considéré comme celui ayant mis sur pied la méthode " creative problem solving ». Osborn est aussi considéré comme le père du remue méninges (brainstorming), un outil dans la résolution de problèmes. Le modèle initial a été décrit par son créateur dans " L'imagination constructive» en 1953. Lui-même et plusieurs autres personnes ont continué

à développer cette méthode.

La méthode c.P.S. présentée ici est celle tirée des travaux de Isaksen, Dorval et Treffinger (Édition française de 2003). Cette approche cherche d'abord

à enrichir nos

processus personnels de résolution de problèmes et non pas à le remplacer Toutefois, pour les besoins de la recherche, nous al]ons prendre le c.P.S. comme étant un modèle

à part entière.

9 Cette méthode est d'abord constituée de 4 composantes qui se détaillent en phases. Le nombre de phases varie selon la composante. Chaque phase comprend aussi 2 étapes nommées produire et recentrer. La raison d'être de cette structure est que l'un des objectifs du modèle est de donner lieu à de nouvelles idées, ce qui correspond à la fonction produire, et non pas seulement que de cerner les solutions connues. Voici donc les 4 composantes et les phases de chacune d'elles:

1. Comprendre le défi

1.1. Réaliser les opportunités

1.2. Explorer les données

1.3. Cadrer les problèmes

2. Produire des idées

2.1. Produire des idées

3. Préparer l'action

3.1. Développer des solutions

3.2. Forger l'acceptation

A. Planifier votre démarche

A.l. Évaluer les travaux

A.2. Concevoir le processus

Vous remarquerez que

la dernière composante se détache des précédentes. On considère qu'il s'agit là d'une composante de gestion et se retrouve plutôt au coeur du processus et du schéma de la méthode c.P.S. Vous trouverez ce schéma à la figure 3.1. 10 ---,-_. 1

LE SCHEMA DE LA CPS

Produire desldêes

Comprendre le defi

Prépari!r l'action

_.._----_.__

3.1 -Schéma de la CPS (Isaksen et al, 2003)

La composante " comprendre le défi» vise à avoir une idée juste des éléments qui posent problème et qui doivent avoir notre attention. Cette composante est importante, car arriver à bien cerner et définir le problème est une étape essentielle pour l'efficacité des étapes suivantes. Si l'on travaille sur le mauvais problème, on nequotesdbs_dbs12.pdfusesText_18

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