La mission du management des ressources humaines est de développer Il veille a` développer et mobiliser les compétences des salariés en ligne
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Un ouvra
gn aen vàejn ,àcturn , profpes uà e lls xC eRHrdrtc ,àcturnChapitre 1
Le managementdes ressources humaines
Parler de ressources humaines, ce njest pas conside´rer que les hommessontdes ressources, mais que les hommesontdes ressources. La mission du management des ressources humaines est de de´velopper
et mobiliser les compe´tences des salarie´s.
Inte´grer la dimension ressources humaines dans la strate´gie de ljentreprise est une ne ´cessite´reconnue. Les structures et les hommes donnent un avantage compe´titif a`leur organisation. Les organisations
doivent avoir une strate monieavecleur strate´e.Le
`relevertousles de ´s, a`sjadapter a`son environnement, a`devenir agile et compe´titive.Il veille a
`de´velopper et mobiliser les compe´tences des salarie´senligne avec la strate ´gie de ljentreprise. Il accompagne les changements et les transformations. Il veille a `la motivation, ljimplication et ljengagement des salarie ´s. Il est la cheville ouvrie`re du de´veloppement durable et le garant du contrat social entre les salarie´setljorganisation.
Ce chapitre pre´sente lje´volution de la gestion des ressources humaines (I) et les grands domaines qujelle recouvre (II).I. Le renouvellement de la gestion des ressources
humaines Il njy a pas de pratiques universelles en matie`re de gestion des res- sources humaines (GRH). Les pratiq ues performantes sont celles qui, adapte ´es au contexte, permettent de re´pondre aux de´s qujune entre- prise doit affronter. La DRH doit prendre en compte ljensemble des donne ´es, internes et externes, actuelles et pre´visionnelles, du contexte 1 pour identitifer les de´s a`affronter et adopter les pratiques approprie´es. Ces pratiques mettent en oeuvre des logiques de re´ponse. Ces logiques,
induites par les contraintes internes et externes impre `gnent progressi- vement depuis vingt-cinq ans les pratiques RH dans les divers contextes nationaux. Une approche contingente de la GRH sjimpose.A. Lapproche contingente de la GRH
Le sche´ma 1.1 propose un mode`le contingentiel de la GRH, faisant ressortir la liaison De´sVLogiquesVPratiques.
Ljentreprise est confronte
´ea`des de´s fondamentaux. Pour y re´pon- dre, elle doit sjappuyer sur de nouvelles logiques, denouvellespratiques de GRH et une reconguration de la fonction.LOGIQUES
Personnalisation
Adaptation
Mobilisation
Partage
AnticipationMutations technologiques
Mutations économiques
Mutations
sociologiquesÉvolution
réglementaire DÉFISPRATIQUES
Pressions sociétales
Contexte
social et syndicalRecrutement,
intégration et non-discriminationGestion à
court terme de l"emploi et des tempsGestion à
moyen terme des emplois et des compétencesInvestissement
formation et développement des compétences Information et communicationManagement de la santé, de la sécurité et du bien-être au travailDialogue socialRelations avec les parties prenantesGestion de la
rémunération globaleÉvolution
démographique Mondialisationet concurrenceInvestisseurs
et parties prenantes socialement responsablesConduite
du changementSche´ma 1.1 - Le mode`lecontingentieldelaGRH
2Gestion des ressources humaines
B. Les grands de´s
B.1. Les mutations technologiques et la conduite du changement Les mutations technologiques concernent toutes les branches dactivite ´et les fonctions de lentreprise. Les conse´quences en matie `re demploi, de compe´tences, de conditions de travail et dame´na-´mune´rationsont
conside´rables.
Maintenir en permanence une ade
´quation qualitative et quantitative
de lemploi implique une approche dynamique, une veille technolo- gique, un suivi de lemployabilite´de chacun, une gestion pre´ventive,
un effort permanent de qualication et de requalication du personnel en place, le de ´veloppement de la mobilite´et de nouveaux recrutements dans le cadre dune gestion proactive des compe´tences.
Quatre impacts des mutations technologiques dominent:La transformation des organisations
. Les nouvelles technologies de lin- formation modient lorganisation du travail et bouleversent les struc- tures. Lentreprise devient tourbillonnante. La fonction RH doit accompagner le changement et participer activement aux choix organi- sationnels. Elle inte `gre la fonction transformation. Laccroissement de la productivite´.Ilfavoriselacroissancemaisilpeut vner des sureffectifs dans certaines fonctions ou e´tablissements et ne dre un volet productivite Lamodication des compe´tencesrequises.Le´volutiontechnologiquecre´e, vtre des emplois. Chaque techno- logie nouvelle transforme les me´tiers et les compe´tences requises. Pour
anticiper,unobservatoire desme ´tiersest ne´cessaire ainsiquune connais- sance des compe ´tences actuelles et des potentiels de´volution de chaque salarie ´. Ladaptation de chaque salarie´requiert un investissement for- mation dont le pre ´alable est le bilan de compe´tences. Le´volution des qualications fait vieillir tre `s vite les grilles de classication et de re´mu- ne ´ration. Elle ne´cessite une actualisation constante des descriptions de poste faisant ressortir les invariants (missions stables). Elle modie les crite `res et les cibles de recrutement. Le renche´rissement du cou9tdese´quipements.Ladure´edeviedese´qui- pements diminue pour cause do bsolescence rapide. Cela ne´cessite un
accroissement de la dure ´e dutilisation des e´quipements (DUE) par 3Le management des ressources humaines
ljadoption de diverses formes djame´nagement du temps de travail, pour amortir les investissements sur des pe´riodes plus courtes.
