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23 mar 2018 · 2017 Société de Transmissions Automatiques (STA) - Groupe Renault de formation préalable au recrutement » (AFPR) permettant aux Mines Douai et Télécom Lille ont fusionné le 1er janvier 2017 pour créer IMT Lille

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Incluant le Rapport fi nancier annuel 2016

Document de référence

1 2 3 4 5 6 sommaire

Les éléments du Rapport fi nancier

annuel sont identifi és dans le sommaire

à l"aide du pictogramme

RFA Ce label distingue les documents de référence les plus transparents selon les critères du Classement Annuel de la Transparence

Le Groupe Renault 3

1.1 Présentation de Renault et du Groupe 4

1.2 L"alliance Renault-Nissan 50

1.3 Rapport d"activité - 2016

RFA 62

1.4 La Recherche et Développement

RFA 79

1.5 Les facteurs de risques

RFA 87

1.6 Événements post-clôture 104

Renault : une entreprise responsable 107

2.1 Renault, entreprise responsable pour un développement durable 108

2.2 Proposer une mobilité innovante et accessible à tous 120

2.3 Assurer la loyauté des pratiques dans toute la chaîne de valeur

RFA 126

2.4 Capital humain : engagés pour une croissance durable

RFA 132

2.5 Transmettre les connaissances pour demain 156

2.6 Environnement

RFA 160

2.7 Préserver la santé 195

2.8 Soutenir nos territoires d"implantation

RFA 202

2.9 Annexes 206

Le gouvernement d"entreprise 227

3.1 Le Rapport du Président

RFA 228

3.2 Rapport des Commissaires aux comptes établi en application

de l"article L. 225-235 du Code de commerce, sur le Rapport du Président du Conseil d"administration de la société Renault RFA 272

3.3 Rémunération des dirigeants

RFA 273

3.4 Information sur les transactions sur titres 299

Les comptes

RFA 301

4.1 Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes consolidés 302

4.2 Comptes consolidés 304

4.3 Rapports des Commissaires aux comptes 390

4.4 Comptes sociaux de Renault S.A. 395

Renault et ses actionnaires 413

5.1 Renseignements à caractère général 414

5.2 Renseignements concernant le capital 416

5.3 Marché des titres de Renault 422

5.4 Politique d"information 425

Informations complémentaires 429

6.1 Attestation du responsable du document

RFA 430

6.2 Informations historiques sur les exercices 2014 et 2015 431

6.3 Contrôleurs légaux des comptes

RFA 432

6.4 Tables de concordance 434

Glossaire 446Sigles et acronymes 450

GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20161 2 Le présent Document de référence a été déposé auprès de l"Autorité des marchés fi nanciers le 5 avril 2017, conformément à l"article 212-13 de son règlement général. Il pourra être utilisé à l"appui d"une opération fi nancière s"il est complété par une note d"opération visée par l"AMF. Ce document a été établi par l"émetteur et engage la responsabilité de ses signataires.

Documentde référence

Ce Document de référence

est en ligne sur le site Internet de Renault www.groupe.renault.com 2016

GROUPE RENAULTDOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20161

Incluant le Rapport de gestion

approuvé par le Conseil d"administration du 9 février 2017 GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20162 Renseignements sur le site www.groupe.renault.comRenseignements sur le site www.groupe.renault.com Renault Clio IV Berline 5 portes (B98) - Phase 2 - Série Limitée Edition One

MONDE DU GROUPE en M€

CHIFFRE D"AFFAIRESCOLLABORATEURS

DANS LE MONDE À FIN 2016PRÉSENT DANS

PAYS

51 243124 849127

GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20163 Les éléments du Rapport " nancier annuel sont identi" és dans le sommaire à laide du pictogramme RFA

