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EtudeARO:SPFMobilitéetTransports-ChaireFIT2,MinesParisTech,2019EtudeARO:LeServicePublicFédéral(SPF)MobilitéetTransportsRésuméEn2013,LaurentLedouxestnomméprésidentduServicePublicFédéral(SPF)MobilitéetTransports,leministèrebelged estranspor tsbaséàBruxellesetcomposé de1300collaborateurs.Nourriparsesfrustrations,issudusecteurprivéetinspiréparsesrencontresavecFrédéric LalouxetIsaacGetz,LaurentLedo uxdéclencheune transfor mationmanagérialeduministèredèssaprisedefonction.Ilsaitexploiterleréaménagementdesespacesdetravailenflexdesk,prév uavantsonarrivée,p ourvalor isersonprojet delibération.Sonambitionseconcentresurtroischantiers:laredéfinitioncollectivedelavisionduministère,l agénérali sationdutélétravailetlasuppressi onde l'obligationdepointer.Cettepremièrevag uedechangem ents,diffuséeàl'ensembledesservices,s'accompagnenéanmoinsd'unecertain eradicalité.D'aprèsnostémoi gnages,LaurentLedouxentretientnotammentuneimagenégativedelafigureduchef,etcontribueainsiaucourt-circuitageimplicitedumiddlemanagement.En20 16,Lau rentLedouxquittel eministère,suiteàdes désaccordsavec saministr e.Aujourd'hui,latransformationsepoursuitav ecplu sdesouplesse,grâceauservice "Personnel&Organisation»(P&O ),géréparQuentinDr uart.Cettedeuxiè metransformationinsistesurl'ass imilationdes outilstechnologiquescommevecteurd'autonomisationetsurlecoachingindividueletcollectifpourrépondreauxinquiétudesdesréfractaireset mieux accompagnerlescadr esintermédiaires.Diversesexpérimentationssontégalementencourspourfavoriserl'intelligencecollectivelorsdesréunionsd'équipe.Limitesactuellesdenotreenquête- Notreéchantillon manquedediversité.Nousavons interviewéplusieu rscollaborateursduserviceP&Oetdel'u nede squatredirectionsgénérales.Enrevanche,nousn'avonspasdo nnélaparoleau personnelissudestro isautres directionsgénéralesoudesservicesd'encadrement.Parailleurs,noussommesrestéstrèsprochesdusommetdelahiérarchie.Nousn'avonsmalheureusementpaseul'occasiond'interviewerd'exécutants.- Notreconnaissancedesmodesdefonctionnementdeséquipes,trèsvariablesselonQuentinDruart,estparconséquentlimitée.
EtudeARO:SPFMobilitéetTransports-ChaireFIT2,MinesParisTech,20192- QuentinDruartnenous apasencorecomm uniquéleschiffres enlienave cl'évolutionduturnover,lamoyenned'anciennetéetlaparticipationauxdiversesformationsoffertessurlabaseduvolontariat.- Lespersonnesinterrogéesn'avaientpasconnaissanced'indicateursdesatisfactionclient.Nousignoronsdoncquelimpactlatransformationapuavoirsurlesusagers.
EtudeARO:SPFMobilitéetTransports-ChaireFIT2,MinesParisTech,201931 Naturedel'activité1.1 SecteurLeSPFMobilitéetTransportsestleServicePublicFédéral(ministère)belgeresponsabledelamobi lité.Samissionprincipalee tde"mettreenoeuvre lapolitiqu edemobilitéduGouvernementquireprendlesaspectss ûreté,sécur ité,santé,lesenjeuxsociauxetenvironnementauxainsiquel'intégrationdesmode sdetransport»(SPF MobilitéetTransports,2016).1.2 Taille,organisationAujourd'hui,leSPFMobilitéetTransportscompte1300collaborateurs.Cechiffreestàpeuprèsstabledepuisquelquesannées.Ilauraitmêmetendanceàdiminuerpourdesraisonsbudgétaires.D'aprèsQuentinDruart,lapolitiqued'économiesbudgétairesactuelleautoriseleremplacementde25%desdépartsaumaximum.Depuisl'avènementduflexdesk,lenombredecollaborateursprésentdanslesbureauxpeuts'éleverjusqu'à85%del'effectiftotal.Leministèrebelgedestransportsestcomposédequatredépartements(transportroutier,transportferroviaire,tr ansportmar itimeettransportaérien) etde troisservice sd'encadrement(P ersonneletOrganisation,Budget,Con trôled egestionetLogistiqueetTechnologiesdel'informationetdelacommunication).1Danschacundesquatredomainesd'activitéduministère,lesagentssurleterrainréalisentdesmissionsd'audit,d'inspection,decontrôlejuridiqueetdevérificationtechnique.Auvudu caractèrep ublicde l'organisation,nouspo uvonsnoterd'emblée certainescontraintesbudgétairesetlégalessurlerecrutement(voir§5.3),lesprocéduresd'évaluation(voir§5.4),larému nération( voir§5.5)et lefinance ment(p arexemple,l eprinciped'annualitébudgétaireprévaut).1.3 Contrôledel'organisation(actionnariat,tutelle...)Ils'agitd'unministèrefédéral,c'est-à-dired'uneadministrationpubliquegéréeparl'Etatbelge.1.4 Caractéristiquesdesemployés1L'organisationcomprendégalementundépartementtransversal,lesServicesd'appui(aussiconnussouslenomdeServicesduPrésidentouServicesStratégieetSupport),quiremplitunrôledestratégieetsupportpourlesquatredirectionsgénéralesainsiquepourlestroisservicesd'encadrement.Ysontregroupés,entreautres,leservicejuridique,lacelluledecrise,lacommunicationetlesporte-paroles,leservicedetraductionetlepersonnelchargéducontrôleinterne.
EtudeARO:SPFMobilitéetTransports-ChaireFIT2,MinesParisTech,20194Leministèreemploieunemajoritédestatutairesoufonctionnaires(90%dupersonnel).Les10%restantssontembauchéssurunebasecontractuelle.Larépartitiondesmétiersvarietrèsfortementd'unserviceàl'autre.Parexemple,leserviceroutiercompteunemajoritédecollaborateursissusdelacatégorieBouC,c'est-à-diredenonuniversi taires,alorsquelescollaborateursdelamobi litédurables'in sèrentprincipalementdanslacatégorieAdesuniversitaires.Cettedivergences'expliqueparladivisiondutravail:lapremi èreéquip eaccomplitdes tâchesp lusrouti nièresetopérationnelles,tellesqueladélivranced'autorisations,tandisqueladeuxièmeestamenéeàprendredesdécisionsjuridiquesparfoisdélicates.Lestémoignage srécoltésmettentenavantl'anciennetémoyenneplutôtélevéeduSPFMobilitéetTransports,à l'instar desautresadministrationspubliqu es. Lemaintiendumiddlemanagements'expliqueraitpartiellementparcephénomène,d'aprèsunresponsableinterviewé:"Lafonc tiondecadreintermédiaire semble moinsnécessairedans uneorganisationpluslibérée,remarquel'interlocuteur.Notreministèreanéanmoinschoisideconservercettefonctionafind'e ntretenirl'amb itiondescollaborateurs.D efait,larémunérationdépendtrèsclairementd esniveauxhiérarchiqu esdansl'administrationpublique.Laconservationdumi ddlem anagementgarantitainsilapossibilitéd' unepromotionréaliste.»Enfin,lamodernitérevendiquéeparleSPFMobilitéetTransports,quiselitnotammentdanssesnouvelle sinfrastructures,attireraitde plusen plusdejeunes ,d'après cemêmeinterlocuteur.QuentinDruartajouteque"lagénérationYs'approcheduministèrepoursatisfaireunequêtedesens,plutôtquepourassurerunebonneretraite».LeserviceP&Oreçoiteneffetplusd'unedemandedestageparjour,dontlamajoritéfaitréférenceàlanouvelleculturedetravail.1.5 Cultured'entrepriseLacultured'entrepriseduSPFMobilitéetTransportsaétégrandementchambouléedurantlescinqdernièresannées.InspiréparlesidéesdeFrédéricLalouxetIsaacGetz,LaurentLedouxavaitàcoeurdelibérerleministèrebelgedestransportsàsonarrivéeen2013.Toutefois,d'aprèsplusieursdenosinterlocuteurs,l'ancienprésidentn'auraitpastoujoursfaitpreuve desouplessedansla réalisationdesonp rojetde transformation. Ilauraitnotammentencouragéunevisiondépréciativedelafigureduchef,ayantprobablementcontribuéaucourt-circuitageimplicitedescadresintermédiaires.Aujourd'hui,leseffortsdetransformationperdurentgrâceauserviceP&O,quichercheàrevenirversunmodedegestionmoinsradical,enprônantuneculturedel'équilibreentrelaconfianceetl'autorité.1.6 PositiondanslafilièreéventuelleLeSPFMobilitéetTransportsjouelerôled'intégrateurentrelesdifférencescompétencesrégionalesenmatièredepolitiquedestransports.1.7 Localisation
EtudeARO:SPFMobilitéetTransports-ChaireFIT2,MinesParisTech,20195LesiègeduSPFMobilitéetTransportssetrouveàBruxellesetesttrèsfacilementaccessible,puisqu'ilsetrouveàproximitéimmédiatedelagaredeBruxelles-Nord.Certainsagentssontrépartissurl'ensembleduterritoirenational.Letélétravail,aujourd'huiadoptépar70à80%dupersonnelselonunresponsableinterrogé,réponddoncàunevéritabledemandedelapartdescollaborateursdomiciliésendehorsdeBruxelles.1.8 DifférenciationLeSPFMob ilitéetTrans portsn'apasd econcur rents.Leministè retrav ailleencomplémentaritéaveclescompétencesrégionalespourrégirl'ensembledestransportsencommun(terrestre,routier,maritimeetaérien)surleterritoirebelge.1.9 ContraintesdeconformitéetdesécuritéLesadministrationspubliquessontsoumisesàdesrèglesetdesprocédurestrèsrigoureusestantpourrespecterl'égalitédetraitementducitoyenquepourprouverlaconformitédesactionsmenées.