La pe´riode actuelle est marque´e par ljaccentuation et ljinternatio- nalisation de la concurrence. Pour conserver sa compe´titivite´dans un
contexte ou `les innovations franchissent sans de´lai les frontie`res, la rigueuretlarapidite ´sont indispensables. Ljentreprise doit e´liminer surcou sts et gaspillages. Elle doit aller vite pour innover, de´couvrir les cre les adapter. Ceci implique la mobilisation de tout le potentiel des hommes: leur professionnalisme, leur imagination, leur motivation, leur autonomie, leur responsabilite´, leur capacite´dje´voluer. Ljimplica-
tion des salarie ´s est perçue comme un avantage compe´titif. La capacite´ des entreprises a `cre´er, a`innover, a`inventer devient la premie`re source de croissance. Ljinternationalisation de la concurrence impose aux entreprises une vigilance sans frontie `re. Elles doivent disposer de re´fe´rentiels inter- nationaux et anticiper leur e´volution. Les disparite´stantauniveau
mondial qujeurope ´en sont amene´es a`se re´duiredanslecadredjune convergence accrue.B.3. Les mutations e´conomiques
Dans un contexte de concurrence, les entreprises doivent veiller a` limiter leur ratio frais de personnel/valeur ajoute´ea`un niveau infe´rieur
ou e ´gal a`celui de leurs principaux concurrents nationaux ou interna- tionaux. Lje ´tude des modications du paysage industriel montre que la survie devient hypothe ´tique pour ljentreprise dont le ratio frais de personnel/valeur ajoute ´ede´passe durablement et signicativement celui de ses concurrents. Faute de moyens pour investir et innover, elle devient une proie.Ljentreprise doit re
´pondre aux attentes de ses actionnaires dans un contextee brutaux avec des variations fortes de ljactivite´; ljentreprise doit pouvoir
sjadapter tre `s rapidement a`des variations de large amplitude. Le chaos, cjest-a `-dire la difculte´a`e´laborer des pre´visionsablesetlemanquede visibilite ´a`court et a`moyenterme,concerneunnombreaccrudjacti- vite´s. Ljentreprise doit devenir agile.
4Gestion des ressources humaines
B.4. Les e´volutions de´mographiques
Lanalyse de la pyramide des aoges fait ressortir dans de nombreuses entreprises des perspectives de vieillissement accentue´.Lage´ne´ration
du baby-boom de lapre `s-guerre (1946-1955), grossit les rangs des sexage ´naires depuis 2006. Les entreprises doivent apprendre a`ge´rer des populations plus a oge´es avec une approche cohe´rente en termes de carrie `re, de re´mune´ration, de conditions de travail, de mobilite´et de formation pour e ´viter les effets pervers du sentiment de n de vie otriser leur rajeunissement et avoir une politique cohe ´rentedegestiondesaoges et de la diversite´. La population active française a connu une croissance denviron150 000 personnes par an dans les anne
´es 2000. La croissance sest
ralentie dans les anne ´es 2010 (56 000 en 2011). La population active est de 28,4 millions dactifs en 2013. Il atteint 83,6% pour les 25-49 ans mais seulement 28% pour les 15-24 ans et 56% pour les 50-64 ans. Entre 2000 et 2010, le taux demploi
des60-64ansestpasse´de 10,2% a`17,9%. La moyenne pour lEurope
des27progressaitdanslame omepe´riodede23%a`30,5%etenSue`dede 46%apriorite
´pour les DRH.
B.5. Les mutations sociologiques et la diversite´ Les enqueotes montrent une perte de´vidences individuelles (notam- ment concernant le travail et largent) et de cohe´rences collectives
acce ´le´re´e par lexplosion actuelle des nouvelles technologies. De plus, lentreprise regroupe des salarie´s aux aspirations multiples: la diversite´
des a oges, des formations initiales, des parcours professionnels et des qualications se traduit par de grandes diffe´rences dattentes. Lentre-
Chaque ge
treprise doit absorber ces diffe ´rences. La ge´ne´ration Y (20-34) succe`de a `la ge´ne´ration X (35-49) avec ses spe´cicite´s. Le besoin de reconnais- sance est lune des attentes fortes des salarie´s daujourdhui et en parti-
culier de la ge´ne´ration Yo Yo.
