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Table des matièresV
Table des matières
Avant-propos 1
Introduction générale3
Partie 1 Stratégie
Chapitre 1Analyse de l"environnement et compréhension de la concurrence 17
1 L"environnement externe 18
2 La dynamique concurrentielle 55
Chapitre 2Évaluer l"attractivité d"un domaine d"activité 65
1 L"attractivité intrinsèque 65
2 L"attractivité relative 73
3 Les systèmes concurrentiels 74
Chapitre 3Des ressources et compétences à la compétitivité 79
1 L"analyse interne : de la chaîne de valeur aux compétences 80
2 Ressources et compétences : utiliser les effets de levier, valoriser
le portefeuille, et évaluer la marge de manuvre des concurrents 96
Chapitre 4Évaluer la position concurrentielle 103
1 Valoriser le portefeuillede ressources et de compétences 103
2 Évaluer la marge de manuvre des concurrents 111
3 Une évaluation dynamique 119
VITable des matières
Chapitre 5L"avantage concurrentiel 123
1 La nature de l"avantage concurrentiel 124
2 Avantage de coût et volume de production 128
3 Les avantages fondés sur une recomposition de l"offre :
différenciation et low cost 146
Chapitre 6De la proposition de valeur au business model : comment créer, partager et s"approprier de la valeur 163
1 La proposition de valeur : " fonder » une offre à potentiel 164
2 Le business model : " former » une offre à potentiel 180
Chapitre 7Stratégies de croissance et voies de développement : spécialisation et diversification 195
1 La spécialisation 197
2 La diversification stratégique 203
3 Les modes de développement 218
Chapitre 8La globalisation et les options stratégiques 223
1 Les forces de globalisation 224
2 La dynamique de la concurrence internationale 231
3 Stratégie internationale et avantages concurrentiels 237
4 L"internationalisation et la réorganisation de la chaîne
de valeur de l"entreprise 249
Chapitre 9Diversification et corporate strategy 257
1 Qu"est-ce que la corporate strategy ? 259
2 La segmentation stratégique 262
3 Les modèles de portefeuille d"activités 267
4Corporate strategy, diversification et création de valeur 281
5 Recherche synergies désespérément 290
Chapitre 10Les stratégies d"acquisition 299
1 Les motivations des fusions et acquisitions 301
2 Le processus d"acquisition 317
Chapitre 11Les alliances stratégiques 333
1 Définition des alliances : l"ambiguïté coopération/compé
tition 333
Table des matièresVII
2 Pourquoi s"allier avec un concurrent ? 337
3 Les pièges des alliances 343
4 Trois grands types d"alliances 348
5 Dynamique et management des divers types d"alliances 354
Chapitre 12Stratégie et développement durable 361
1 Les enjeux d"environnement de l"activité économique 361
2 Les enjeux sociaux de l"activité économique 370
3 Business et " licence to operate » 372
4 Actionnaires et parties prenantes 378
5 Business models existants et développement durable 389
6 Aligner le système de gestion du développement durable
sur les intentions stratégiques 395
Partie 2 Structure
Chapitre 13Éléments de base d"une théorie de la structure 411
1 Définitions 411
2 Les déterminants de la structure 416
3 Différenciation-intégration 425
4 Structures et complexité 430
5 Structures et cultures 432
6 Le changement organisationnel 437
Chapitre 14Les structures mono-dimensionnelles 443
1 La structure fonctionnelle 444
2 La structure divisionnelle 452
3 Les structures de transition 463
Chapitre 15Les structures multi-dimensionnelles 473
1 La structure matricielle 473
2 Les projets 481
3 Mise en uvre des structures multidimensionnelles 489
Chapitre 16Les défis à relever 497
1 S"internationaliser 497
VIIITable des matières
2 Concilier taille et réactivité
508
3 Mobiliser les compétences et les synergies 517
4 Accélérer les innovations 528
Chapitre 17Le changement organisationnel 533
1 L"approche théorique du changement 533
2 L"évolution de la conception du changement 535
3 La mise en uvre du changement 546
4 Une vision systémique du changement 556
