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EEXXTTEERRNNAALLIISSAATTIIOONN
DDEESS AACCTTIIVVIITTEESS LLOOGGIISSTTIIQQUUEESS ::AANNAALLYYSSEE CCOONNC
CEEPPTTUUEELLLLEE EETT PPRROOPPOOSSIITTIIOONNSS TTEESSTTAABBLLEESSDDEERRIIVVEEE
ESS DDEE LLAA TTHHEEOORRIIEE DDEESS CCOOUUTTSS DDEE TTRRAANNSSAACCTTIIOONNVera IVANAJ
etYvette MASSON-FRANZIL
Université Nancy 2
Cahier de Recherche n°2006-03
GREFIGE - CEREMO
Université Nancy 2
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EEXXTTEERRNNAALLIISSAATTIIOONN DDEESS AACCTTIIVVIITTEESS LLOOGGIISSTTIIQQUUEESS :: AANNAALLYYSSEE CCOONNCCEEPPTTUUEELLLLEE EETT PPRROOPPOOSSIITTIIOONNSS TTEESSTTAABBLLEESS DDEERRIIVVEEEESS DDEE LLAA TTHHEEOORRIIEE DDEESS CCOOUUTTSS DDEE TTRRAANNSSAACCTTIIOONN..VVeerraa IIvvaannaajj
Maître de Conférences
ENSIC de Nancy, Institut National Polytechnique de Lorraine1, rue Grandville -BP 20451
54 001 Nancy
Tel : 03 83 17 50 87
Fax : 03 83 35 08 11
ivanaj@ensic.inpl-nancy.frYYvveettttee MMaassssoonn FFrraannzziill
Docteur en Sciences de Gestion
Université Paul Verlaine METZ, ESM/IAE
3, place Edouard Branly
57070 Metz
massonyvette@wanadoo.fr Une version anglaise de ce papier a été présentée par les auteurs à la XVème
Conférence Internationale de
Management Stratégique (13-16 juin 2006) à ANNECY (74000).RREESSUUMMEE
Ce travail de recherche propose une appréhension conceptuelle des déterminants de ladécision d'externalisation logistique à la lumière de la théorie des coûts de transaction
(T.C.T.). La décision d'externalisation est d' abord expliquée à travers l'influence directe de trois attributs fondamentaux de la transaction : spécificité des actifs, incertitude et fréquence. Elle est ensuite expliquée par l'influence indirecte d'autres variables contextuelles organisationnelles : la taille de l'entreprise, son niveau de compétences et le niveau de structuration de la fonction logistique dans l'entreprise.AABBSSTTRRAACCTT
The research work presents the determinants to the decision of logistic outsourcing in light of the transaction cost economics theory (T.C.E.). The decision is first explained thanks to the direct influence of three features of transaction: assets specificity, uncertainty and frequency. The decision is then explained thanks to the indirect influence of three contextual variables: size, level of expertise and degree of structure of the logistic function.IINNTTRROODDUUCCTTIIOONN
Depuis le début des années 1990, les pratiques mondiales d'externalisation des activités logistiques s'amplifient, accusant une croissance annuelle de quelque 10% (Sohail & Sohal, 2003).Selon l'enquête " Cap Gemini Ernst & Young » (2002), les taux de recours aux prestataires logistiques
s'établissent à 94% pour l'Europe, 78% pour l'Amérique du Nord, 92% pour l'Asie pacifique.L'engouement de la pratique managériale pour
le phénomène d'externalisation logistique s'esttraduit par un intérêt similaire au niveau de la littérature (Razzaque & Sheng, 1998). A l'usage des
managers, des articles et des ouvrages de vulgarisation font souvent état de recettes miracles (best
practices) pour des opérations d'externalisation réussies. Or cette littérature ne se réfère à aucun cadre
théorique rigoureux (Lynch, 2001) et elle reste essentiellement descriptive (Knemeyer, Corsi, &Murphy, 2003). Les travaux de recherche existants sont souvent partiels et se consacrent uniquement à
un segment particulier de la chaîne logistique, tel que la distribution physique (Aertsen, 1993; Ballou,
1999), l'entreposage de marchandises (Maltz, 1994), le transport ou la logistique sur mesure (Grand,
1997; Guérin & Lambert, 2000), le transport à l'exportation (Stank & Maltz, 1996; Bigras &
Désaulniers, 1998), la fonction logistique intégrée (Rabinovitch & al., 1999), la Supply Chain(Amami, 2001). Dans ces recherches, l'accent est davantage mis sur l'étude des configurations et des
relations résultant d'une décision d'externalisation logistique que sur les déterminants de cette décision
( Menon, Macginnis & Ackermann, 1998 ; Tage, 2000 ; Amami, 2001 ; Kannan & Tan, 2002).La théorie des coûts de transaction, inspirée des travaux célèbres de Coase (1937) et essentiellement