B.6. Les partenaires sociaux
De 1958 a`1974, les effectifs syndicaux avaient connu une croissance re ´gulie`re. Depuis 1974, ils sont globalement en recul. A`partir de 1980, 5Le management des ressources humaines
la diminution du nombre des con"its du travail a e´te´spectaculaire tant en France que dans ljensemble des pays industrialise´s. Le nombre de
jours de gre `ve "uctue dans les anne´es 2000 autour djun million (DARES). Depuis 1982, la ne´gociation djentreprise et dje´tablissement
progressea `unrythmerapide:4 900accordsen1985etenviron30 000 dans les anne ´es 2000. La ne´gociation djentreprise devient un e´le´ment de ´terminant de la mise en place des politiques de RH.B.7. Le cadre le´gislatif et re´glementaire
La le´gislation sociale a connu depuis ljapre`s-guerre un de´veloppe- domaines.Aujourdjhui le cadre re
´glementaire applicable est tre`sriche
en France. Il nja cesse´de se de´velopper tout au long du
XX e sie`cle et au de´but du
XXI e dans tous les domaines de la gestion des ressources humaines, avec quelques pe´riodes particulie`rement fortes: premier
apre `s-guerre, 1936-1937, second apre`s-guerre, anne´es 1968-1973 (extension des droits syndicaux,formation professionnelle, ame´liora- tion des conditions de travail), 1982 (lois et ordonnances Auroux dans
de nombreux domaines). Les anne´es 1982-2013 ont connu une e´volu-
tionre ´glementaireforte. Les lois de2001 a`2013 sur la discriminationet la modernisation sociale, le temps de travail et les retraites, la formation et le dialogue social, la cohe ´sion sociale et lje´galite´des chances, ljemploi des personnes handicape ´es, les seniors, lje´pargne salariale, la se´curisa- tion de ljemploi, la modernisation du marche´du travail ont un impact
fort sur les pratiques RH. Les directeurs des ressources humaines (DRH) doivent sjadapter a `ces modications qui, de plus en plus, sjinscrivent dans le cadre djune convergence europe´enne et de ljharmonisation de ljespace
social europe´en.
B.8. Linvestissement socialement responsable
Lede´veloppement des ISR (investisseurs socialement responsables) et de la notation extranancie `re permet djorienter les achats djaction vers les entreprises socialement responsables, imposant aux entreprises de rendre compte de leurs engagements sociaux et socie´taux. Le repor-
ting social, socie´tal et environnemental devient essentiel.
6Gestion des ressources humaines
C. Les logiques de re´ponse
Pour re´pondre a`ces de´s, les entreprises adoptent cinq logiques qui irriguent les politiques sociales: personnalisation, adaptation, mobilisa- tion, anticipation et partage.C.1. La personnalisation
La logique de personnalisation (ou de lindividualisation) irrigue les politiques demploi (du recrutement a`la gestion de carrie`re), de re ´mune´ration (individualisation des salaires et de la protection sociale comple ´mentaire), de formation (plans individuels de formation, conge ´individuel de formation, droit individuel a`la formation), dame´- nagementdutemps(horairespersonnalise´s,conge´sdiscre´tionnaires)et
decommunication.Ellesuscitelede´veloppementdecertainespratiques
...syste `mes de´valuation des personnes, des performances, des poten- tiels, enque otes dopinion, bilans de compe´tences, entretiens profession- nels et plans de carrie `re ... et implique la hie´rarchiedefaçoncroissante. Les entreprises mettent en oeuvredes projets professionnels person- nels(PPP),desplans individuelsdeformation(PIF), ledroit individuel a `la formation (DIF), des bilans de compe´tences, des bilans profession- nels personnalise ´s (BPP). Elles diffusent uneinformationpersonnalise´e (bilans sociaux individuels, par exemple). La personnalisation se traduit e du temps de travail, le ´volution vers le temps choisi. Un choix plus large est offert, qui sefforce de favoriserla prise en compte tant des attentes et des aspirations de chacun que des contraintes de lentreprise. Une e ´volution vers lentreprise a`la carte se dessine pour re´pondre au besoin dautonomie du salarie 1La personnalisation re
´pond a`la diversite´des salarie´s ("Tous diffe´- rents»), au fort besoin de reconn aissance ("Tous reconnus») et de de´veloppement ("Tous talentueux»)
2C.2. Ladaptation
Lentreprise doit sadapter rapidement et de façon efcace a`toutes les e ´volutions. La course a`lagilite´est permanente. Pour cela, lentreprise1. CERDIN(J.-L.), COLLE(R.), PERETTI(J.-M.), "La de´lisation des salarie´s par lentreprise a`la carte»,in
Revue de gestion des ressources humaines,n
o55, janvier-mars 2005, p. 2-21.
2. PERETTI(J.-M.)et al.,Tous diffe´rents,E´ditions dOrganisation, Paris, 2006;Tous reconnus,E´ditions
dOrganisation, Paris, 2005 etTous talentueux, Eyrolles, Paris, 2008. 7