EtudeARO:SPFMobilitéetTransports-ChaireFIT2,MinesParisTech,201962 Ladynamiquedetransformation2.1 ContexteetmotivationsdelatransformationLatransformationduSPFMobilitéetTransportsadémarréen2013,sousl'impulsiondeLaurentLedoux,rapid ementépauléparQuentinDr uart,responsabledesressour ceshumainesdepuisdécembre20 13.L'implicationdel'ancie nprésidentdan sceprojet s'expliquepardeuxraisons.D'un epart,LaurentLedouxr aconteavoirvécuun certainnombredefrustrati onsàl'égarddumanageme ntconventionnel,lorsdesespremièresexpériencesprofessionnell esdanslesecteur privé.D'autrepar t,ilsemble avoirétéprofondémentmarquéparlarencontredeFrédéricLalouxetd'IsaacGetz,l'ayantconduitàadhérerauparadigmedel'entrepriselibérée.Depuissondéparten2016,leseffortsdetransformationsepoursuiventprincipalementgrâceauserviceP&O,géréparQuentinDruart.Lescollaborateursconstatentunretourversunmodedegestionplussouple-lacultured'entrepriserevendiquéeparl'ancienprésidentayantaffiché un ecertainerad icalité,d'apr èsplusieursinterloc uteurs.Cetteseconde transformation,plusmodérée,insistenotammentsurl'assimilati ondesoutilstechnologiquescommevecteurd'autonomisationet surl'expérimentationavecdespratiquesfavorisantl'intelligencecollective(voir§4.4).2.2 Commentetparquileprocessusa-t-ilétéinitié?Lalibérationadémarréofficiellementen2013,avecl'arrivéedeLaurentLedouxaupostedeprésidentducomitédedirec tion.Ayan tsentiuneréticenc eimportante delapartdesanciensmembresdeladirection,LaurentLedouxaremplacésixdesesadjoints(sursept)enunan.Cel ui-ciestime avoireulesmains relativementlibr es,malgré leslourdeu rsbureaucratiquespropresàlafonctionpublique.Latransf ormationacommencéavecleréaménagem ent desespacesdetravailenopen spaceetflexdesk.2PlusieursinterlocuteursprécisenttoutefoisquecechangementétaitdéjàprévuparlaRégiedesBâtiments3avantlaprisedefonctiondeLaurentLedoux,danslecadred'unprojetintitulé"Optimalisationdupatrimoineimmobilier».L'intentionpremièredecettetransformationphysiquerépondaitdoncclairementàunelogiquefinancière:d'unepart,l'Etataccordesouventdessubsidespourdetelsprojets,et,d'autrepart,laréductiondesespacesdetravailpermetdediminuerlescharges.LaurentLedouxaensuiteprofitédecetteréorganisationdesbureauxpourpromouvoirsonprojetdelibération. Lagénér alisationdutélétravailetlasuppres siond el'obligationdepointerontrapidements uivi.Plu sieursinterlocuteursmettenté galementenavantlapratiquefréquentedecourt-circuitagedumiddlemanagement,détailléeen§3.2.2QuentinDruartpréfèreparlerde"dynamicoffice»,puisque,enplusdelasuppressiondespostesnominatifs(leflexdesk)etdesmursentreceux-ci(l'openspace),desespacesdetravaildifférenciésontétéaménagés(avecnotamment,desbureauxàpartager,desbullespourtéléphoner,dessallesderéunion,deszonesdediscussioninformelle,etc.).3Branchedel'administrationfédéralequigèrel'ensembledesbâtimentsdelafonctionpubliqueenBelgique.
EtudeARO:SPFMobilitéetTransports-ChaireFIT2,MinesParisTech,20197ZoomsurleparcoursdeLaurentLedouxEndébutdevieprofessionnelle,LaurentLedouxpasseplusieursannéesdansuncabinetdeconseil,oùilseretrouverégulièrementconfrontéàdes"absurdités»etsouffredelaposturedesmanagers.IldirigeensuiteuneentitécommercialedeBNPParibasavecsuccèspendantsixans.Durantcetteactivité,ilestintroduità"l'entrepriselibérée»lorsd'unediscussionavecFrédéricLaloux,alorsentrainderédigersonlivreReinventingOrganisations.L' ancienprésidentduSPFM obilitéetTransportsseraégalem entmarquépar larencontred'IsaacGetzen2012,danslecadred'unévénementorganiséparl'associationPhilosophieetManagementqu'ilgèredepuis2009.Arrivéauministèredestransportsen2013,l'ancienprésidents'inspireduministèredelasécuritésociale,entransformationdepuis2009,pourtransformerleSPFMobilitéetTransports.En2016,LaurentLedouxquittesesfonctionssuiteàd'importantsconflitsavecl'ancienneministre.AprèsavoirétéleCEOd'EurActiv,plateformed'informationsurl'actualitéeuropéenne,pendantenvironunan,ilvientdecréerPhusif,entreprisespécialiséedansleconseilenstratégie.2.3 Quellesvaleursrevendiquées?Quellessourcesd'inspiration?LasécuritésocialecommemodèleLaurentLedouxs'estfortementinspiréduSPFSécuritésocialepourlibérerleSPFMobilitéetTransports.En2009déjà,leSPFSécuritésocialeavaitgénéraliséletélétravail,leflexdesketlasupp ressiondel'obligationdepointeràl 'ensemble desesservices.Troisinitiatives reprisesparleSPFMobilitéetTransportsàpartirde2013.D'aprèsunresponsableinterrogé,"LaurentLedouxn'adoncrieninventé:ilareprislesconceptsappliquésailleursmaisacontribuéàlesfaireconnaître dan ssonréseau ,notammentparle biaisdescoursqu'il donnaitàl'université».TroisvaleurspharesD'aprèsQuentinDruart,lanouvelleorganisations'appuiesurtroisvaleursphares,quiontétédéfini escollectivementàlafinde l'année2017:laconfiance,laresponsabil ité etl'orientationclient.Cettediscussionaeulieusurlabaseduvolontariat.Unerévisionestenvisageabletouslestroisansenviron,selonleDRH.QuentinDruartaffirmeêtredemoinsenmoinsconvaincuparl'utilitédeladéfinitiondevaleurscommunescomme conditionsinequanonep ourfaireévolue rlagouvernance .Ilauraitplutôttendanceàprivilégierl'élaborationdenotions(commelaco-créationoulacollaboration),qu'iljugeplussimplesàfairecomprendreauxemployés.Selonlui,lesvaleursprennentdessignificationstrèsvariéesd'unserviceàl'autre,enfonctiondelanaturedesactivitésetdespersonn alités. Enrevanch e,lesnotionsrenvoientàun dénominateur communpluspetit:"L'équipemaritimequidoitgérerunetempêteenmeretleservicecourriern'interpréterontpasdelamêmemanièreletermeresponsabilité.Desnotionsplusgénéralescommelaco-créationmesemblentêtredemeilleuresbasesdegouvernance,carellestouchentmoinsàl'identitédel'individu».Lapréséancedel'équipesurl'individuParailleurs,depuisledépartdeLaurentLedoux,leserviceP&Otravaillesurunnouveauchantierqui,àl'instarduSPFSécuritésociale,chercheàaffirmerlapréséancedel'équipe
