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AMƒLIORER

LE REPORTING

I N T ƒ G R ƒ

LA VALEUR AJOUTƒE DE L"AUDIT INTERNE

France

Pays-Bas

Espagne

Royaume-Uni et Irlande

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Irlande) - tous droits rŽservŽs. Aucun extrait de cette publication ne peut tre reproduit sous quelque forme que ce soit sans

ISBN FR : 978-2-915042-69-6

Ce document est publiŽ par des instituts europŽens d"audit interne (IIA France, IIA Pays-Bas, de l"IIRC.

Membres du groupe de travail :

■Etienne Butruille, Directeur Gouvernance, Risque et ConformitŽ, KPMG ■Papiya Chatterjee, Senior Policy O?cer, IIA Royaume-Uni et Irlande ■JosŽ Ignacio Dominguez, Responsable de l"audit interne, Ezentis ■Sergio G—mez-Landero, CIA, CISA, ResponsabilitŽ sociale des entreprises, Enel/Endesa S.A

■Paul Kaczmar, FIIA, PrŽsident de l"IIA Royaume-Uni et Irlande, Directeur de l"audit interne et des risques,

PageGroup

■Bruno Lechaptois, Directeur adjoint du contr™le interne, Orange ■Patrice Lecoeuche, Directeur de l"audit interne, DANONE

■Philippe Mocquard, CIA, DŽlŽguŽ gŽnŽral de l"IIA France (IFACI - Institut Franais de l"Audit et du Contr™le

Internes)

■Eli Moe-Helgesen, AssociŽ, Risk Advisory, PwC ■ValŽrie Moumdjian, Directeur de l"audit interne et de la gestion des risques, SOLVAY SUEZ ■Michael van der Weide, Directeur de l"audit Groupe, ABN AMRO

Coordinateurs :

■Javier Faleato, CCSA, CRMA, DŽlŽguŽ gŽnŽral, IIA Espagne ■BŽatrice Ki-Zerbo, CIA, Directrice de la recherche, IIA France

Traduction revue par :

■Marie-Elisabeth Albert, CIA, Direction audit et risques Groupe, La Poste ■Julien CornuchŽ, CIA, ChargŽ de mission Audit Interne, MATMUT ■BŽatrice Ki-Zerbo, CIA, Directrice de la recherche, IFACI ■Bruno Lechaptois, Directeur adjoint du contr™le interne, Orange ■Philippe Mocquard, CIA, DŽlŽguŽ gŽnŽral, IFACI ■Jacques Renard, Consultant

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SOMMAIRE

La valeur ajoutŽe de l"audit interne

Questions frŽquentes sur le Reporting IntŽgrŽ ().........3

Introduction ˆ l"intention des administrateurs

et de la direction gŽnŽrale................................................................7

Guide ˆ l"intention des professionnels

de l"audit interne et de la gestion des risques ...........12 Les concepts fondamentaux et les principes de l" ....15 Les concepts fondamentaux de l" ..........................................15 Les principes directeurs de l" ......................................................17

1. StratŽgie et connectivitŽ ................................................................17

2. CriticitŽ et accessibilitŽ .....................................................................18

3. Exactitude et sincŽritŽ ......................................................................20

Le r™le de l"audit interne par rapport aux ŽlŽments

constitutifs de l"..............................................................................23

Contexte et structures de crŽation de valeur ............................23

2. Gouvernance ..........................................................................................24

3. Business Model ......................................................................................25

Suivi des objectifs et des rŽsultats .....................................................25

1. StratŽgie et allocation des ressources ..................................26

2. Performance ............................................................................................26

Gestion de l"incertitude .............................................................................28

1. Risques et opportunitŽs ..................................................................28

2. Perspectives .............................................................................................29

Annexes .................................................................................................31

1. Objectifs et mŽthodologie du groupe de travail .........31

2. L"Žventail des r™les de l"audit interne

3. Exemples d"initiatives d" et de r™les de l"audit

interne ...............................................................................................................33

Bibliographie ......................................................................................35

AMƒLIORERLE REPORTINGI N T ƒ G R ƒ

LA VALEUR AJOUTƒE DE L"AUDIT INTERNE

Introduction ˆ l"intention des administrateurset de la direction gŽnŽrale

Avant propos

Le Reporting IntŽgrŽ ( pour Integrated Repor- ting) est une Žvolution rŽcente porteuse de multi- ples dŽ?s. C"est pourquoi des instituts europŽens 1 a?liŽs ˆ l"Institute of Internal Auditors(IIA), ont lancŽ en avril 2014 un groupe de travail a?n d"expliquer en quoi et comment les auditeurs internes peu- vent contribuer ˆ mettre en place un processus e?cace de Reporting IntŽgrŽ et rŽpondre aux

