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L'évaluation des performances de l'en-

treprise Plan

INTRODUCTION

I- LE CONCEPT DE PERFORMANCE

1) Essai de définition du concept de performance

2) Quelques indicateurs de performance commerciale ou financière

3) Indicateur de performance globale de l'entreprise

II- L'EVALUATION DE PERFORMANCE EN ENTREPRISE

1) Le contrôle de gestion

2) La gestion par activité

3) la prise en compte de l'immatériel et de l'humain

4) les tableaux de bord et la stratégie

CONCLUSION

BIBLIOGRAPHIE

Introduction

La mesure de la performance d'une entreprise est une question toujours

d'actualité pour toute équipe dirigeante. En effet, comment évaluer la performance

économique, sociale et / ou technique d'une grande entreprise ou d'une PME ? Dispose-t-on d'outils ou de méthodes pour réaliser cette appréciation ? Peut-on réellement tout mesurer ? Quels paramètres entrent en compte dans cette évaluation ? La littérature concernant l'évaluation de la performance en entreprise est importante. Cependant, elle se concentre généralement sur seulement un aspect de l'organisation, du système de production ou de sa stratégie. Concernant les PME, les dirigeants sont à la recherche d'outils permettant d'avoir une vue plus globale de leur entreprise ou même d'un secteur d'activité. En effet, les

dirigeants cherchent à évaluer une performance multicritère touchant aussi bien au

social (performance humaine), au technique (l'aspect industriel) qu'à l'économique. Concept flou et polysémique (Bourguignon, 1995), la performance prend son sens lorsqu'elle est envisagée de façon instrumentale. C'est ainsi que, pour Philippe Lorino (Lorino, 1998), " ...Est performance dans l'entreprise tout ce qui, et seulement ce qui, contribue à atteindre les objectifs stratégiques... » et " ...Est donc performance dans

l'entreprise tout ce qui, et seulement ce qui, contribue à améliorer le couple valeur / coût

Il existe de nombreuses pistes en matière d'évaluation de la performance. Les

plus courantes utilisent les notions de stratégie et de tableaux de bord stratégique

comme le Balanced Scorecard, le navigateur Skandia et autres modèles normatifs, la gestion par les activités (ABC / ABM) ou le contrôle de gestion. Dans le présent travail, il s'agira dans un premier temps d'essayer d'approcher le concept de performance tout en mettant l'accent sur ses quelques indicateurs de mesure, puis on va se consacrer dans un deuxième temps à l'évaluation de ladite performance au niveau de l'entreprise avec une présentation en l'occurrence des quelques modèles précités ci-dessus.

I- Le concept de performance

1)Essai de définition du concept de performance

Le concept de performance peut être défini pour une entreprise, comme étant le niveau de réalisation des résultats par rapport aux efforts engagées et aux ressources consommées. Le concept de performance s'appuie largement sur les notions d'efficacité et d'efficience. La performance est, par ailleurs, relative à la vision de l'entreprise, sa stratégie et ses objectifs. C'est dans ce sens que la performance d'une entreprise peut se mesurer sous différents angles, on parle de performance commerciale, financière, organisationnelle....etc.

2)Quelques Indicateurs de performance commerciale ou financière

A ce niveau, tous les indicateurs et ratios de l'analyse financières peuvent être

utilisés (ratios du bilan, ratios du CPC...etc). A côté de cela un certain nombre

d'indicateurs financiers peuvent être proposés : - la capitalisation boursière calculée sur une moyenne mobile ; - le Price to Book Ratio (PBR) qui consiste à rapporte la valeur de marche de l'entreprise à la valeur comptable de ses capitaux propres ;

- la rentabilité des capitaux investis calculée en divisant le résultat avant intérêt et avant

impôt et les capitaux investis nets ;

- la création de la valeur (différence entre le résultat obtenu et le résultat attendu des

apporteurs de capitaux).

3)Indicateur de performance globale de l'entreprise

La définition de la performance globale de l'entreprise La performance globale de l'entreprise se définit comme un indice significatif de la valeur globale de l'entreprise en considérant l'ensemble de son capital matériel et immatériel du point de vue des 7 parties prenantes que sont les actionnaires, les clients, les usagers au sens large, les processus opérationnels, les partenaires financiers et non financiers, le personnel et la collectivité au sens large incarnée par le public, les élus, les ONG, les médias, etc. La performance globale mesure la performance économique, sociale, sociétale et environnementale au sens du développement durable. La performance globale est le facteur de pondération de l'évaluation de l'entreprise selon la méthode des multiples boursiers et comptables. L'indice de performance globale est significatif du niveau de confiance dans l'entreprise du point de vue des investisseurs en bourse

Les objectifs de cet outil

Établir l'indice de performance globale de l'entreprise afin de la situer et la comparer Définir les orientations stratégiques essentielles permettant d'adapter l'entreprise aux nouvelles exigences de la compétitivité : opportunités, risques, forces compétitives et faiblesses de l'entreprise