EtudeARO:SPFMobilitéetTransports-ChaireFIT2,MinesParisTech,20198surl'individu.Defait,diversesexpérimentationssontencourspourfavoriserl'intelligencecollective(voirpartie§4.4).TémoignageduSPFSécuritésociale"Dansnotreministère,l'organisationn'estplusfocaliséesurlahiérarchieoul'individu,souligneLaurenceVanhée,anciennemembredesressourceshumainesduSPFSécuritésociale.C'estl'équipequi,entantqu'entité,régitlaviedel'organisation.Faireensortequesonéquipesoitsurlaroutedusuccès,voilàlerôleprincipaldumanageràlasécuritésociale.Lemanagerdevientlechefd'orchestredesonactivité:sanslesmusiciens,iln'yauraitpasdemusique,maissanslechefd'orchestre,lamusiquesetransformeraitencacophonie»(L'Organisationlibérée,2014).2.4 PilotageduprocessusdetransformationLepilotageduprocessusdetransformationduSPFMobilitéetTransportsachangédemaindepuissonlancementen2013:- Leco mitédedirectiona d'abordprisdesdécisi onsmajeuresconcernantl'organisationdutravail(parexemple, lasuppressiondel'obligati onde pointer).Entre2013et2016,leschangementsdécidésontétémisenoeuvresousl'impulsiondeLaurentLedouxetQuentinDruart.- DepuisledépartdeLaurentLedouxen2016,leserviceP&O,dirigéparQuentinDruart,apourmissi on dediffuserles nouveauxmodesdegestio ndéfini sparladirectiondansl'ensembleduministère,parlebiais,entreautres,deformationsetdemesuresd'accompagnement.QuentinDruarttientàpréciserqueledépartdeLaurentLedouxn'apaseud'incidencesurleprojetdetransformatio nentantq uetel.Iln'yadoncpaseude"coupure»dans leprocessusselonlui.Pourc etteraison,l'actuelD RHrefusedeparl erd'un"avant/aprèsLedoux».Iladmet néanmo insquelatran sformationrelèveaujourd'hui d'uneautre approche,qu'ilqualifiede"promotionmoinsàtombeauouvert».Plusieurscollaborateursinterrogésconfirmentcettetransitionrécenteversunpilotagedelatransformationplussouple(voir§2.7).Uneréformeconstruitecollectivement...Dansuneinter viewàFrance Info,ennovembre2017,Lau ren tLedouxpréciseq uelanouvellevisionduSPFMobilitéetTransports'estconstruitecollectivement,etnonpasselonuneapprochepurementdescendante(ou"top-down»).Certes,selonFannyFoxetFrançoisPichault(2017),latransformationad'abordétépenséeparhuitresponsablesduministère.Maisleres teduper sonnelarapideme ntétéimp liqué:d'ab ord,parlebiaisdetrois workshops,ayantrassembléunecentainedesalariésentoutetparlebiaisdesixgroupesdetravailensuite,ayantretenuchacundixcollaborateursparmideuxcentsvolontaires.Desthématiquestrèsvariéesontétéabordéesdanslecadredecestablesrondes,commelesespacesdetravail,les technologi esdelacommunicati onetdel'in formation,laculture
EtudeARO:SPFMobilitéetTransports-ChaireFIT2,MinesParisTech,20199d'entrepriseetlagestionduchangement,lesprocessusdetravail,lagestiondesdocumentsetdesarchivesouencorelacommunicationsurleprojetdelibération....dumoinsinitialementLaurentLedouxajoutequetouslescollaborateursduSPFMobilitéetTransportspeuventparticiperaucomitédedirectionetqu'ilsonttousaccèsauxinformationsdiscutéesensonsein.Toutefois,au-delàdecetterévisioninitiale,revendiquéecommecollectiveparLaurentLedoux,uneredéfinitionultérieureouremiseencausecontinuedelavisionduministèrebelgedestransportsn'estpasprévuepourl'instant.2.5 Quelpérimètre?Unediffusiondéjàbienentaméeauseindel'organisationLeserviceP&Oestledépartementresponsabledeladiffusiondelatransformationauseinduministèrelui-même.Lestroismesurespharesdelalibération(letélétravail,leflexdesketlasuppressiondel'obligationdepointer)ontétémisesenpratiquedanstouslesservices.Enrevanche,lenouveaumodedegestionn'apasétéadoptédefaçonhomogène.D'aprèsQuentinDruart,latransformationseraitassuréeà60%surl'ensembleduSPFMobilitéetTransports,70%auserviceferroviaire,60%auservicemaritime,50%auserviceroutieretde0%à100% dans lesdifférente sbranchesdu serviceaér ien.4D'aprèsuncollaborateur interrogé,deslacunesdedialog ueauseind ucomitédedirectionexpliqueraientpartiellementcettediffusioninterne incomplète.P lusprécisément,certainsd irecteursgénérauxseraientplutôtfrileuxauchangementetnepromeuventdoncpasactivementlanouvellevisionmanagérialeauseindeleurservice.FaibleimpactsurlesautresministèresAl'échelledesautresSPF,QuentinDruartetLaurentLedouxs'accordentàdirequ'ilexisteunmanquedediffusion.Cequipeutsemblerquelquepeuparadoxal,auvudunombredemutationsetversleministèredestransports:"Dansl'administrationpubliquebelge,ilestpossiblepourunfonctionnaired'êtremutéversunautreSPFpouruneduréedeunàtroisans,expliqueQuentinDruart.En2018,cinqpersonnesnousontrejointsparcettevoie-là.Nousrecevonstrèspeudedemandesdelapartdenoscollaborateurs».PourleDRH,cetteattractiviténouvelleduSPFMobilitéetTransportsselitaussidanslesuccèsdu"talentexchange»-unprogrammepermettantàunfonctionnairedemettresestalentsauserviced'unautreSPFpendantunan.Chaqueannée,leministèredestransportsaccueilleeneffetentredixetquinzetalentsvenusd'autresSPF.UnecommunicationexterneforteLeSPFMobilitéetTransportssoignesacommunicationavecl'extérieur.Latransformationentrepriseensonseinestmiseenavantdanslecélèbredocumentaire"Lebonheurau4Cesestimationssebasentuniquementsurl'appréciationdeQuentinDruart.Ellesnesontpasissuesdequelconquesindicateurs.
EtudeARO:SPFMobilitéetTransports-ChaireFIT2,MinesParisTech,201910travail»,ayantgénéréunrecordd'audiencesurArteen2015.D'aprèsQuentinDruart,leministèrefaitégalementl'obje td'unnom brecroissantd'enquêtesm enéespardesuniversitésouhautesécoles.Enfin,l'actuelDRHorganiserégulièrementdesvisitesduSPF(parexemple, avecdesadministrationsmunic ipales)etdonneenmoy ennedeuxconférencesparmoispourpartagersonexpériencesurlalibérationdesénergies.52.6DifficultésrencontréesContrairementàd'autresorganisationsquenousavonsétudiées,latransformationduSPFMobilitéetTransportsne sembl epas avoirgén éréunnombre significatifdedéparts volontaires6,d'aprèslesentretiensdesuivifacultatifs.7Nousavonstoutdemêmepuobserverunesériededifficultésd'ordretrèsdifférent:UnéquilibredélicatentrecontrôleetconfianceToutd'abord,unresponsablemetenavantl'équilibredélicatàtrouverentrecontrôleetconfiance:"Unepartiedemessubordonnés,généralementdesuniversitaires,atendanceàn'enfairequ'àsatête,enprenantrégulièrementdesdécisionsquivontàl'encontredecequiaétédécidéparleniveaupolitique.Ilmefautpresqueredeveniruntyranaveceux,afindefairerespecterlalignedécidéeparlegouvernement.Dansuneautrebranchedemonservice,j'aiaffaireàunestructureunpeumilitaire,caractériséeparunehiérarchietrèsforte.Leproblèmeinverses'ypose.Lamajoritédescollaborateursneréfléchitpasassezetappliquetoutaupieddelalettre.»UnbesoinderéassurancemarquéPlusieurscraintesdelapartdupersonnelontétésoulevéeslorsdenosinterviews:Concernantlasuppressiondel'obligationdepointer,uncollaborateurRHracontequelesopposantsavaient"peurd'êtrepresséscommedescitronsdansuncontexteoùleshorairesdetravailnesontplusfixes».Undélégué syndicalparleduflexdes kcommeune"fausseliberté»."Lesnouveaux bureauxontétéprésentéscommeunelibertédechoisirsaplacedetravail,alorsqu'enréalité,lescollaborateurssontlibresdetravaillerlàoùilrestedelaplace»,affirme-t-il.Nousavonscependantconstatéunfaibletauxd'occupationdesbureauxlorsdenotrevisite,unmardi.5EnFrance,ilestnotammentintervenuauprèsdePôleEmploietdel'EcolenationalesupérieuredeSécuritésociale).6Pourrappel,lamajoritédesmembresducomitédedirectionaétéremerciéeàl'arrivéedeLaurentLedoux(voir§2.2).7Lescollaborateursquidémissionnentsontinvitésàparticiperàunentretiendesuivi.SiQuentinDruartn'apasaccèsaucontenudétaillédecesentretiens,ilestcependantinformédestendancesgénéralesquienressortent.Selonlui,tr èspeudecollaborateursmentionnentlechangementdeculturecomme lara isonprincipaledeleurdépart.