Le Groupe Renault

01

1.1 Présentation de Renault et du Groupe 4

1.1.1 Objectifs stratégiques 5

1.1.2 Les organes de direction au 1

er janvier 2017 8

1.1.3 Chiffres clés 12

1.1.4 Les faits marquants 2016 du Groupe et par Région 14

1.1.5 Principales activités du Groupe et performances par Région 18

1.1.6 Le financement des ventes 41

1.1.7 Renseignements sur les principales filiales

et organigramme détaillé du Groupe 44

1.1.8 Historique du Groupe 48

1.2 L"alliance Renault-Nissan 50

1.2.1 Présentation générale 50

1.2.2 Principes et objectifs de l"Alliance 50

1.2.3 Structure de l"Alliance 51

1.2.4 Gestion opérationnelle de l"Alliance 52

1.2.5 Synergies - Une façon de mesurer les avantages

de la coopération 54

1.2.6 Coopérations stratégiques 57

1.2.7 Performances commerciales & indicateurs financiers

de l"Alliance 58

1.2.8 Résultats Nissan 2016 61

1.3 Rapport d"activité - 2016

RFA 62

1.3.1 Performances commerciales 63

1.3.2 Résultats financiers 73

1.4 La Recherche et Développement

RFA 79

1.4.1 Le véhicule de demain 79

1.4.2 Nouveaux produits 2016 : innovations

et technologies associées 81

1.4.3 Leviers de performance 84

1.4.4 R&D : une organisation internationale 86

1.5 Les facteurs de risques

RFA 87

1.5.1 Facteurs de risques pour l"Automobile 87

1.5.2 Facteurs de risques financement des ventes (RCI Banque S.A.) 99

1.6 Événements post-clôture 104

GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20164

Renseignements sur le site www.groupe.renault.com

LE GROUPE RENAULT1

PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE

1.1 Présentation de Renault et du Groupe

♦ GRI [G4-6, G4-8, G4-9]

MESSAGE DU PRÉSIDENT-DIRECTEUR GÉNÉRAL

Croissance et performance : une tendance de fond

Madame, Monsieur,

2016 a été une année de succès concrets et mesurables. Le chiffre d"affaires du Groupe Renault a

atteint 51,2 milliards d"euros, en hausse de 13,1 %. Notre marge opérationnelle s"est élevée à un niveau

historique de 6,4 %, et notre marge nette de 6,9 % se situe parmi les plus hautes de l"industrie automobile.

Constructeur européen, Renault s"impose comme un acteur d"envergure mondiale. Avec 3,18 millions

de véhicules immatriculés, le Groupe Renault est aujourd"hui le premier constructeur français dans le

monde. Notre gamme a été renouvelée, étendue à d"autres segments et resserrée autour d"un design fort,

première raison d"achat pour nos clients. Nous avons crû en volume et en parts de marché dans toutes

les régions du monde, tout en renforçant notre position en Europe où la marque Renault est arrivée en

deuxième place. Plus qu"un record, les résultats de 2016 confirment une tendance de fond. L"aboutissement d"une

stratégie à laquelle nous avons travaillé tout au long de ces six dernières années, dans le cadre du plan

Drive the Change. Nous avons dépassé les objectifs de croissance et de rentabilité avec un an d"avance -

et continuerons d"en mesurer les succès cette année. Nous abordons ainsi 2017 avec confiance. Le renouvellement de nos gammes se poursuit, avec notamment la sortie de l"ALPINE A110 et du nouveau DUSTER, qui s"ajouteront aux pleins effets des lancements de l"année 2016.

Dans les années à venir, nous devrions aussi profiter de la reprise des marchés émergents. Nous y

avons renforcé notre présence, comme en Iran ou en Russie. Nous venons notamment de participer à

la recapitalisation d"AVTOVAZ, dont le retour à la rentabilité opérationnelle est attendu en 2018. Pour

mémoire, les marques de l"Alliance pèsent aujourd"hui pour un tiers de ce marché, qui représente un fort

potentiel de croissance pour nous.

En France, le nouveau " contrat d"activité pour une performance durable », qui engage le Groupe Renault

et ses partenaires sociaux, prend appui sur le succès du précédent. Sauf retournement majeur dans le

secteur, nous nous engageons d"ici 2019 à maintenir notre volume de production de 2016, à moderniser

notre outil industriel et à recruter 3 600 collaborateurs - dont 1 800 dès cette année.

En 2017, nous prévoyons une croissance du marché mondial entre 1,5 % et 2 % par rapport à 2016.

Le marché européen est attendu en croissance de 2 %, la France devant croître de 2 % également.