Chapitre 18Au-delà de la contingence 561
1 Une modélisation de la diversité 563
2 Le renouvellement du paradigme des structures 569
Partie 3 Décision
Chapitre 19Planification d"entreprise et management stratégique 597
1 Définition de la planification d"entreprise 597
2 Évolution des systèmes classiques de planification 598
3 La crise de la planification 605
4 Architecture des systèmes de planification stratégique 607
5 Les fonctions potentielles de la planification 617
6 La planification : s"en servir ou pas 620
Chapitre 20Les modèles fondamentaux des processus de décision 625
1 Le modèle de l"acteur unique 628
2 Le modèle organisationnel 632
3 Le modèle politique 638
4 Le modèle de la poubelle 641
Chapitre 21Processus de décision et maîtrise de la stratégie 645
1 Le modèle de la politique organisationnelle 645
2 L"incrémentalisme logique 653
3 L"incrémentalisme cognitif 659
Table des matièresIX
Partie 4 Identité
Chapitre 22De la culture à l"identité 669
1 Les textes fondateurs : Selznick, Barnard, LCAG 669
2 L"idée de culture : l"engouement des années quatre-vingt 672
3 Critique de la notion de culture : de la culture à l"identité 684
Chapitre 23L"identité 689
1 L"identification, l"identité et l"action collective 689
2 Les cinq facettes des identités organisationnelles 693
3 La focalisation de l"identité 706
Chapitre 24Gérer les identités d"entreprise 713
1 La gestion de la corporate reputation 714
2 Action interne sur l"identité : la démarche clinique par entret
iens et restitution 725
3 Gérer les identités d"entreprises multiples 728
Chapitre 25Le leadership 733
1 Une littérature pléthorique 733
2 Notre approche 736
3 Le travail de rôle du dirigeant 739
4 Approche psychanalytique du leadership 743
Chapitre 26Du knowledge management à l"entreprise apprenante : le
Learning Mix
749
1 Le Learning Mix : un modèle intégrateur 750
2 La technologie : les systèmes d"information 751
3 Organisation : une structure apprenante 752
4 La gestion d"un portefeuille de connaissances 754
5 Une identité apprenante 755
Conclusion générale761
XTable des matières
Cas d"application
Cas Vivendi Universal : corporate strategy et création de valeur769
Cas Swissair805
Grands auteurs en stratégie 837
Glossaire849
Bibliographie857
Index des concepts871
Index des sociétés875
Avant-propos
Cet ouvrage est le fruit du travail collectif du département Straté gie et Poli- tique d"entreprise du Groupe HEC. Ayant pour but d"intégrer les multiples facettes du métier de dirigeant, il formalise les enseignements donné s par les auteurs depuis une trentaine d"années auprès d"étudiants, de cadres et de diri- geants d"entreprise. Il manifeste en outre leur expérience du mond e indus- triel, acquise au cours de nombreuses actions de recherche et de conseil Un tel ouvrage constitue un apport essentiel, tant à l"enseignemen t qu"à la pratique du management stratégique. Il regroupe dans une vision globa le des disciplines qui étaient jusqu"à présent déconnectées, dans la littérature comme dans la formation. En ce sens, il représente pour tous, étudiants, professeurs, consultants et cadres dirigeants, un outil de travail efficace. Cette quatrième édition, très largement refondue et enrichie, p résente aussi bien les concepts de base que les réflexions les plus avancées, en s"efforçant toutefois de ne pas sombrer dans les effets de mode. Destiné aux étudiants, aux cadres et aux dirigeants d"entrepris e, cet ouvrage a été conçu et testé à leur contact. Depuis près de vi ngt ans, il constitue la référence de base de nos enseignements. Les auteurs adressent leurs remerciements aux élèves de l"éc ole HEC, aux participants du MBA-HEC, aux étudiants du doctorat HEC et aux stagiai res d"HEC Management qui, par leur curiosité et leur exigence, ont lar gement contribué à l"enrichissement de leur réflexion. Enfin, cet ouvrage n"aurait jamais pu voir le jour sans la collaborat ion efficace de nos éditrices.
Strategor,
Jouy-en-Josas, 2004.