EtudeARO:SPFMobilitéetTransports-ChaireFIT2,MinesParisTech,201911Untroisiè memembredupersonnelinte rrogéaffirmeque"letélétravai lainitialementeffrayéunepartderéfractairesminoritairemaispasnégligeablepourautant(environ20à30%dessalariés).Certainscollaborateursnesouhaitaientpasforcémentdonnerplusderenseignementssurl'organisationdeleurtravailencontrepartie».Enfin,lescadresintermédiairessemontreraientparfoisfrileuxfaceàl'accroissementdel'autonomie.Toujoursseloncettesource,"lese-mailsdechefsd'équipedéclinanttouteresponsabilitéencasdeproblèmeetaffirmantn'êtrelàquepoursupervisersontfréquents.»Ledirecteurgénéralenquestionveilleàdonnerunfeedbackrégulieràsescollaborateurs,pourquelesmentalitésdecettetrancheréfractairechangent.Maissonambitionestfreinéeparlaréalitédel'administrationpublique,où,selonlui,peudemargedemanoeuvreestlaisséeauxmanagerspourrécompenseretpunir.PropagandeversusréalitéDeuxcollaborateursnousontfaitpartdeleurimpressiondedécalageentrelesdiscoursetlapratique.Lepremierparlecarrémentd'une"tensionentrelapropagandeetlaréalité».Tandisqueleseco nd,demanière plusmodérée,déplo relaquantitéd'"injonctionsparadoxales»souslaprésidencedeLaurentLedoux:"Lescollaborateursavaientdumalàsavoircequiétaitattendud'eux,raconteledirecteurgénéral.LaurentLedouxétaitpourlalibération,maisseulementsinousallionsdanssonsens.Ilacoupélatêtedenombreuxchefs,sansforcémentreconstruiredenouvellesbasesmanagérialespérennesensuite.»QuentinDruartnepartagepascetavis.Celui-cijugequelasituations'estamélioréedepuisledépartdeLaurentLedoux,lecomitédedirectionétantpresqueaucompletaujourd'huietlesmanagerspouvantdésormaissuivreuneformationpoursefamiliariseraveclesprincipesdelanouvellegouvernance(voir§5.6).Leflexdesketletélétravailcommesourcedes tress,co ntrôlesocialet tensio nsrelationnellesNousnefaisons queciter l'impactnégatifdelatr ansformationsu rl'épanouissem entpersonnelici,carnousprésentonscephénomèneendétailen§4.7quiyestdédiée.DélaissementinitialdescadresintermédiairesCommenousledé veloppe ronsen§5.6,les mesuresd'ac compagnementdumiddlemanagementontétémisesenplacetardivement,d'aprèsplusieursdenosinterlocuteurs.Defait,audébutdelatransformation,lescadresintermédiairesontdûpuiserdansleursressourcespersonnellesou suivredesform ationsexternesdeleurplein grépoursefamiliariseraveclesidéesdumanagementhumain.Enparticulier,nousavonsremarquéd'importantesfrustrationschezlesmiddlemanagerssuiteàl'absenced'accompagnementpourrépondreauxinquiétudesdeleurssubordonnés.
EtudeARO:SPFMobilitéetTransports-ChaireFIT2,MinesParisTech,2019122.7Poursuiteduprocessusau-delàdelaphaseinitialeDeuxinterlocute ursdécriventlaprésidencedeLaurentLed ouxcommeune"èrede terreur».Unresponsableremarqueque"LaurentLedouxacoupélatêtedenombreuxchefs,sansforcémentreconstruiredenouvellesbasesmanagérialespérennesensuite.»"Larègle,c'estqu'iln' yapasderègle»aurait étélaphrase deprédil ection del'ancienprésident,d'aprèsunautretémoignage.DepuisledépartdeLaurentLedouxen2016,leseffortsdetransformationseperpétuentsurtoutgrâceause rviceP&OetàQuentinDru art:d'importantschangementsontétéopérésauseinduser viceP &O,dontl'organig rammes'estdéfaitdetoutehiérarchieverticale,etunnouveaumodedetravail,pluscollaboratif,estencouragéauministère.L'heureseraitàlacontre-réformeD'aprèsplusieurscol laborateursinterrogés,le service P&Ochercheraitàpoursuiv relatransformationdansunétatd'espritmoin sradicalque souslap résid encedeLaurentLedoux.8Unresponsablein sistesurlatournurete chniquedes mesur esentreprisesrécemment :"Nouspouvions déjàutiliserSkypeautravaili lyaquelqu esannées,commente-t-il.Aujourd'hui,lamaîtrisedecetoutilestde venue indispensablecarles téléphonesfixesdevraientbientôtdisparaîtredansnotreministère.LesystèmedegestiondedocumentsSharePoints'emploie,luiaussi,deplusenplus.Denombreusesformationssontdispenséespourrendrela technologieplusacces sible àtousetassurerlebondé roulementdutélétravail.»Parailleurs,unautreresponsablequalifielasecondevaguedetransformationcomme"unepériodedecontre-réforme,caractériséeparunm odedegestionplussoupleque sousLaurentLedoux.»Lapersonneinterviewéeconstateunaccroissementdelaconfrontationdelapartd eses subordon nés,qu'e lleattribuec onjointementàl'openspace(ayant,ànouveau,facilitélesinterac tionsentredirigeantse tcollaborateur s)età"lacultu red'entreprisedevenueplusmodéréedepuisledépartdeLaurentLedoux».2.8BilanmacroetimpactdelatransformationNousavonssurtoutobservédeseffetssurl'organisationdutravail.D'aprèslestémoignagesrécoltés,78%dessalariésduSPFMobilitéetTransportsnepointentplusaujourd'hui,70à80%recourentautélétravailetlesnouveauxespacesdetravailsontprévuspouraccueillir85%del'ensembledescollaborateursaumaximum.8Unseultémoignageproposeunelecturedifférente,celuid'unmembredusyndicatquiaffirmeque"lechaosseméparLaurentLedouxperduremalgrésondépart».Lesyndicalistedéploreenparticulierleprocessusd'embaucheduserviceTIC,qui re cruteunnombreimportantdecontra ctuelssur lemar chépublicdeconsultantsinformatiques.
EtudeARO:SPFMobilitéetTransports-ChaireFIT2,MinesParisTech,201913L'effetdelatransformationsurcettevariableestsansdoutemitigéparlapolitiqueactuellequiautoriseleremplacementde25%desdépartsaumaximum.QuentinDruartestconvain cuquelatransfo rmationaeu uneffetsurl'attractivitédu ministère,auvudunombrecroissantdecandidatureslorsqu'unposteestmisauconcours.Pourlemétier dejuriste ,cechiffreaaugm entéd'un facteurdixdepuisledéb utduprocessus(dequinze/vingtpostulationsparanàdeuxcents,selonleDRH).Nousignoronsqu elimpactlatransf ormationabienpu avoir surlaclientèle,lescollaborateursinterrogésnenousayantpasparléd'indicateursdesatisfactionclient.