À l"international, les marchés brésilien et russe devraient être stables, alors que la Chine (+5 %) et l"Inde

(+8 %) devraient poursuivre leur dynamique de croissance. Dans ce contexte et après consolidation d"AVTOVAZ, le Groupe Renault se fixe comme objectifs : W

d"accroître le chiffre d"affaires du Groupe au-delà de l"impact d"AVTOVAZ (à taux de changes constants)* ;

W d"accroître la marge opérationnelle du Groupe en euros* ; W de génér er un free cash flow opérationnel de l"Automobile positif.

Au-delà de 2017, nous nous préparons aux mutations profondes et accélérées de l"industrie automobile.

Le véhicule de demain sera électrique, connecté, autonome. Tout en restant attractif, compétitif, sûr, il

devra aussi procurer le plaisir de conduire aux clients. L"environnement réglementaire devra évoluer et

encadrer les nouvelles formes de mobilité issues de ces ruptures technologiques.

Les effets d"échelle dont nous disposons, au sein d"une Alliance désormais renforcée par l"arrivée de

Mitsubishi Motors, nous permettront d"investir et d"apporter toutes les réponses nécessaires. Nous

travaillons actuellement à renforcer nos synergies et à développer les technologies de notre prochaine

génération de produits et services.

Prenant appui sur le succès de Drive the Change, notre prochain plan stratégique ira jusqu"en 2022 et

bâtira l"avenir du Groupe Renault. Notre ambition est d"atteindre 70 milliards d"euros de chiffre d"affaires,

avec une marge minimale de 7 % en fin de plan, tout en maintenant un free cash flow positif tous les ans.

La pérennité de notre performance, en termes de croissance et de profit, sera l"objectif majeur.

Vous trouverez ci-après le détail de toutes les activités menées en 2016. * Comparé aux résultats 2016 publiés par le Groupe Renault.

Le chiffre d"affaires

du Groupe Renault a atteint 51,2 milliards d"euros, en hausse de 13,1 %. Notre marge opérationnelle s"est élevée à un niveau historique de

6,4 %, et notre marge

nette de 6,9 % se situe parmi les plus hautes de l"industrie automobile.

Carlos Ghosn

Président-Directeur Général

du Groupe Renault GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20165

LE GROUPE

RENAULT

RENAULT :

UNE ENTREPRISE

RESPONSABLELE GOUVERNEMENT

DENTREPRISE COMPTESRENAULT ET

SES ACTIONNAIRESINFORMATIONS

COMPLÉMENTAIRES

PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE

1

1.1.1 Objectifs stratégiques

DRIVE THE CHANGE

Le Plan Renault Drive the Change présenté en février 2011 pour une période de six ans visait : W une croissance rentable du groupe ; W la génération pérenne de free cash-flow. Il se découpait, plus précisément, en deux périodes chiffrées : W la période de 2011 à 2013 visant la croissance des volumes à 3 millions de véhicules et la génération de 2 milliards de FCF cumulés sur 3 ans ; W la deuxième partie du plan, présentée en février 2014, visait sous contrainte d"un FCF positif chaque année à atteindre, fin 2017, 50 milliards d"euros de chiffre d"affaires et une marge opérationnelle d"un minimum de 5 %. De 2010 à 2016, des crises importantes ont frappé l"Europe (crise de la zone Euro) et les pays émergents majeurs du Groupe tels que le Brésil, l"Argentine, l"Iran et la Russie. Ainsi, les variations adverses des parités de change ont eu un impact négatif sur la marge opérationnelle de 2 milliards d"euros. En dépit de ce contexte instable, le Groupe a dépassé les deux objectifs fixés pour la deuxième partie du plan avec un an d"avance, grâce à un chiffre d"affaires de 51,2 milliards d"euros et 6,4 % de marge opérationnelle en 2016.
Globalement, ces six dernières années, le Groupe a entrepris les actions nécessaires pour pérenniser le résultat et la compétitivité de Renault.

Plusieurs leviers y ont aidé .

Le premier levier, renouvellement de la gamme.

Au cours des six dernières années, sur une offre globale de 38 véhicules, le Groupe a lancé 32 véhicules, y compris une gamme de véhicules électriques. Le Groupe a à la fois enrichi et élargi sa gamme, en entrant sur de nouveaux segments comme les crossovers ou les pick-up tout en renouvelant et modernisant les modèles les plus connus comme SCENIC, ESPACE ou MEGANE. Ainsi l"offre est devenue plus diversifiée, et le mix régional mieux

équilibré.