Introduction générale
La politique d"entreprise est l"une des plus jeunes sciences du manage- ment. Son objet est l"entreprise en tant qu"acteur de la vie économique et sociale. Elle vise à connaître les déterminants, endogènes e t exogènes, de cet acteur, afin d"expliquer ses comportements passés, de prévoir, et surtout d"orienter ses comportements futurs. Ses finalités en font ainsi l a discipline la plus directement liée à la direction générale d"entrep rise, la plus utile à l"exercice du métier de dirigeant. Elle considère l"entreprise comme une totalité (ce qui est pré cisément le point de vue d"une direction générale), alors que les autres f onctions, que ce soit le marketing, la production, la gestion du personnel ou la finance, par exemple, n"en concernent qu"un aspect. Plus qu"une synthèse des autres fonctions, la politique d"entreprise vise à réaliser la maît rise d"un domaine spécifique, qui commence là où celles-ci s"arrêtent, et q ui se définit comme celui du libre arbitre des dirigeants d"entreprise. Elle utilise les informations venant des autres fonctions ainsi que des méthodologies qui lui sont propres, mais elle ne se laisse emprisonner ni par les unes ni par les autres. C" est tout le sens du terme politique, qui trouve ses racines dans le gouvernement sou- verain, par les citoyens libres, de la cité-État de la Grèce an tique. Si l"on conçoit l"entreprise comme une entité poursuivant de s objectifs propres, par les voies et les moyens qu"elle se donne, et si l"on accepte qu"elle puisse être objet de science, alors la politique d"entr eprise est la science de la liberté de l"entreprise. Cette liberté se manifeste d"abord par le choix des objectifs généraux que l"entreprise entend poursuivre, et des stratégies qu"elle d
éveloppe à
cette fin. Ce que l"on appelle la stratégie, à l"intérieur même de la poli- tique d"entreprise, correspond à l"exercice difficile de ces ch oix. C"est un domaine de connaissance déjà plus ancien, qui s"est construit à partir des
4INTRODUCTION GÉNÉRALE
théories économiques appliquées à l"entreprise, et où la notion de concur- rence était la base de tout raisonnement. C"est d"ailleurs en référence à cette notion, qui évoq ue un état de guerre entre les combattants que sont les entreprises sur un terrain représe nté par le marché, que les premiers théoriciens ont adopté le terme de str atégie. Lui aussi d"origine grecque, il se réfère à l"armée, et au général qui dispose ses troupes sur le champ de bataille. Il s"agit donc d"une analogie ; comme toute analogie, elle est très utile mais possède ses limites. En réac tion à ces partis pris, les théories de la stratégie développées à HEC mett ent l"accent sur les stratégies d"alliance, celles qui se développent précisément dans un contexte où compétition et coopération coexistent. Des stratégies concurrentielles pures et dures aux stratégies coop
ératives,
il y a ainsi un vaste champ d"action pour les dirigeants d"entrepr ise, lequel a fait l"objet de nombreuses analyses : elles sont présentées dans la première partie de cet ouvrage. Un grand nombre d"approches se sont succédées, depuis le premie r modèle développé dans les années soixante à l"universi té de Harvard. Le lecteur trouvera, tout au long de cette première partie, non seulemen t la des- cription synthétique de chaque approche, mais encore son analyse crit ique, ainsi que l"indication des situations concrètes dans lesquelles il apparaît par- ticulièrement pertinent. Les méthodes d"analyse stratégique ne sont cependant que la pre mière face de la politique d"entreprise, la plus visible et donc la mieux c onnue. Mais il apparut très tôt qu"elles ne pouvaient seules rendre co mpte de la réa- lité du métier de dirigeant. En effet, le choix d"une stratégie étant supposé acquis, sa mise en uvre n"a rien d"évident, car elle passe par une répartition des t
âches à l"intérieur
de l"entreprise, du sommet à la base. Cette répartition impliqu e un nombre de personnes d"autant plus élevé que l"entreprise est grande ; ces personnes sont d"autant plus différentes les unes des autres, par leurs comp
étences,