EtudeARO:SPFMobilitéetTransports-ChaireFIT2,MinesParisTech,2019143 Cadreetlimites delasubsidiarité:qu 'est-cequ in'estpasdéléguéàlabase?3.1 LecadreNousavonsséparéenquatreniveauxlescadresquis'appliquentàl'activitéduSPFMobilitéetTransports:Lepremie rniveauestceluidelar églementation,enli enavecle caractèrepu blicduministère.LeSPFMobilitéetTransportsestnotammentsoumisàdesprocéduresstrictesenmatièrederecrutement,commenouslesoulignonsen§5.3.Ledeuxiè meniveaucorrespondàlaréf ormecollectivede lavisionduSPFMobilitéetTransportsentrepris eaudébutdelaprésidencedeL aurentL edoux,en2013 .D'aprèsQuentinDruart,uneredéfinitionpériodiqueoucontinuen'estpasprévue.Enfin,ilressortde nostémoig nagesquelesexécutants sontenco uragésàfaire preuved'autonomiedanslaréalisationdeleurstâches,maisseulementdansunecertainemesure.Lescollaborateurssonttoutdemêmetenusderespecterlestroisièmeetquatrièmecadresenvigueur,àsavoir,celuidéfiniparlepolitique,d'unepart,etceluidictéparladirectiond'autrepart.3.2 Quelleformedehiérarchieoudedistinction?Lastructuredelanouvelleorganisationn'estpasdifférentedel'ancienne,notammentàcausedesnombre usesrègles quirégissentlefonctionnementdu ministère.Eneffet, lenombredestrateshiérarc hiquesn 'aofficiellemen tpasétémodifiéauSPFMobilitéetTransports,exceptionfaiteduse rviceP&O.QuentinDruartexp liquequeso nservic efonctionneaujourd'huicommeune"communautédetalents»,rassemblanttroisgroupesinterdépendantsdecollaborateurs(lespôles "bénéfices»,"carrière»et"talents»).Encadrésparun"facilitateur»(Que ntinDruartlui-même),cestroisgroup estravaillent avecdesconsultantsetsontgéréspardes"coordinateurs»quiremplissentsouventlerôledechefsdeprojetparailleurs.LesautresdépartementsduSPFMobilitéetTransportsprésentent,enrevanche,toujourslamêmestructurequeparlepassé.Asavoir,ilsarborentuneformepyramidaleclassique,composéedetroiscouchesh iérarchiqu es:un(e)dir ecteur(rice)général(e), deschefsd'équipeetdesexécutants.Autrementdit,iln'existequ'unseulniveaudemanagementintermédiaireauseindesdirectionsgénérales,laplusgrande(leserviceroutier)rassemblantpourtantprèsde250collaborateurs.AplatissementimplicitedelahiérarchieDanslapratique,unaplatissementimplicitedelahiérarchieatoutefoiseulieu,d'aprèsplusieursinterlocuteurs.Lesl ignesmanagérialessesontraccourcies,suite aucourt-circuitagedumiddlemanagement.Depuislaconsécrationdel'openspace,lesdirecteurs
EtudeARO:SPFMobilitéetTransports-ChaireFIT2,MinesParisTech,201915générauxseretrouventsurlemêmeplateauqueleurssubordonnésetsontdèslorsdevenusplusaccessibles.Encasdeproblème,lesexécutantsontainsitendanceàs'adresseràladirectiongénéraledirectement,plutôtquedeseréféreràleurchefd'équipe.D'aprèsunresponsableinterrogé,cephénomènedecourt-circuitageserait"renforcéparlavisionnéeavecLaurentLedoux,quidépeintleschefscommedespersonnesàéliminer.Enbref,lescadresintermédiairesneserviraientplusàriendansuncontexted'autonomieaccrueetentraveraientmêmelepotentieldelibérationdesemployés.»Cependant,QuentinDruartexpliquequelapratiquedecourt-circuitagesoulignéedanslaprésenteétuden'estenaucuncasencouragéeparleserviceP&O,commeentémoignentlescampagnesdepromotionque ledéparte mentorganisepourremplacer lesdépartse nretraiteoulanouvelleformationenleadershiphumainadresséeauxchefsd'équipe(voir§5.6).D'aprèsleDRH,leserviceP&Ochercherait,aucontraire,àreconstruirelalégitimitédumiddlemanagementdepuisladémissiondeLaurentLedouxenavril2016.DisparitiondesmarqueurshiérarchiquesCetaplatissementimplicitedelahiérarchievadepairavecladisparitiondesmarqueurshiérarchiques,visiblesurdeuxniveaux.Premièrement,lescloisonsdesbureauxprivatifsontétédémolies.Lesdirecteursgénérauxoccupentàprésentunpostedetravaildansleflexdesk,auxcôtésdeleurssubordonnés.Deuxièmement,d'aprèsQuentinDruart,lesplaques"Comitédedirection »,bienq uetoujourspré sentessurle parkingsu iteàundéfautd'entretien,seraientunhéritage.N'importequipeutlesutiliseraujourd'hui.Lesmembresducomitédedirectionn'ontd'ailleursplusundroitautomatiqueàunevoituredefonctionet/ouàunchauffeur.3.3 LescompétencescentraliséesoumutualiséesLesServicesd'appui,aussiconnussouslenomdeServicesduPrésidentouServicesStratégieetSupport,jouentunrôleclefdesupportpourl'ensembleduSPFMobilitéetTransports(voirnote1).Le uroffredese rvicesaétélargemen tconsoli déedepuisledébutdelatransformation.Ledépartementjuridique,celuidesrelationsinternationalesetlacelluledecriseontnotammentétéagrandis.Leministèreaégalementinvestidanslecoachingindividualiséouenéquipe,commenousledévelopponsen§5.5.Maisd'après lestémoi gnagesrécoltés,lesfo rmationsdisp enséesn'attirentqu'uneminoritédecollaborateursetproposentuncontenupeudiversifié.3.4 Qu'est-cequiestsidifférentdesconcurrents?Cettequestionn'estpaspertinentepourleSPFMobilitéetTransports,puisqu'ils'agitd'uneadministrationpubliquequinedoitfairefaceàaucuneconcurrence.Certainesmissionssontassuméesenpleineautonomieparlescompétencesrégionales,maistoujoursdansunelogiquedecomplémentarité.
EtudeARO:SPFMobilitéetTransports-ChaireFIT2,MinesParisTech,2019164 Naturedel'autonomie4.1 Quiestautonome?LesalariéestleprincipalconcernéparlatransformationduSPFMobilitéetTransports.Sonautonomieasurtoutaugmentéenmatièred'aménagementdesontravail,grâceàtroismesures(lagénéralisation dutélétravai l,l'avènementduflexdesket lasupp ressi ondel'obligationdepointer,voir§4.2).Nousavonségalementconstatéunaccroissementdesresponsabilitésdanslaréal isation destâches(lecomment,voir §4.2).Parexe mple,la validationparunsupérieurn'estplussystématique,pourautantqueledoublecadredéfiniparlepolitiqueetladirectionsoitrespecté.Ilsemb lequelesdirecteursgénérauxjouissentd'uneautonomieimp ortantedepuisledépartdeLaurentLedoux,bienqu'ilsdoiventtenircomptedesgrandesorientationsdéfiniesparleministre.Unresponsableinterviewén'exclutpasquecettelibertésoitdenaturecontingentetoutefois:"LePrésidentactuelexercecettefonctionparintérimetoccupedeuxautresfonctions,commedirecteurgénéraldelanavigationetdirecteurgénéralparintérimdutransportaérien,précisel'interlocuteur.Iln'adoncpasbeaucoupdetempspourvraimentsepenchersurcequejefais».Leprocessusderecrutementdesfonctionnairesestencadréparuneentitéexterneadhoc,leSelorou Bureaude sélectiondel'adm inistrationfédérale(v oirannexe1).Les RHduministèredestransportsconserventnéanmoinsuneinfluenceconsidérablesurleprocessusderecrutement,aussibienenamont(ellessontresponsablesdeladescriptiondespostesàpourvoir)qu'enaval(elleschoisissentlecandidatretenuparmileslauréatsduconcoursorganiséparleSelor(voir§5.3)).Lecomitédedirectiondispose,quantàlui,d'uneparfaiteautonomieenmatièredepromotions(voir§5.5).Enfin,certainessous-équipes(d'environunedizainedepersonnes)auseindesdirectionsgénéralesencouragentdeplusenpluslaconcertationdansladéfinitiondeleursobjectifs(voir§4.4).4.2 AutonomiedanslamanièredefairesontravailFlexdesk,télétravailetlibertédepointage:lesobjetscentrauxdel'autonomieAuSPFMobilitéetTransports,lechampdel'autonomieporteavanttoutsurl'organisationpersonnelledutravail,grâceauxtroismesuressuivantes:latransformationdesbureauxenflexdesk,lagénéralisationdutélétravailetlasuppressiondel'obligationdepointer.Latransformationdesespacesaétéimposéeàtous.Directeursgénérauxcommeopérateursseretrouventdésormaissurlemêmeplateau,alorsqu'auparavant,"ilfallaitpassertroisportesavantd'arriveràladirectiongénérale»,d'aprèsunresponsableinterrogé.Enplusd'avoirretirétouteslescloisons,leSPFMobilitéetTransportsamisenplaceunsystèmedeflexdesk:plus personnen'ade bureaunominatif.Chaqu ecollaborateuralal ibertédechoisirsonpostedetravailquotidiennement.