La méthode de diagnostic global

Il s'agit d'analyser le comportement stratégique de l'entreprise sur la base du

référentiel de pilotage stratégique basé sur la performance et sur la confiance. Le

diagnostic global intègre en un tout global et cohérent les approches stratégiques des grandes entreprises, les besoins et les attentes des parties prenantes, les principes et les indicateurs du développement durable. (Pacte Mondial et Global Reporting Initiative) La confiance, une question de compétences managériales et de pilotage stratégique La confiance, une question de reporting et de visibilité sur la stratégie La confiance, une question de résultats et de répartition équilibrée des satisfactions La confiance, une question d'intelligence économique et d'alignement stratégique La confiance, une question de gouvernance et de système de management La confiance, une question de vision stratégique et de projet d'avenir de l'entreprise La confiance, une question de communication pour déployer le projet pour l'entreprise

Les données de sorties du diagnostic global

Il ressort du diagnostic global :

L'indice de performance globale de l'entreprise

Le profil de l'entreprise au regard des critères de confiance et de performance durable

Les données enregistrées permettant d'établir l'étude de synthèse, notamment les

chiffres clés, les opportunités à exploiter, les menaces et les risques à anticiper, les forces compétitives à valoriser et les faiblesses à corriger.

II-L'evaluation de performance en entreprise

Les entreprises ont fortement évolué ces dernières années. En effet, il faut noter un fort développement des activités de support ainsi que l'accroissement des fonctionnalités et des services liés aux produits. L'augmentation de l'automatisation des appareils de production ainsi que la segmentation des marchés doivent également être mentionnées. Ceci a pour conséquence une modification des structures des coûts industriels, du fait qu'il n'existe plus de facteur de production dominant et que les coûts indirects se sont fortement accrus (Lorino, 1998, Mevellec, 1995 et 1998, ECOSIP,

1999, CFPC, 1996).

La performance est donc intimement liée à la notion de pilotage stratégique qui consiste, en pratique, à mettre à la disposition de la direction de l'entreprise un nombre

limité d'indicateurs variés, financiers et non financiers, à court et long terme, regroupés

souvent sous la forme d'un tableau de bord, de façon à aider les dirigeants dans leurs prises de décisions stratégiques.

1)Le contrôle de gestion

Les méthodes traditionnelles de gestion et d'évaluation des performances ont besoin de s'adapter et de prendre en compte : (1) les données immatérielles et le contrôle de gestion social; (2) la gestion par les activités;

(3) le couple valeur / coût. Pour le pilotage du couple valeur / coût, on cherche

actuellement une utilisation plus pertinente des données financières, des indicateurs physiques et financiers et à rester proche des démarches qualité (Bescos et al., 1995,

Combes et Labrousse,1997, Gervais, 2000).

L'actualité et la pertinence de ces méthodes sont remises en cause et les critères de performance financière ne sont pas pertinents à eux seuls pour répondre aux missions assignées au contrôle de gestion. Le contrôle de gestion s'appuie sur une large gamme d'outils dont un certain nombre est désormais institutionnalisé. Le premier d'entre eux est le calcul des coûts, qu'il prenne la forme de la comptabilité analytique classique ou celle de l'analyse par activités et processus. Le second d'entre eux est la planification stratégique : elle s'appuie sur de nombreux instruments de diagnostic (Matrices BCG, Arthur D.Little et McKinsey; 5 forces concurrentielles de Porter; les 7S, etc.). À cet égard, par sa fonction pivot entre direction

générale et cadres opérationnels, le contrôleur de gestion joue un rôle important dans la

formulation de la stratégie, dans sa mise en oeuvre et dans le contrôle de son

application. Le troisième outil qu'il utilise est le système budgétaire avec lequel il anime

la procédure budgétaire et le reporting. Le contrôleur de gestion est donc responsable de sa mise en place, de sa cohérence et des analyses qui en découlent. Enfin, il prend en charge les tableaux de bord qui doivent permettre d'effectuer un suivi par exception des réalisations, des performances ou des insuffisances du processus d'exploitation; de même, il est chargé

de l'évaluation de la rentabilité des investissements envisagés et des risques qu'ils

peuvent entraîner ainsi que de la gestion de leurs budgets lorsqu'ils sont engagés.

2)La gestion par activité

Nous nous intéresserons d'abord principalement à la méthode ABC qui est une des méthodes les plus souvent rencontrées dans la littérature actuellement et qui est souvent citée concernant les évolutions futures de l'évaluation des performances, notamment grâce à sa prise en compte de la création de valeur et de la notion de processus. Cette méthode est basée sur le concept suivant : les produits consomment des activités, les activités consomment des ressources. Aux activités, on relie ensuite la notion de processus et d'inducteur de coûts. Le processus se définit comme un ensemble d'activités associées en vue d'atteindre un objectif commun. Le regroupement des activités dans le cadre d'un processus se distingue des regroupements d'activités par fonctions ou par structures de responsabilité (unités, services). On trouve principalement trois types d'inducteurs : (1) les inducteurs de ressources (resource driver) qui sont les clefs de répartition utilisées pour ventiler les ressources entre les activités (ex : nombre d'heures consacrées à chaque activité pour la répartition des salaires);

(2) les inducteurs d'activités (activity driver) : unité d'oeuvre permettant de répartir les

coûts des activités entre les productions d'une entreprise (objets de coût), comme les heures de main d'oeuvre directe, le nombre de séries fabriquées, de commandes, de types de clientèle servie ; (3) les inducteurs de coûts (cost driver) : facteurs influençant le niveau de performance d'une activité et sa consommation de ressources. Ex : qualité des matières premières reçues par un atelier de fabrication, formation et expérience professionnelle d'une

équipe de consultants.