leurs méthodes ou leurs façons de voir, que les tâches à acc omplir deman- dent une grande spécialisation. Tout ceci complique le rôle des di rigeants, obligés de déléguer leurs responsabilités en cascade au trav ers de l"organisa- tion et d"imaginer des moyens de coordination de cet ensemble complex e. Cet aspect de la direction générale d"une entreprise est dés igné sous le terme de structure, et on le symbolise souvent par un organigramme. Il s"agit de la structure de répartition des tâches aussi bien que des liens ex istant entre les différents responsables de ces tâches. La deuxième partie de cet ouvrage est consacrée à l"étude de la structure de l"entreprise. Mais elle va beaucoup plus loin que ce que l"on a ppelait autrefois la mise en uvre de la stratégie. Elle apprend certes au lecteur à lire un organigramme comme on lit un bilan, c"est-à-dire à y dé couvrir tout ce qui s"y cache, mais elle lui fait également prendre conscience de la rela- tion très étroite qui unit stratégie et structure. Car s"il est exact qu"une stra- tégie, pour être mise en uvre avec succès, suppose que la s tructure lui soit
Introduction générale5
adaptée, une structure donnée influence, de façon très impor tante, la straté- gie qui sera choisie. C"est un peu l"histoire de la poule et de l"
uf : la stra-
tégie est le produit d"une structure qui lui préexiste, mais el le engendre à son tour une structure nouvelle. Là encore, il existe une série de modèles qui proposent une cod ification des rapports existant entre stratégie et structure. Ils étaient au début assez simples et associaient un type de structure à un type de stratégie , au sein de ce que l"on a appelé une théorie des stades de développement de l"entre- prise. Progressivement sont apparues des théories dites contingentes de cette relation, refusant les principes universels et mettant en avant l"idé e que ça dépend : le type de structure le plus performant dépend d"un certain nombre de facteurs, tels que la nature de l"activité ou de la concurrence . Cette appro- che a donné naissance à une deuxième génération de modè les, eux aussi pré- sentés et commentés dans la deuxième partie, à l"aide d" un grand nombre d"exemples concrets. Les analyses plus récentes, menées à HEC notamment, ont cependa nt fait apparaître que les approches contingentes étaient elles-mêmes t rop limitées, car elles négligeaient l"aspect politique du choix de la structure . Une entre- prise n"est pas un meccano, même complexe : c"est avant tout un groupe humain, lui-même divisé en sous-groupes. Toute transformation de l a struc- ture affecte ces différents groupes en termes de responsabilité et de pouvoir. Elle est donc naturellement elle-même un enjeu de pouvoir, au-delà des rai- sons plus ou moins mécaniques mises en avant pour la justifier ou, au contraire, la condamner. Il y a donc, dans tout choix de structure, un certain arbitraire, qui n" est autre qu"un espace de liberté politique pour ceux qui font ce choix. C"est ce que le lecteur découvrira à travers les approches les plus récentes. Ainsi sera terminée l"analyse de la deuxième face de la politiq ue d"entre- prise, qui complète la première en interaction avec elle ; la dynamique stra- tégie-structure reste d"ailleurs encore pour beaucoup d"auteurs l"essentiel de la politique d"entreprise. Mais il n"en va pas de même dans cet ouvrage, où a été justement mis en évidence, au terme des deux premières parties, l"espace de liberté qui existe dans le choix d"une stratégie comme dans celui d"une structure. L"entreprise, objet de connaissance, est le sujet de cette liberté : l"entreprise tout entière et pas seulement sa tête, ses dirig eants sup- posés que nous avons jusqu"à présent évoqués, par comm odité, sans les défi- nir. Qui, en effet, exerce ces choix ? Voilà la question que les théoriciens de la stratégie ou de la structure oublient le plus souvent de se poser, comme si l"entreprise, en tant qu"être agissant, était une boîte n oire parfaitement impé- nétrable, que l"on pourrait symboliser par un hypothétique et t out puissant dirigeant ! Dans la réalité, ce dirigeant n"existe pas toujours, et lorsqu" il existe, il est beaucoup moins puissant que les modèles ne le supposent. Les choix qu "on lui prête ne sont pas forcément les siens, car bien souvent il ne fait qu"enté- riner ceux qu"on lui propose. Certains semblent même avoir été opérés tout
6INTRODUCTION GÉNÉRALE
seuls, tant ils apparaissent comme le produit d"une histoire plus que celui d"une décision délibérée et datable. L"être d"un e entreprise ne peut donc se laisser saisir à travers son dirigeant, mais bien plutôt à trav ers les processus réels de décision qui le façonnent peu à peu : c"est l"objet de la troisième partiequotesdbs_dbs14.pdfusesText_20
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