développée par Williamson (1975, 1979, 1981a, 1981b, 1985 a,b), est considérée par de nombreux
auteurs comme un paradigme " dominant » dans l'étude des organisations (Coriat & Weinstein, 1995
; Gabrié & Jacquier, 1995 ; Gomez, 1996 ; Brousseau, 1997 ; Joffre, 1999; Koenig G., 1999 ;Ghertmann, 2000 ; David & Han, 2004). Cette théorie constitue également l'approche théorique la
plus mobilisée dans la littérature académique pour expliquer la décision d'externalisation (Willcocks &
Lacity, 1995). Cependant, malgré le potentiel que représente la T.C.E. pour l'investigation duphénomène de l'externalisation, dans le domaine logistique, cette théorie a été peu exploitée
(Ngwenyama & Bryson, 1999), à l'exception du travail de Bienstock et Mentzer (1999). Or, la théorie
des coûts de transaction offre une argumentation appropriée à la préoccupation majeure de la firme
dans une démarche d'externalisation logistique qui est : la recherche d'une minimisation des coûts de
production et des coûts de transaction. En effet, bien que selon Bullen (2004) la décisiond'externalisation puisse être appréhendée efficacement sous l'angle d'une douzaine d'approches
théoriques diverses (par ex. : les théories de la " Division du travail », de la " Coordination », des
" Coûts de transaction », des " Compétences clés », de " L'unité de l'avantage compétitif », du
" Pouvoir », de " l'Agence », de la " Stratégie concurrentielle », du " Partenariat », de la
" Dépendance en ressources » et enfin des " Jeux »), le paradigme de la décision rationnelle reste le
plus sollicité car les motivations économiques semblent être prioritaires (Jurison, 1995).Compte tenu de ces éléments, et de l'importance stratégique d'une décision d'externalisation
(Hamdouch, 1996; Tage, 2000), il nous apparaît particulièrement opportun de s'interroger sur les
déterminants majeurs de cette décision à la lumière de la théorie des coûts de transaction. Compte tenu
des spécificités inhérentes à la logistique, quels sont les attributs de la transaction qui méritent d'être
retenus quant à l'explication de la décision d'externalisation? Quelle est la nature des relations directes
qui peut y avoir entre ces attributs et le choix de l'entreprise d'externaliser ou d'internaliser son
activité logistique? En plus, les relations entre les attributs de la transaction et le processus de décision
peuvent être beaucoup plus complexes qu'une simple relation directe , telle qu'elle a été déjà décrite
dans des recherches précédentes. D'autres facteurs contextuels peuvent peut-être influencer ces
relations ? La question est alors : quels sont ces facteurs contextuels et quelle est la nature de leur
influence dans la relation ? Leur influence modère-t-elle ou renforce-t-elle la relation entre les attributs
de la transaction et la décision d'externaliser l'activité logistique?Cette approche investit ces questions. L'objectif est d'explorer, en utilisant la théorie des coûts
de transactions, l'influence des attributs de la transaction sur la décision d'externalisation des activités
logistiques. Nous portons ainsi notre attention sur les motivations économiques de la décision d'externalisation selon une perspective plutôt macro.Dans l'ensemble, nous argumentons que la spécificité des actifs, l'incertitude de la transaction
et la fréquence de la transaction constituent des variables pertinentes quant à l'explication de la
décision d'externalisation des activités logistiques. Nous supposons que des niveaux faibles de
spécificités des actifs, de l'incertitude et de la fréquence sont positivement liés à la décision de lafirme d'externaliser ses activités logistiques. Nous argumenterons en plus que des facteurs contextuels
organisationnels, tels que la taille de l'entreprise, son niveau de compétences et la place de lalogistique dans l'entreprise modèrent la relation entre les attributs de la transaction et la décision