Les recommandations du groupe de travail n"ont

Cadre de RŽfŽrence International des Pratiques Professionnelles de l"Audit Interne (CRIPP) de l"IIA, et sur une revue de la documentation portant sur l". Chaque section du Cadre de rŽfŽrence , ini- tiative de l"International Integrated Reporting Council (IIRC) orientŽe par le marchŽ, a ŽtŽ examinŽe a?n : ■d"apporter un Žclairage sur les concepts, prin- cipes et ŽlŽments constitutifs recommandŽs par l"IIRC ; ■d"identi?er les dŽ?s potentiels et les leviers tions ; ■de clari?er les enjeux sous-jacents de gouver- nance, de gestion des risques et de contr™le ; ■de prŽciser le r™le d"assurance et de conseil de l"audit interne ; ■de partager les bonnes pratiques, par exemple concernant la coordination avec d"autres fonc- tions. La prŽsente introduction donne un aperu des travaux du groupe de travail pour les organes de gouvernance et la direction gŽnŽrale.

Le guide

fournit des pistes d"action aux profes- sionnels de l"audit interne et de la gestion des risques. 1

IIA Royaume-Uni et Irlande.

Le Reporting IntŽgrŽ :une Žvolution signi?cative La culture du reporting a profondŽment ŽvoluŽ au plication obligatoire ou volontaire concernant le reporting ?nancier et extra-?nancier (telles que les rŽglementations europŽennes et nationales ou les de plus en plus nombreuses. Les organisations produisent di?Žrents rapports a?n de rŽpondre ˆ la demande externe des apporteurs de capital ?nancier, des agences de notation, des clients, des citoyens, etc. Par ailleurs, dans un contexte de rarŽ- faction des ressources et de concurrence accrue, elles cherchent ˆ obtenir des performances opŽ- rationnelles durables et ˆ nouer des relations

Žtroites avec leurs parties prenantes.

Le processus d" repose sur la Gestion IntŽgrŽe (ou Integrated Thinking) et donne lieu ˆ un Rapport

IntŽgrŽ pŽriodique.

L" porte sur la rŽalisation des objectifs de l"or- ganisation au ?l du temps et sur la communication qui s"y rapporte. Il s"agit donc d"un processus essentiel dans la mesure o il permet ˆ l"entreprise de communiquer sur sa dŽmarche globale de crŽation de valeur. une organisation crŽe de la valeur au ?l du des indications sur ce qui suit : ■les Ç capitaux È (les ressources et les rela- tions utilisŽes ou impactŽes par l"organi- sation), qu"ils soient de type ?nancier, manufacturier, intellectuel, humain, social et sociŽtal, ou environnemental ; crŽer de la valeur ˆ court, moyen et long terme. È tant sur le Reporting IntŽgrŽ, IIRC (2013), p. 12

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SYNTHéSE

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1

Ë propos du r™le de l"auditinterne

Bien qu"il n"appartienne pas ˆ l"audit interne de dŽterminer prŽcisŽment ce qui doit tre communiquŽ ou de dŽ?nir les procŽdures de communication externe sous-jacentes, il peut toutefois jouer un r™le central dans le cadre de cette nouvelle initiative de Reporting IntŽgrŽ. Le Code de DŽontologie de l"IIA invite les auditeurs internes ˆ adhŽrer aux principes d"intŽgritŽ et de transparence qui sous-tendent l". Les professionnels de l"audit interne interagissent quotidien- nement avec des acteurs clŽs qui occupent une place cen- trale dans le processus de Reporting IntŽgrŽ d"une organisation. L"audit interne bŽnŽ?cie d"une indŽpendance organisationnelle et d"une solide connaissance de l"entreprise la maturitŽ des processus de reporting et l"Žtat d"avancement de l"organisation dans la mise en place du Reporting IntŽgrŽ. d"une organisation pour apporter un Žclairage sur le interne : ■conna"t les processus de l"organisation ; ■peut avoir une in?uence sur la cohŽrence des indica- teurs communiquŽs entre les unitŽs opŽrationnelles; ■rŽalise des missions d"assurance permettant de ren- forcer la crŽdibilitŽ des indicateurs contenus dans le

Rapport IntŽgrŽ ;

■fournit des informations sur les risques potentiels pour l"organisation ; ■peut, par son positionnement, favoriser l"adoption de l" a?n d"amŽliorer et de renforcer la commu- nication avec les parties prenantes internes et externes. È Extrait de Integrated reporting and the emerging role of internal auditing, IIA (2013b). 2

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Le r™le d"assurance de l"audit interne peut prendre plusieurs formes : mission d"assurance sur le rap- port intŽgrŽ, focus sur les processus de gouver- nance, de gestion des risques et de contr™le qui sous-tendent les principaux objectifs du Reporting IntŽgrŽ, etc. L"implication de l"audit interne ne se limite toutefois pas ˆ l"Žvaluation des procŽdures de reporting. Il lui incombe Žgalement de fournir une assurance indŽpendante sur la ?abilitŽ des donnŽes et des chi?res intŽgrŽs au Rapport, et de s"assurer de l"existence d"une culture de la Gestion

IntŽgrŽe au sein de l"organisation.