En 2011, les marchés les plus importants du Groupe (ventes > 100 000 voitures) étaient composés de 8 pays, dont 5 européens. En 2016, les ventes du G roupe ont dépassé les 100 000 voitures dans 11 pays tels que le Brésil, la Russie, la Turquie, la Corée, l"Iran ainsi que de nouveaux pays comme l"Inde. Deuxième levier, production et l"approvisionnement local. De 2010 à 2016, Le G roupe a construit des usines : W

à Tanger, au Maroc ;

W

à Oran, en Algérie ;

W

à Wuhan, en Chine ; et

W

la première usine commune de l"Alliance à Chennai, en Inde. Troisième levier, ventes aux partenaires.

De 2010 à 2016, ces ventes ont contribué à hauteur de 40 % à la croissance du chiffre d"affaires du G roupe. L"augmentation de la production a accéléré la compétitivité des sites industriels du Groupe Renault (ex : Nissan MICRA à Flins, Nissan ROGUE à Busan, en Corée du Sud). La conjugaison de la croissance des ventes et de la production pour tiers a permis d"atteindre un niveau d"utilisation de 100 % des capacités.

Quatrième levier, les effets d"échelle.

Au cours des six dernières années, le développement de plateformes communes a permis de construire plus de véhicules, dans plus de pays, à des coûts moindres, et contre des investissements plus faibles. Afin de réduire les coûts de R&D, le Groupe a développé une approche de design modulaire permettant d"intégrer les mêmes composants dans différents véhicules. En 2016, les composants de la plateforme Alliance CMF ont représenté 60 % des coûts du véhicule par rapport à moins de 10 % au début du plan. Aussi,

75 % des moteurs utilisés par Renault sont partagés au sein de l"Alliance.

Autre exemple, KWID a été construite sur la plateforme CMF-A de l"Alliance, lancée à Chennaï en Inde et partagée avec Datsun. Cinquième levier, les accords avec les partenaires sociaux. Grâce à l"engagement des organisations syndicales, les objectifs de l"accord ont pu être relayés sur l"ensemble des sites. En trois ans, la production a crû de 50 %, et le Groupe a embauché trois fois plus de collaborateurs qu"initialement prévu, soit 3 000 personnes.

Sixième levier, réductions de coûts.

Durant les six dernières années, 3 milliards d"euros ont été économisés grâce aux activités monozukuri , notamment sur les achats. Le Groupe a travaillé sur toute la chaîne de valeur du véhicule, de la définition produit à l"ingénierie, la fabrication, les fournisseurs et la logistique. Par exemple, en 2016, le ratio d"approvisionnement local s"est élevé à 80 % en Inde et en Chine. Il a dépassé les 60 % en Russie, un marché où la localisation est traditionnellement difficile pour tous les constructeurs. Comme prévu, l e Groupe a réinvesti une partie des économies générées par le monozukuri dans l"enrichissement des produits en investissant sur ce qui crée de la valeur pour le client. Notamment, les efforts ont été faits pour moderniser le design, la première raison d"achat des voitures du Groupe. Le Groupe a investi dans le véhicule électrique et est devenu leader en Europe. Cet effort d"enrichissement produit s"est avéré payant en Europe où, avec une gamme plus moderne et plus compétitive, le Groupe a pleinement profité de la reprise du marché avec une part de marché qui atteint 10,6 %. Fin 2016, la croissance de Renault est désormais plus globale, plus durable et plus rentable. GROUPE RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20166

Renseignements sur le site www.groupe.renault.com

LE GROUPE RENAULT1

PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE

OBJECTIF DE CROISSANCE DÉPASSÉ

010 20

30405060

2010 20142016

39,041,151,2

CA du Groupe (en milliards d"euros)

OBJECTIF DE PROFITABILITÉ DÉPASSÉ

2010 20142016

6,4 % 4,9 % 3,9 %

2,2 %1,1 %

2,8 %

MOP de l"AutomobileMOP du Groupe

67
0 1 2 3 4 5

FCF POSITIF CHAQUE ANNÉE

2011

1 1071 0331 0838275971 084

Free cash flow (en millions d"euros)

0100200300400500600700800900100011001200

2012 2013 2014 20152016

quotesdbs_dbs43.pdfusesText_43