d'externalisation. Enfin, nous supposons qu'une grande taille de l'entreprise, un faible niveau decompétences et une fonction logistique peu structurée peuvent renforcer, de façon positive, la décision
de l'entreprise à externaliser son activité logistique. Afin de mieux asseoir les développements ultérieurs sur l'explication transactionnelle de ladécision d'externalisation logistique, nous commencerons notre présentation par les définitions de la
logistique et de l'externalisation. Au préalable, il est important de préciser que notre recherche se situe
au niveau du donneur d'ordre dans une perspective inter-organisationnelle 111.. LLEESS CCOONNCCEEPPTTSS MMOOBBIILLIISSEESS :: DDEEFFIINNIITTIIOONN
1.1. LLAA LLOOGGIISSTTIIQQUUEE
1En effet, d'autres niveaux d'analyse sont possibles, par ex. : au niveau du donneur d'ordre mais dans une
perspective inter-organisationnelle ou au niveau du prestataire...Dans le domaine de la logistique, de nombreux écrits ont vu le jour (Sohail & Sohal, 2003) aboutissant
à une multitude de définitions du concept de la logistique (Masson-Franzil, 2003) et du phénomène
d'externalisation (Tage, 1999). Au vu de ces écrits (Colin & Paché, 1988 ; Paché, 1994 ; Halley,
1999 ; Samii, 2000 ; Colin, 2002), la logistique est présentée comme étant une combinaison de flux
physiques et informationnels. Nous définissons alors la logistique comme la gestion et la maîtrise
globale des flux physiques et informationnels, soit par des moyens propres, soit par des moyensexternalisés, le long d'une chaîne allant de l'input à l'output, et englobant toutes les opérations de
transport, stockage, manufacturing, packaging, distribution... etc., pour la satisfaction du client et dans
les conditions optimales de performance pour l'entreprise.La logistique a connu plusieurs phases d'évolution : fonction de soutien dans les années 1960,
elle est progressivement devenue stratégique et l'émergence du Supply Chain Management dans les
années 1990 en atteste. Le Supply Chain Management, défini par Stock et Lambert (2001) comme la
composante de huit business : " Le management des relations clients, des services à la clientèle, de la
demande, des ordres, des flux, des approvisionnements, de la commercialisation et du développement
des produits et des retours 2 »constitue une stratégie logistique en vogue. De nombreux travaux anglo- saxons s'y consacrent comme par ex. ceux de Bowersox, 1997, Christopher, 1998 ; Larson etHalldorson, 2002).
11..22.. LLEESS CCOONNCCEEPPTTSS DD''EEXXTTEERRNNAALLIISSAATTIIOONN EETT DD''EEXXTTEERRNNAALLIISSAATTIIOONN LLOOGGIISSTTIIQQUUEE
Sur un plan théorique, le concept d'externalisation a fait l'objet de nombreux travaux derecherche et les définitions données sont nombreuses et variées (Masson-Franzil, 2005). Le concept a
été souvent évoqué comme synonyme d'autres notions plus anciennes, comme la sous-traitance ou
l'impartition, bien que ces concepts recoupent des réalités différentes. A ce niveau, on peut notamment
mentionner l'influence des travaux précurseurs de Barreyre (1968) sur l'impartition. Cet auteur, définit
l'impartition comme " l'action par laquelle un agent économique charge un autre agent de laproduction d'un bien destiné à entrer dans la combinaison du produit final de l'agent impartiteur
considéré ». Dans les années 70, les pratiques d'impartition se cantonnaient plutôt à la production de
biens. Cependant, à partir des années 1990, leur champ d'application s'élargit à des fonctions de
soutien ou administratives de l'entreprise, jusqu'alors inconnues en terme d'externalisation (Perrotin et
Loubère, 2001). La décision d'externalisation devient ainsi un acte stratégique, se traduisant comme la
2 " S.C.M. involves eight business processes: customers' relationship management, customer servicemanagement, demand management, order fullfilment, manufacturing flow management, procurement, product
development/commercialization and returns. (...) », Stock J.R. et Lambert D.M., Strategic Logistics
Management, 4th ED., (McGraw-Hill Irwin, Boston, MA, 2001).volonté des firmes de se recentrer sur leur coeur de métier ou de rechercher des savoir-faire manquants
à l'externe.