Dans le cadre de sa mission de conseil, l"audit

interne peut Žgalement apporter des avis et des points de vue, en particulier lorsqu"une organisa- tion commence tout juste ˆ mettre en place son processus de Reporting IntŽgrŽ. Ce r™le, qui fait partie intŽgrante d"une bonne gouvernance, peut prendre plusieurs formes : promouvoir la valeur de l", faciliter la conception du processus et son contr™le lors de la phase de dŽploiement, encou- rager le dŽveloppement d"une Gestion IntŽgrŽe, etc. Le responsable de l"audit interne doit en outre dŽterminer le niveau de recours aux travaux d"au- tres prestataires (gestion du risque, contr™le interne, sŽcuritŽ de l"information, gestion de la qualitŽ, sŽcuritŽ et environnement, etc.). Il convient en e?et de tirer parti des travaux pertinents rŽalisŽs par d"autres acteurs de l"organisation. L"audit interne devrait encourager le dŽveloppe- ment d"une approche de Reporting IntŽgrŽ et sables de l"audit interne doivent se montrer proac- tifs dans l"anticipation des exigences des organes de gouvernance et dans l"appui qu"ils apportent ˆ la Gestion IntŽgrŽe.

SYNTHéSE

QUESTIONS FRƒQUENTES SUR

LE REPORTING INTƒGRƒ ()

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Pourquoi mon organisationdevrait-elle s"approprier cettenouvelle initiative dereporting ? Les organisations doivent prendre conscience de l"accroisse- externe et les comprendre. Elles doivent tre prtes ˆ adapter leur fonctionnement a?n de produire des informations ?ables et utiles ˆ la prise de dŽcision. Parce qu"il se concentre sur la valeur crŽŽe par une organisation ˆ court, moyen et long terme, le Reporting IntŽgrŽ () reprŽsente une occasion unique de dŽvelopper et d"amŽliorer l"information et sa di?u- sion en interne comme en externe. Bien conu et mis en la coordination des e?orts de l"organisation.

Qu"est-ce que le Reporting IntŽgrŽ ?

L"IIRC a publiŽ le Cadre de rŽfŽrence international portant sur le Reporting IntŽgrŽ en dŽcembre 2013. Ce document constitue une Žtape dŽcisive dans l"Žvolution vers des processus de reporting plus cohŽrents et e?caces. Le Cadre porte sur la crŽation de valeur au ?l du temps gr‰ce ˆ di?Žrentes catŽgories de Ç capitaux È ne se limi- dŽmarche va bien au-delˆ de la compilation des types de reporting externe existants. L"objectif ?nal est d"expliquer comment l"organisation exploite ses Ç capitaux È en intŽ- grant leurs e?ets. Ce processus repose sur une culture de Gestion IntŽgrŽe di?usŽe dans l"ensemble de l"organisa- tion et sur le dŽcloisonnement des silos internes comme mŽthode d"amŽlioration de la performance globale. Le Cadre de rŽfŽrence pose les principes et les points d"en- trŽe de l". Ce faisant, il contribue ˆ amŽliorer la qua- litŽ de l"information disponible pour les apporteurs de capital ?nancier et les autres parties prenantes. En interne, il permet une allocation plus e?cace et plus rentable des di?Žrents capitaux, ainsi qu"une gestion solide du risque et des opportunitŽs.

Pour plus d"informations, voir : www.theiirc.org

3 4

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QUESTIONS FRƒQUENTES SUR LE REPORTING INTƒGRƒ ()

Reporting

IntŽgrŽ

AmŽlioration

de l"interaction avec les parties prenantes

CompatibilitŽ /

ConformitŽ avec

les besoins de reporting

Performance

de l"organisation CrŽation de valeur ˆ court, moyen et long terme

Les avantages potentiels de l" sont multiples

2 (Eccles et Armbrester, 2011 ; ACCA, 2014 ; Crutzen, 2014): ■AmŽlioration de l"interaction avec les par- ties prenantes :L" contribue ˆ amŽliorer les relations avec l"ensemble des parties pre- nantes, et permet de mieux cerner leurs attentes. Les principales parties prenantes, comme les apporteurs de capitaux ?nanciers, les analystes et les fournisseurs de donnŽes, recherchent des informations ?ables, en parti- culier sur les capitaux immatŽriels dont la comptes ?nanciers.