À la base de son étude, A. Gunasekaran nous propose une justification de l'implantation d'ABC dans les PME (dites " modernes ») selon cinq dimensions : (1) le marketing où les PME modernes se focalisent de moins en moins sur les coûts, mais plus sur les mesures non financières ou les mesures moins " tangibles » ; (2) la dimension stratégique (TQM, FMS, BPR, JIT, MRP) avec la nécessité de mesures financières ou non, de mesures multiples de la performance, d'inducteurs de coûts, avec la nécessité d'éliminer les activités sans valeur ajoutée ; (3) l'aspect technologique avec une réduction de la part des coûts directs et de collecte d'informations sur toutes les activités déjà existantes ; (4) les employés avec un développement continu, un travail transversal, l'autonomie et des responsabilités de plus en plus développées; (5) l'organisation avec une focalisation sur des décisions sur le long terme concernant la qualité et la flexibilité, une meilleure communication et motivation, une baisse du temps /

effort requis pour mener à bien une activité, une productivité de l'équipe plutôt que la

productivité individuelle.

3)La prise en compte de l'immatériel et de l'humain

Sans entrer dans le détail, il faut rappeler les origines de cette prise en compte. Un important courant de recherches s'est d'abord développé aux Etats-Unis dans les années 1970 en matière d'évaluation de l'investissement humain. La comptabilité des ressources humaines puise une seconde source dans l'école des ressources humaines, animée par des psychologues du travail et des psychosociologues. Plus récemment, les travaux de Martory (1999) ont amélioré les évaluations des ressources humaines. On peut également citer les travaux de Samier (1999) sur l'approche actionnaliste et les compétences. Le concept de coût / performance s'est également développé afin d'évaluer les coûts de dysfonctionnements générateurs de coûts cachés dans les organisations ou les avantages d'une mesure d'amélioration sociale (rotation du personnel, qualité des produits, accidents du travail, absentéisme) et conduire des stratégies de développement mêlant performance économique et sociale (Savall et Zardet, 1992 et

2001). Enfin la notion de compétence collective doit également être étudiée (Devise et

Vaudelin, 2001).

4)Les tableaux de bord et la stratégie

D'après Gervais (2000), les tableaux de bord à orientation stratégique sont des systèmes d'indicateurs qui cherchent à mesurer la performance globale (et son évolution) dans ses différentes dimensions constitutives. Ils permettent de clarifier les objectifs stratégiques et de les traduire en valeurs cibles concrètes. Ils assurent aussi un

déploiement de la politique générale à l'intérieur de l'organisation et un retour

d'expérience sur la stratégie pour l'affiner progressivement. Plusieurs cadres d'analyse sont possibles : le tableau de bord équilibré de Kaplan et Norton, le navigateur Skandia et des outils focalisés sur la valeur client (pour satisfaire aux normes ISO par exemple). Nous prendrons pour définition du tableau de bord : " un ensemble d'indicateurs choisis et conçus pour permettre au manager d'être informé de la performance passée et présente des activités qui entrent dans son champ de responsabilité, et des évènements qui peuvent influencer cette performance dans le futur ». À l'inverse des instruments classiques de contrôle de gestion qui rendent compte la plupart du temps des " scores des parties préalablement jouées » (Kaplan et Norton, 1996), le tableau de bord favorise une analyse en temps réel des performances de l'entreprise, parce qu'il

permet de suivre les évènements qui sont à leur origine, parce qu'il détient des délais de

parution courts, qu'il est simple de consultation et que ses données revêtent un caractère synthétique. En cela, il offre des perspectives de réactivité qui cadrent avec la logique du petit

nombre d'événements nécessairement peu répétitifs qui caractérisent l'entreprise de

taille moyenne. Au début des années 1990, Robert Kaplan, en adoptant une démarche inductive, construisit un tableau de bord d'un genre nouveau, destiné à relier les performances élémentaires d'une entreprise à la stratégie de la firme. À l'issue d'expérimentations dans une douzaine d'entreprises, il propose un tableau de bord équilibré. Il a été élaboré selon deux dimensions : (1) la chaîne de valeur, qui se compose de facteurs clés de succès (ou indicateurs

stratégiques) ordonnés selon une logique déterminée et qui est le miroir des spécificités

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