La multiplication des travaux de recherches sur d'externalisation, a cependant conduit à une certaine
stabilisation du concept aujourd'hui. Barthélemy (2001, pp. 7-8), dans son travail de recherche sur les
stratégies d'externalisation, distingue clairement l'externalisation de la sous-traitance, du downsizing
et reengineering en le définissant comme " le fait de confier une activité et son management à un
fournisseur ou à un prestataire extérieur plutôt que de la réaliser en interne ». Selon l'auteur, trois
éléments essentiels caractérisent l'externalisation : 1) l'activité est préalablement assurée par le
donneur d'ordre, 2) l'activité externalisée s'accompagne fréquemment d'un transfert d'actifs, 3) la
relation entre l'outsourcer et le prestataire est une relation de long ou moyen terme.Quant à l'externalisation logistique, la revue des définitions données à ces concepts ( par ex. :
Lieb, 1992; Lieb, Millen & Van Wassenhove, 1993 ; Virum 1993 ; Lieb & Randall, 1996; Langley, Dobrey, & Newton, 1997; Murphy & Poist, 1998; Tage, 2000) nous a permis de définirl'externalisation logistique comme le fait de confier tout ou partie d'une chaîne logistique, assurée
préalablement à l'interne, avec transfert éventuel de ressources, sur une durée de long terme, à un
prestataire extérieur, dans un objectif de performance.Cette définition incluant une dimension stratégique, est donc distinguée des notions souvent
apparentées, voire confondues, de sous-traitance, impartition, etc. .Au-delà de quelques divergences conceptuelles et sémantiques, il paraît plus intéressant de
remarquer que ces pratiques s'inscrivent dans le paradigme des relations inter-firmes induites par la
reconfiguration des activités économiques. Confrontées aux pressions environnementales et à
l'incertitude, les firmes se sont métamorphosées et de nouvelles structures alliant flexibilité etdynamisme sont apparues. Les pratiques d'externalisation ont donc émergé comme formes hybrides de
coopération situées le long d'un continuum entre marché et hiérarchie.22.. FFOONNDDEEMMEENNTTSS TTHHEEOORRIIQQUUEESS :: LLAA TTHHEEOORRIIEE DDEESS CCOOUUTTSS DDEE TTRRAANNSSAACCTTIIOONN
22..11.. LLEESS PPRREECCEEPPTTEESS FFOONNDDAAMMEENNTTAAUUXX
Les fondements de la théorie des coûts de transaction ont été, pour l'essentiel, mis en exergue
dans les ouvrages séminaux de Williamson : " Markets and Hierarchies » (Williamson, 1975) et " The
Economic Institutions of Capitalism » (Williamson, 1985a). L'analyse proposée par cette théorie
permet de définir si des activités spécifiques d'une firme sont à effectuer à l'interne ou à l'externe, en
ayant recours au marché. L'unité de base de la théorie est la transaction 3 (Commons J.R., 1934). Williamson se focalise autourde cette notion qu'il préfère à celle de marché, l'insérant dans une vision contractuelle
d'échange (Alchian A., Woodwart S., 1988). Williamson O.E. définit la transaction comme uneopération économique consistant à transférer les biens et les services à travers une " interface
technologiquement séparable » (Williamson O.E., 1981, p. 1544). Cette transaction engendre descoûts qui résultent des " frictions » ayant lieu dans le système économique. Williamson (1985) appelle
ces coûts " les coûts de transaction » et les divise en trois catégories : (1) Coûts d'information,
correspondant aux frais de recherche d'un partenaire (2) Frais de négociation et de conclusion des
contrats (3) Frais de contrôle ou structurels af férents engendrés par une incomplétude ou un vice decontrat qui amènent à une renégociation -totale ou partielle- éventuelle, mais également des coûts
d'opportunité représentés par l'immobilité de certains actifs destinés à garantir le respect des clauses
du contrat (caution par exemple).L'importance des coûts de transaction peut servir d'indicateur de la décision d'externaliser. Quand les
coûts de transactions sont faibles, il est plutôt recommandé d'externaliser une activité, alors que quand
ils sont élevés, la réalisation de l'activité à l'interne est préférable. Selon la conception de Williamson,
les coûts de transaction doivent être raisonnés conjointement aux coûts de production. La théorie des coûts de transaction est fondée sur deux suppositions essentielles quant au
comportement humain : " la rationalité limitée » et " l'opportunisme ». A l'instar de Simon (1947),
Williamson (1985a, p.45) considère la rationalité limitée comme " une forme souple de la rationalité »
qui rend compte de l'incapacité des individus à prendre des décisions entièrement rationnelles.