En complŽment, cette interaction a des e?ets

de marchŽ induits en termes de rŽduction du cožt du capital, de compŽtitivitŽ, de commu- nication avec di?Žrents types de clients et de rŽduction des risques liŽs ˆ la cha"ne d"appro- visionnement. ■Performance de l"organisation : L" permet de mieux comprendre les indicateurs clŽs de performance re?Žtant le Business Model et la stratŽgie de l"organisation, ainsi que fonctions a?n d"amŽliorer la prise de dŽcision 2 Voir Understanding transformation: Building the business case for Integrated Reporting (IIRC, 2002) et Realizing the bene- ?ts: The impact of Integrated Reporting (IIRC, 2014). ■mettre un terme aux insu?sances dues ˆ la multiplicitŽ des rapports et des proces- sus de reporting ; ■dŽcloisonner les silos et encourager la rŽ?exion commune ; ■fournir aux parties prenantes un docu- ment unique relatif ˆ la crŽation de valeur et ˆ la performance ; ■faire preuve de bon sens et tre cohŽrent avec les engagements concernant le dŽveloppement durable lorsqu"ils sont

GRI (2013), The sustainability content of inte-

grated reports - a survey of pioneers. 5

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QUESTIONS FRƒQUENTES SUR LE REPORTING INTƒGRƒ () et l"allocation des capitaux. L" participe au risques en favorisant leur Žvaluation des risques au regard des opportunitŽs et vice- versa. L" vŽhicule les valeurs de l"entreprise. Ë cet

Žgard, il a un impact positif sur les perfor-

mances actuelles et futures du personnel 3 ■CompatibilitŽ / ConformitŽ avec les normes internes et externes de reporting. Les organisations sont confrontŽes ˆ une ?nancier et extra-?nancier. Qu"il s"agisse d"exi- gences contractuelles ou rŽglementaires, elles devraient tre prtes ˆ y rŽpondre et ˆ donner une assurance aux organes de gouvernance. Tous ces avantages contribuent ˆ la crŽation de valeur ˆ court, moyen et long terme. L" est de la rŽputation de l"organisation, et est l"occasion de mettre en Žvidence les actifs immatŽriels. Pourquoi la Ç GestionIntŽgrŽe È est-elleimportante ? Le reporting externe n"est que l"un des aspects de l" (Giovannoni E. and Fabietti G., 2013). Pour maintenir le processus et Žtablir un vŽritable lien avec la crŽation de valeur, l" doit s"ancrer dans l"activitŽ via la Ç Gestion IntŽgrŽe È, qui permet une ■une gestion e?cace des connaissances des principaux acteurs (administrateurs, directeurs gŽnŽraux et directeurs opŽrationnels, respon- rapports de dŽveloppement durable, gestion- naires de risques, auditeurs internes, etc.) ; ■l"alignement avec d"autres outils de gestion (par exemple, plans d"activitŽ (business plans), de suivi et de reporting sur les enjeux sociaux 3 Cf. www.theiirc.orgpour les Žtudes sur les consŽquences posi- tives de l" sur les collaborateurs. 4 Ce document a ŽtŽ publiŽ en juillet 2014 par l"IIRC Ç a?n de dŽbattre des dŽ?s pratiques et techniques liŽs ˆ la crŽdibilitŽ et ˆ la con?ance dans l" È. Un rŽsumŽ des rŽponses obtenues sera publiŽ par l"IIRC en 2015. La Gestion intŽgrŽe (Integrated Thinking) est la prise en compte active, par une organisa- tion, des relations entre les di?Žrentes unitŽs opŽrationnelles et fonctionnelles et avec les capitaux qu"elle utilise ou impacte.

Ce mode de gestion conduit ˆ un processus

de dŽcision intŽgrŽ et ˆ l"adoption de mesures tenant compte de la crŽation de valeur ˆ court, moyen et long terme.

Assurance on : an introduction to the dis-

cussion,IIRC (2014), p. 5 4 de gestion ad hocpour dŽcloisonner la rŽ?exion. L"audit interne peut se rŽvŽler un atout fondamen- tal pour la Gestion IntŽgrŽe, par la transmission de sa solide connaissance de l"organisation et l"exploi- tation de ses interactions quotidiennes avec les principaux contributeurs de l". 6

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QUESTIONS FRƒQUENTES SUR LE REPORTING INTƒGRƒ ()

Reporting ?nancierReporting IntŽgrŽ

RŽ?exionIsolŽeIntŽgrŽe

PatrimoineCapital ?nancier

Toutes les catŽgories decapitaux

PrioritŽsPassŽ, aspects ?nanciers

PassŽ et futur,connectŽes / stratŽgiques Horizon temporelCourt termeCourt, moyen et long terme

Con?ance

Communications externeslimitŽes

quotesdbs_dbs19.pdfusesText_25