EtudeARO:SPFMobilitéetTransports-ChaireFIT2,MinesParisTech,201917Lenombredebureauxdisponibless'élèvetoutefoisà85%del'effectiftotal.Lapratiqueconjointedutélétravailpermetainsid'éviteruntauxdeprésencesupérieuraunombredeplacesproposées.Letravailàdistanceestautoriséàhauteurdetroisjoursparsemaineetconcernait70%descollaborateursen2016,contreseulement3%en2013.Enfin,demoinsenmoinsd'employéspointentdepuisquecetusageestdevenufacultatif.Enaoût2018,seuls22%descollaborateursenregistraientencoreleursheuresd'arrivéeetdedépart.Unecertainemargedemanoeuvresurlaréalisationdestâches(lecomment)Latransformationpourraitégalementavoiraccrul'autonomie desemployésdansl'accomplissementdeleurstâches(lecomment).Toujou rsselonl'étudecitéeplus haut,89,12%dessondésaimai entprendre desinitiativesen2016 .Enoutre, unresp onsableaffirmeconcéderdefactodavantaged'autonomieàsessubordonnés,enn'exigeantpluslavalidationparsessoinsdechacunedeleursdécisions.NousnesavonspasdansquellemesurecetteaméliorationsefaitsentirdepuislaprésidencedeLaurentLedouxoudepuissondépart.Car,d'uncôté,LaurentLedouxaffirmeque,durantsestroisannéesd'activitéaum inistère,lescontraintesb ureaucr atiquespouvaient,enpratique,êtrefacilementcontournéespourencouragerlasubsidiarité.L'ancienprésidentcitel'exempledelasignaturedesnotes.Enthéorie,seullechefestautoriséàapposersasignaturesurundocument officiel.Or ,dansles faits,l'exécutantsignetrèssouventl edocumentqu'ilarédigé.LaurentLedouxmentionneégalementlaprisedeparolefréquentedusubordonnédevantleministre,pourautantqueleresponsableconcernésoitprésent.Laprésentationdestravauxdevantlespersonnalitésofficiellesincombantenprincipeauchef.D'unautrecôté,plusieurscollaborateursinterrogésontsuggéréque,souslaprésidencedeLaurentLedoux,entre2013et2016,seulslesavisquiallaientdanssonsensétaientprisencompte.4.3 Organisationdel'entrepriseNousn'avonspaspumettreenévidenceuneconsultationouunimpactdel'ensembledescollaborateurssurl'organisationdel'entreprise.LarestructurationrécenteduserviceP&Oaétéinitiéesousl'impulsiondeQuentinDruart.4.4 Raisond'être,valeurs,mission,gouvernanceUneraisond'êtredéfinieencommunD'aprèsLaurentLedoux, lescollaborateurso ntétéinvitésàparticiperà laredéfiniti oncollectivedelavisionduministère,parlebiaisdegroupesdetravailorganiséssurunebasevolontaire(voir§2.4).Cependant,aucuneremiseencausepériodiqueoucontinuen'estprévuepourl'instant.ImplicationdusalariédansladéfinitiondesobjectifsindividuelsLesobjectifsindividuelssontdéfinisparlechefd'équipeetlecollaborateur,danslecadredecerclesdedéveloppemen t.Uncerc lededéveloppementcomprendquatreentretien s,
EtudeARO:SPFMobilitéetTransports-ChaireFIT2,MinesParisTech,201918espacéssurdouzemois :l'e ntretiendefonction(définition durôle), l'entretiendeplanification(définitiondesobjectifs),l'entretiendefonctionnement(bilanintermédiaireetéventuellerévisiondesobjecti fs)etl'entretiend'évaluation (bilanfinal etdéfinitiondenouveauxobjectifspourl'annéeàvenir).QuentinDruartinsistesurlapriseencomptedel'avisdesopérateurslorsdeceséchanges.Anoterquecettepratiqueaétémiseenplaceaudébutdesannées2000,c'est-à-direbienavantledébutdelatransformation.AutonomievariabledeséquipesquantàladéfinitiondesobjectifscollectifsLesdifféren tsservicessontorganisésenso us-équipesd'unedizainede personnes,enfonctiondesaffinités,desprojetsencoursetdesprioritésdudirecteurgénéralconcerné.SelonQuentinDruart,l'autonomiedeséquipesentermesdedéfinitiondesobjectifsn'estpasencoregénéralisée.Certainsservicessembl enttrèsenavance:pare xemple,l eserviceIT,composéde95 personnesseréunittousleslundismatinspourdiscuterdeleursprojetsenrespectantlaméthodologieScrum;etauseinduserviceP&O,lesdirectreportsduDRHdéfinissentlesobjectifsdudépartementencommun.Toutefois,QuentinDruartn'apaspunousgarantirquecemodedefonctionnementsoitleplusfréquent,puisqu'aucunsondagen'aétéorganisésurcesquestionsjusqu'àprésent.Malheureusement,nousn'avonspasputirerdeconclusionsnous-mêmes,notreéchantillonselimitant àuneseuledirecti on générale(voi rlapartieintroducti veintitulée"Limitesactuellesdenotreétude»).UnechoseestsûrepourleDRH,ilseraitcontradictoireàladémarchedelibérationdevouloirimposerunquelconquecadredanstouslescas:"L'enjeudelatransformationsejoueclairementàceniveau,remarqueQuentinDruart.Encouragerl'autonomienerevientpasàcontraindreleséquipesàdevenirautonomesdujouraulendemain».Ainsi,leserviceP&Opréfèreencourageruneprogressiongraduelleversl'autonomie,enorganisantdessessionsdesensibilisationetdecoachingindividuelouvertesàtoussurunebasevolontaire (voir§5.6)ainsiquedive rsesexpérimentations enlienaveclapris ededécisionconce rtée.Al'he ureactuelle,leserv iceP&Oetunedizained'au treséquipes tententd'appliquerlesrèglesdelafacilitationdurantleursréunionsinternes,àl'aidedelavingtainedefacilitateursetd'animateursd'intelligencecollectivedéjàformés.Lebutétant,surlelongterme,quetouteslesréunionssedéroulentsurunmodeconcertatif,selonleDRH.Dans unpremierte mps,QuentinDruartespèrequel'intelligencecollectiveneselimiterapasàl'échelondel'équipeindividuelleetquechaquedirectiongénéraleparviendraàdéfinirsesobjectifsencommund'iciàlafindel'année.DésignationdesdirecteursambiguëPlusieurstémoignagesconfirmentquelerecrutementdefonctionnairesestrégulédeprèsparleSelor(voir§5.3).Néanmoins,cesprocéduresréglementairesn'empêcheraientpasdetenircomptedec ertainesdemandesde ladirec tionen amont.Pare xemple, un
EtudeARO:SPFMobilitéetTransports-ChaireFIT2,MinesParisTech,201919collaborateurRHaffirmeque,lorsdelaréélectionducomitédedirectionen2013(voir§2.2),LaurentLedouxabriefélejurydesélectionsurleprofildeQuentinDruart.4.5 ConfianceetcontrôleLaconf iancerésideaucoeurdumanage mentpromuparleSPF Mobilité etTransports,notammentdepuislasuppr essiondel'obligation dep ointeretlagénéralisationdutélétravail.Toutefois,lecontrôlen'apascomplètementdisparu.Ceconstatsejustifieavanttoutpardeuxéléments,d'aprèslespersonnesinterrogées.D'unepart,QuentinDruartinsistesurlebesoindelimiterlerisqued'abus.Ilcitel'exempled'agentssurleterrain,responsablesdeleurplanningetquiavaienttendanceàtravaillermajoritairementleweek-end(lesamediétantpayéà150%etledimancheà300%).QuentinDruartévoque,enoutre,un casdefr aude,où uncollabo rateurdéclaraitavoirrou léquaranteheuresdeplusquelaréalité.D'autrepart,deuxmanagersontfaitpartdeleurfrustrationquantauxlibertésprisesparcertainsemployés:"Dan smon service,co mposéprinci palementd'universitaires,nou smenonsuntravailréflexifimportantettraitonsdesdossierscomplexes,soulignel'und'entreeux.NousprenonsrégulièrementpositionpourlaBelgique.Ilm'estdéjàarrivédedevoirrecadrerunepersonnequiavaitdéfendusapropreopinion,etnoncelledenotrepolitiquedépartementale.Voilàunexempletrèsconcretdeseffetsperversd'unencadrementréduitparlesmiddlemanagers.Toutlemonden'estpasfaitpourassumerdesresponsabilités.»Uncontrôlesocialplusfort...D'aprèstroismanagers,latransformationauraitgénéréunetroisièmesourcedecontrôle,moinsvolontaireetp otentiellementplusnuisible quel esdeuxpremières.Alorsqu'ilsoeuvrentauprèsd'équipesdifférentes,tousobserventuncontrôlesocialplusfortdepuislelancementdelalibération.Cephénomènepeutêtreuneconséquenceduréaménagementdesbureauxenopenspace:"Enseretrouvantsurlemêmeplateauquelesopérateurs,lemiddlemanagementest[,commetous,]d' autantplusexposé auregarddes[autres],expliqueunresponsableinte rrogé.Se sheuresd'arrivéeetde départsontnotammentconnuesdetous»....maisauto-imposé?QuentinDruartregrettedeconstaterque"lessalariésretiennentavanttoutleséventuelsaspectsnégatifsdelatransformationplutôtquelepositif,qui,lui,atendanceàêtreprispouracquis.Auvudesinfrastructuresmisesenplacepouraméliorerlecadredetravaildessalariés,9ilestévidentquelecontrôlesocialdontparlentlescollaborateursinterrogésn'est9Parexemple,unesalledesportestmiseàladispositiondetous,l'organisationd'activitésculturellesestencouragée,desséancesdecoachingergonomiqueetdesensibilisationauyoga,aumassage,àl'aïkido,...sontrégulièrementproposéesetlesbienfaitsdemesurestournéesverslebien-êtreautravail(commelamicro-sieste)sontmisenavant.