L'opportunisme est lié à la tendance naturelle de l'acteur à rechercher ses propres intérêts, ce qui
l'incite à agir de façon rusée (Wang, 2002, p.155). L'opportunisme et la rationalité limitée de l'agent
sont sources d'incertitude croissante et compliquent les relations contractuelles. Selon Williamson(1985a, p.2), les transactions sont caractérisées par trois dimensions essentielles : (1) spécificité des
actifs (2) incertitude et (3) fréquence.Selon Williamson, la spécificité des actifs est l'attribut le plus important de la transaction. Elle
est définie comme " le degré auquel un actif peut être redéployé à des usages alternatifs et par des
utilisateurs alternatifs sans le sacrifice de la valeur productive » (Williamson O.E., 1989, p. 142). La
spécificité des actifs introduit des changements dans les relations entre les agents qui peuvent souvent
conduire à une dépendance mutuelle. Une dépendance qui peut générer certains problèmes
comportementaux relatifs au respect des engagements, au partage des responsabilités et des résultats.
Williamson (1985a, p. 55). distingue également quatre formes de spécificité : " de site », " des
actifs physiques », " des actifs humains » et des " des actifs dédiés». Trois types de transactions
peuvent être liés à ces spécificités : (1) transactions non spécifiques ayant une faible spécificité d'actif
3Commons indique que seule la transaction permet de contenir les trois dimensions omises par l'analyse
standard : le conflit, l'ordre et la dépendance.et associées à l'acquisition de commodités; (2) transactions idiosyncrasiques correspondant à des actifs
hautement spécialisés, extrêmement rares, voire uniques; (3) les transactions " mixtes », ayant, à la
fois des éléments de commodités et spécifiques à la fabrication. L'incertitude peut influencer les structures de gouvernance. Ainsi, par exemple, dans unesituation d'actifs spécifiques à la transaction et d'une grande incertitude, Williamson postule en faveur
de la hiérarchie, comme la forme organisationnelle la plus efficiente. De même, si la performance est
difficile à mesurer, l'incertitude peut également encourager le recours à des opérations internes. Tout
comme la spécificité des actifs, l'incertitude peut revêtir différentes formes. Williamson (1979)
souligne l'incertitude environnementale, qui peut compliquer la rédaction et le respect desrevendications des contrats. D'après Williamson (1985), l'incertitude incite à la prise en considération
d'un nombre croissant de contingences, lorsqu'on essaye de consolider ou d'administrer les accordsentre deux parties afin d'améliorer la performance d'une fonction. Etant donné que le nombre de
contingences augmente, il devient de plus en plus difficile de construire, de contrôler et d'appliquer les
accords existants des contrats.Dernier attribut de la transaction, la fréquence, rend compte du degré de répétitivité de la
transaction. Cet attribut est étroitement lié à la question d'économies d'échelle (Williamson, 1985).
Ainsi, pour des transactions occasionnelles ou exceptionnelles, les parties prenantes ont intérêt à
trouver des transactions non coûteuses. Pour des transactions récurrentes, leur intérêt est de mettre en
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