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ÉTUDE DE CAS

Alliance Renault-Nissan

Le Groupe Renault en 1998

?Métier: conception, fabrication et vente d automobiles ?But: la croissance rentable ?Objectif: 10% des PdM mondiales en 2010 dont 50% hors Europe ?Atteinte de la masse critique (4M de véhicules) ?internationalisation

L 'écart stratégique - 1998

Écart Stratégique = Objectif - Prévision0

1000200030004000500060007000199619971998199920002001200220032004200520062007200820092010Ventes mondiales

après la fusionObjectifÉCART

STRATEGIQUE

Volume en milliers d

unitésProjection???????

Ventes mondiales

avant la fusionPrévisions

Nécessité d 'un choix

stratégique ?Sans action nouvelle particulière de la part de Renault, l objectif stratégique ne sera pas atteint. ?Questions:?Quelle stratégie permettrait de réaliser cet objectif? ?Dans quelle mesure une alliance avec Nissan est-elle pertinente?

1. Le diagnostic stratégique:

un pré-requis à la prise de décision

Définition du diagnostic

stratégique

?= Analyse conjointe de l 'entreprise (sesforces / ses faiblesses) et de sonenvironnement (menaces /opportunités)

?SWOT

Choix du cadre d 'analyse

?En 98, Renault intervient dans 3 DAS: ?Automobiles (2 segments: VP et VU) ?Véhicules industriels (cédé en 2000) ?Financement des ventes ?La décision stratégique concerne-t-elle legroupe (diagnostic corporate)? ?Ou un DAS particulier (diagnosticbusiness)?

1.1 Le diagnostic externe

La demandeL 'offre

L intensité concurrentielleLes groupes stratégiquesDiagnostic externe

1.1.1 La demande

La demandeL 'offre

L intensité concurrentielleLes groupes stratégiquesDiagnostic externe

1.1.1 La demande

?Caractéristiques de la demande:?attentes en terme de qualité, innovation,différenciation ?importance de l 'image de marque ?spécificités régionales ?forte segmentation ?sensibilité prix ?saisonnalité ?sensibilité à la conjoncture

1.1.1 La demande

?Évolution de la demande:= Valeur du domaine d 'activité variable selon les régions du monde ?Maturité des marchés occidentaux ?Crise en Asie ?Accroissement important de la demande dansles PVD (Mercosur)

Valeur du domaine

d activité " automobile »

1: Lancement

2: Croissance

3: Maturité

4: déclinTempsVentes

?Europe E.U PVD,

Mercosur

1.1.2 L 'offre

La demandeL 'offre

L intensité concurrentielleLes groupes stratégiquesDiagnostic externe

1.1.2 L 'offre

?Industrie sur-capacitaire (O>D) ?Ex: 51% au Japon ?Concentration des acteurs ?Recours accru à l 'externalisation(diminution de la VA) ?Effets d 'expérience, économiesd 'échelles (car frais fixes élevés)

La demandeL 'offre

L intensité concurrentielleLes groupes stratégiquesDiagnostic externe1.1.3 Les groupes stratégiques

Alpha Romeo, Lancia, Citroën,

Rover, Jaguar (3) Porsche, BMW (4)

Peugeot, Renault, Ford, Toyota,

Volkswagen, Seat (1)Audi, Volvo, Mercedes (2)

NB: la constitution des groupes dépend des critères retenus1.1.3 Les groupes stratégiques

1.1.3 Les groupes stratégiques

?Stratégie de volume (compétitivité coûts /prix) ?Stratégie d'alliances ?Renault 11ème mondial avec 4% des PdM ?0,3% de PdM relative par rapport aux 3leaders

La demandeL 'offre

L intensité concurrentielle (Porter)Les groupes stratégiquesDiagnostic externe1.1.4 L 'intensité concurrentielle

1.1.4 L 'intensité concurrentielle

?Le pouvoir de négociation des fournisseurs:MOYEN ?Recours accru à l 'externalisation ?Passage d 'une logique client-fournisseur à unelogique de partenariat ?Les coûts de transfert peuvent être élevés

?MAIS le faible nombre de constructeurs limitele pouvoir de négociation des fournisseursstructure du marché

1.1.4 L 'intensité concurrentielle

?Le pouvoir de négociation des clients:ASSEZ FAIBLE ?Clients fortement atomisés ?Forte concentration des constructeurs ?Différenciation des produits

1.1.4 L 'intensité concurrentielle

?Rivalité entre les concurrents du secteur:FORTE ?Concentration du secteur ?Croissance faible du marché mondial (3%) ?Coût de transfert faible d 'une marque àl 'autre ?Coûts fixes élevés ?Obstacles à la sortie élevés

1.1.4 L 'intensité concurrentielle

?Menace de produits de substitution:ASSEZ FAIBLE

?Peu de risque de voir apparaître un substitutsérieux à l 'automobile à MLT (sauf 2 rouesdans les grandes villes ou nouveau moteurnon polluant par ex)

?MAIS, une forte perméabilité entre lessegments

1.1.4 L 'intensité concurrentielle

?Menace de nouveaux entrants:ASSEZ FAIBLE ?Nombreuses barrières à l 'entrée: ?Coûts d 'entrée élevés (investissement de départ) ?frais fixes élevés, importance des économiesd 'échelles, taille critique ? Forte capacité de riposte des acteursprésents sur le secteur ?Mais nouvelles marques lancées par des groupes en place (ex: Smart - Mercedes)

1.1.4 L 'intensité concurrentielle

?Influence des pouvoirs publics:ELEVEE ?Législation contraignante en matièred 'environnement et de sécurité (-): ?ex: débat actuel sur la possibilité d 'une loiimposant le bridage des moteurs ? En période de crise, mesure d 'incitations àla consommation (+): ?ex: Balladurette, Juppette

1.1.4 L 'intensité concurrentielle

?Synthèse: une intensité concurrentielle plutôt faible (voir moyenne)ACTEURSTrès faibleFaibleMoyenFortTrès fort

Fourni

ss eurs 3

Clients

2

Concurr

ents 4 Entr ant s potentiels 1 Sub st ituts 2 Inten s ité concurrentielle

12POUVOIR

?Menaces?Industrie en sur- capacité (O>D) ?Saturation du marché européen ?Pression constante sur les marges bénéficiaires ?Normes environnementales et sécuritaires?Opportunités?Crise asiatique ?Marché des capitaux favorable à financer une acquisition ?Perspectives de développement dans les PVD (Mercosur)1.1.5 Synthèse

1.2 Le diagnostic interne

?But: identifier les forces et les faiblesses de l entreprise et définir ses avantagesconcurrentiels. ?2 outils: ?L 'analyse de la chaîne de valeur (Porter, 86) ?Analyse des ressources et compétences

1.2.1 Analyse de la

chaîne de valeur ?" l 'avantage concurrentiel », Porter (86) ?Principe: décomposer l 'entreprise en un ensemble d activités et identifier lessources potentielles d 'avantagesconcurrentiels.

1.2.1 Analyse de la

chaîne de valeur

1.2.1 Analyse de la

chaîne de valeur ?Avantage concurrentiel = compétencedétenue de manière exclusive parl 'entreprise. ?Doit répondre à plusieurs critères: ?basé sur une ressource rare ?détenu de manière durable par l 'entreprise ?difficile à imiter ?non substituable

1.2.1 Analyse de la

chaîne de valeurquotesdbs_dbs14.pdfusesText_20