EtudeARO:SPFMobilitéetTransports-ChaireFIT2,MinesParisTech,201920pascultivé parlahiérarchie.Je pensequ 'ils'agitd'unpon cifbelgeetqu 'ilsontdonctendanceàs'imposerce se ntimenteux-mêmes.Onr etientdavantag ecequinenous convientpaspersonnellementquecequiestàladispositiondetous!».LeDRHdéfendsapositionàl'aidededeuxarguments.D'unepart,QuentinDruartaffirmen'avoirjamaisreçuaucuneplaintederesponsablesquiestimeraientqueleurssubordonnésnetravaille ntpasassez;d'autr epart,lesentim entdontfontpartle scollaborateu rsluisembleentrerencontradictionavecleurusagerégulierdeNetflix.104.6 Evolutionpersonnelle,bilanmicroàl'échelledel'individuUneétudeinte rnemenéeen2 016par unorgane indépen dant(leServicein ternedeprévention),auprèsd'unéchantilloncouvrantlesdifférentsservicesduministère,délivretroisrésultatsintéressantsenmatièred'évolutionpersonnelle.Premièrement,70,52%descollaborateursinterrogésen2016indiq uaientêtremotivésparleurtravail, unaccroissementde4%parrapportà2012.Deuxièmement,72,97%dessondésontrépondupositivementàlaquestion:"Jedisposedesinformationsnécessairespourexécuterunetâcheouprendreunedécision».Uneaugmentationde5%parrapportà2012.Finalement,72,75%disaientavoiraccèsàsuffisammentdepossibilitéspourseformer.4.7 EpanouissementpersonnelUnimpactpositifsurlesrelationsentrechefsetsubordonnésLatransformationauraiteuunimpactpositifsurlesrelationsentrechefsetsubordonnés.D'aprèsl'étudecitéeplushaut,lescollaborateurssesentaientdavantageécoutésparleurchefen2016q u'en2012.11Le sparticipantss 'accordaientégalementpourdir equeleurresponsablelestientinformésdesobjectifsduservice(82,56%deréponsespositivesen2016,uneaugmentationde17,54%parrapportà2012),lesaccompagneencasdedifficulté(80%deréponsespositivesen2016,uneaugmentationde7,82%parrapportà2012)etsemontresuffisammentdisponibled'unemanièregénérale(76,15%deréponsespositivesen2016,uneaugmentationde15,16%parrapportà2012).Latransformationcommesourcedestress,contrôlesocialettensionsrelationnellesEnrevanche,lebien-êtreémanantdestroischangementsmajeursopérésauSPFMobilitéetTransportsn'estpasreconnuunanimement.L'étudeinterneévoquéeen§4.6indiqueraitqu'untiersdescol laborateurssesentiraientsouventvoiretoujo ursstressésparleur activité.12Toujoursseloncetteétude,latransformationpourraitégalementavoireudes10LeDRHayantconnaissancedelachargedesbornespassantesduSPF.1182,34%dessondésontrépondupositivementàcettequestion,cequicorrespondraitàuneaugmentationde7,83%enquatreans.12Enoutre,prèsd'untiersdescollaborateursdisaientnepasdisposerdesuffisammentd'énergieautravailen2016,uneaugmentationde6,33%depuis2012,et39%affirmaientqueleuroccupationlesépuisait.
EtudeARO:SPFMobilitéetTransports-ChaireFIT2,MinesParisTech,201921effetsnégatifssur laconcentrationetlesr elationsentre collèg ues.13En fin,unepartsignificativedesparticipants(untiers)neconsidéraientpasquelapossibilitédetravaillerchezsoiaméliorelaqualitédeleurtravail.Lestémoignagesrécoltésdanslecadredelaprésenteétudeconfirmentlesconséquencesenpartienégativesdelatransformationsurlaqualitédutravail.L'undesnosinterlocuteursestimequel'openspaceagénéréunfortcontrôlesocialparmilesopérateursduserviceroutier,pui squecesdernierspassen tbeaucoupde tempsautéléphone.Lapersonn einterviewéeparlemêmedetensionsaccruesentreles exécutants,puisqueNéerlandophonesetFrancophonessesontsubitementretrouvésdansunmêmeespace,alorsqueleursmodesdefonctionnementdivergentfortement.14Parailleurs,unmembredusyndicatperçoitletélétravailavanttoutcommeunesourcedepressionsupplémentairepourtroisraisons.Premièrement,"letravailauxpiècesaremplacéletravailà l'heure»,d'après lui.Autrementdit,le sobjectifspri mentetlecadreréglementairenegarantitdoncplusleplafonddestrente-huitheuresparsemainedéfiniauparavant.Deuxièmement, lesco llaborateursentélétravai lpeuvent,enthéorie,êtrecontactésàtoutmomentet,d'aprèslesyndicalisteinterrogé,ilseraitdifficilepoureuxdenepassesentirobligésderépondreàchaquefoisqu'ilsreçoiventunappel.15Finalement,lalogiquedutélétravailauraitrendul'organisationderéunionspluscomplexe16etcrééunclimatdeconcurrenceparmilescollaborateurs,puisquelaprésenced'uncertainnombred'employésesttoutdemêmerequisequotidiennement.Enfin,nosinterviewsindiquentquel'accroissementdesresponsabilitésneseraitpasvécupositivementparl'ensembledupers onnel.Deuxresponsable ssoulignentqu 'unepartsignificativedescollaborateurs,bienq ueminoritair e,ex primentrégulièrementdesréticencesàl'égarddecettenouvelleliberté.Cetavisestd'ailleurspartagéparunautreresponsable.13D'unepart,36,61%descollaborateurssondésindiquaientnepasréussiràseconcentrerautravailen2016,unac croissementde10,32%parrapportà2012,e t49,5 1%seplaignaientdebr uitsincommoda nts,uneaugmentationde4,15%depuis2012;d'autrepart,si82,11%dessondésestimaientavoirdebonnesrelationsavecleurscollèguesen2016,cechiffreauraittoutdemêmechutéde9,51%parrapportà2012.14PourQuentinDruart,"cetémoignageprouvequ'ilyaencoredutravailàfaire»,puisquelaréorganisationdesespacesajustementpourobjectifdedécloisonnerleséquipesetdefavoriserlacollaborationpar-delàlesdivergencescommunautaires.15Toutefois,d'aprèsQuentinDruart,aucuncontrôlen'esteffectuéenpratique.16QuentinDruarts'appuiesurl'évolutiondel'encadrementdesgrèvespourrejetercetteaffirmation.Avantlatransformation,lescollaborateursétaientobligésdejustifierleurabsences'ilsnepouvaientpasserendreàleurlieudetravailpourcausedegrève,fautedequoileurabsenceétaitautomatiquementcomptabiliséecommeuncongépayé.Aujourd'hui,aucunejustificationn'estdemandée.Lescollaborateurspeuventtrèsbiendéciderdetélétravailler,d'utiliserl'undesbureauxsatellitesoudeposerunjourdecongé.LeDRHajouteque,durantlagrèvenationaledu13févrierdernier,lesréunionsprévuesontpuêtremaintenues,grâceàSkype.Preuve,selonlui,queletélétravailnerendpasl'organisationdesréunionspluscomplexe.
EtudeARO:SPFMobilitéetTransports-ChaireFIT2,MinesParisTech,2019225 Objetsd'autonomieetprocessusd'exercicedecelle-ci5.1 ProcessusdeproductionMalheureusement,nousn'avonspaspu interview erd'agents.Notreconnaissancedes processusdeproductionestdonclimitée.D'aprèsunresponsableinterrogé,laDGTransportroutieretSécuritéroutièreestleseulserviceàimposerdescontraintesd'horaire,dufaitdesonguichetouvertaupublic.Lesheuresd'ouvertureontnéanmoinsétéréduites,afindegénéraliserletélétravaildansceserviceaussi.Undirecteurgénéralsoulignequ'ilencouragesessubordonnésàfairepreuved'autonomiedanslaréalisationdeleurstâches,maiss'attendtoutdemêmeàcequ'ilsrespectentledoublecadreenvigueur,àsavoirceluidéfiniparlepolitique,d'unepart,etceluidictéparladirectiond'autrepart.Enfin,leSPFMobilité etTranspo rts,àl'instar desautresadministrations publi ques,estsoumisàdesprocédurestrèsrigoureusesenmatièredeconformitéetsécurité.5.2 AchatsAl'heureactuelle,nousnedisposonspasd'informationssurlaprocédured'engagementdedépensesauSPFMobilitéetTransports.5.3 RecrutementEncadrementparleSelorpourlesfonctionnairesUncollabo rateurRHdécritleprocessusderecr utem entcommeunesucc essiond eprocédurestrèsstrictesmaisqui,àsesyeux,présententunavantagecertainenmatièred'équité:"N'importequipeutparticipertantqu'ilalediplômeetl'expériencerequis.Ils'agitd'unvraipluspourladiversité».D'aprèscettemêmesource,unmembreduSeloresttoujoursprésentlorsdes entretiens.Leséventu elsexamensàpass ersontégale mentorganisésparcetteinstanceexterne.Lecandidatretenudevraobligatoirementêtrelauréatduconcours.Malgrécescontraintesbureaucratiquesimportantes,QuentinDruartexpliquequeleserviceP&Odispose d'uneautonomienonnégligeab leenmatière derecrute mentdesfonctionnaires:"Nousavonsuneinfluenceenamontcarnousrédigeonsledescriptifduposteàpourvoiretenavalsurtout,puisquenousavonslederniermotquantauprofilfinalementretenuparmilalistedeslauréatsduconcours».Carteblancheparrapportauxcontractuels
EtudeARO:SPFMobilitéetTransports-ChaireFIT2,MinesParisTech,201923ToujoursselonQuentinDruar t,leS PFMobili téetTransports emploieégalementune minoritédecontractuels(environ10%).IlestimequeleserviceP&Odisposed'une"libertétotale»17pourlesembauchesdanscettecatégoriedesalariés,leSelorn'intervenantpasdutout.5.4 EvaluationLeprocédéofficield'évaluationn'apasétémodifiélorsdelatransformation.QuentinDruartexpliquequelesagentssontinvitésannuellementàs'auto-évaluer,puisàdiscuterdeleurappréciationavecle urchefd'éq uipe.Lescollaborate urssontlibresd esignerounonlecompte-rendufinal.Lafonctionpubliqueétanthautementréglementée,cetteprocédurenepeutpasêtreabolie.Denouvellesformulesd'évaluationsontnéanmoinsentraind'émergerenparallèle,surl'initiativeduserviceP&O:L'apparitiondefeedbackspersonnalisésQuentinDruartparlede"Feedback360°»,puisqu'ils'agitderécolterl'avisdeplusieurscollaborateurspourfaireuntourd'horizon,à360°.LeDRHencouragelesexpérimentationsdanscesens depuis2 017.Ainsi,surunebasev olontaire,les collaborateur speuventproposerleurpropreinstr umentd'auto-évaluation.Unecollaboratr iceRHév alue,parexemple,sesformationscollectivesàl'aidededeuxretours:unretourenface-à-faceavecchaqueparticipantetun retourécrit(souslafor med' unquestio nnairerempliparl escollaborateursconcernés).5.5 Promotions,augmentations,salairesAucunemargedemanoeuvresurlarémunérationPlusieursinterlocuteursaffirmentquelarémunérationdépendtoujourstrèsclairementdesniveauxhiérarchiquesprésentésdansl'annexe1,àl'i nstar desautresservicesp ublicsfédéraux.Lesemployésn'ontdoncpasleurmotàdiresurlessalaires.Laconservationdumiddlemanagementdanslesfaitssejustifieraitenpartieparcetteréglementation,d'aprèsl'undesresponsablesinterviewés.Lemaintiendecettefonctionpermettraitd'entretenirl'ambitiondescollaborateurs,enleurgarantissantunepossibilitédepromotionréaliste.PouvoirdiscrétionnaireducomitédedirectionsurlespromotionsUncollaborateurRHindiquequ'iln'yapasdebarrièresàl'entréeenmatièredepromotion.Autrementdit,n'importequ ipeutsepor tercandidat.Silesprocédure ssonttrèsnormaliséesenthéorie,l'évaluation parlahiér archieestunélémentd'app réciationimportant,d'aprèslui:"Sivousn'êtespasbienvuparlechef,vousn'aureztoutsimplementpaslapromotion».Ilestd'ailleurstrèsrarequ'unexternesoitrecrutépourcettefonction.17Totaleoupresque,laloiprévoyanttoutdemêmeque3%descontractuelsdoiventêtreâgésdemoinsde26ans.
EtudeARO:SPFMobilitéetTransports-ChaireFIT2,MinesParisTech,201924QuentinDruartconfirmequelecomitédedirectiondisposed'uneparfaiteautonomieenmatièredepromotionaupostedechefd'équipe."Lesmembresducomitédedirectionmaîtrisentl'ensembleduprocessusdepromotion,deladescriptionduposteauchoixfinal-avec,biensûr,unapportd'informationcomplémentaireparledirecteurgénéralconcerné»,partageleDRH.5.6 FormationNousavonsrécoltédesaviscontrastéssurlesstructuresd'accompagnementmisesenplacelorsdelatransf ormation.L aurentL edouxetlespersonnesrencontréesau serviceP&OjugentlesformationsproposéesauSPFMobilitéetTransportsadaptées.L'ancienprésidentestimequelesuccèsdelatransformationdépendavanttoutdelaprisedeconsciencedutopmanageme nt,tandisqu'uncollaborateurRH insistesurl'i mportanceducoachin gindividuelouenéquipe pour "contenirlescraintesde scadresinter médiairesetleurpermettred'acquérirunregardplushumain».Aucontraire,laplupartdesautrescollaborateursrencontrésjugentl'offredeformationsinadéquate.Leproblèmen'estsansdoutepasdenaturequantitative,puisque,dansl'étudeévoquéeen§4.6,72,75%dessondésdisaientavoiraccèsàsuffisammentdepossibilitéspourseformeren2016.Enrevanche,quatreproblèmesdenaturequalitativeontétéévoqués:letiminginadapté,l'abs encedemotivationin trinsèque,lapauvretéducontenuetune participationlimitéeetconcentréesurquelquesvolontaires.AccompagnementtardifdumiddlemanagementUnancien cadreintermédiaire ditn'avoirpasdu toutétéaccompagnéaudébutdelatransformation:"J'aidûfairefaceàdenombreusestensionsauseindemonéquipeetmesuisretrouvécomplètementlivréàmoi-mêmepourlesgérer.J'aidûmeformermoi-même,enentrepr enantdes démarchespe rsonnelles.J'ainotammentl uplusieursbouquins ,demandéconseilàmonpartenairequiestmanageretsuiviuneformationsurleleadershiphumain,connuesouslenomdeVitruvius,maisdansunestructureexterneauSPFMobilitéetTransports»."BeLeader»Audébutdelatransformation,lemodule"Vitruvius»dontparlel'ancienmiddlemanagerétaiteneffetto ujoursdispenséparleCentredefo rmationde l'adminis trationbelge.Aujourd'hui,ilestégalementproposéeninterne,souslenomde"BeLeader»fin2017.QuentinDruartexplique quelecontenu decettefo rmationsedécide" àla carte».Le facilitateurpourradéfinirunprogrammesurdeuxjoursouplusieursmois,selonlesenviesdesparticipants."Let'sTalk»D'aprèsleDRH,leprogr amme"BeLeader»perm etégalementd'approf ondirlesdiscussionsentaméeslorsdesconférences"Let'sTalk»,unévénementendeuxparties,organisétous lestrois/quatr emois.Dans unpremierstemps,unintervenantexterne
EtudeARO:SPFMobilitéetTransports-ChaireFIT2,MinesParisTech,201925présenteunethématiqueenlienavecleleadership(parexemple,l'intelligenceartificielledansl'administrationpublique).Laconférencedéboucheensuitesurunworkshopoùlescollaborateurssontinvitésàdiscuterdes manièresde mettreenpratiqueleco nten uprésenté.MotivationextrinsèqueUnresponsableémettoutefoisdesréservesàl'égardduprogramme"BeLeader»:"Jesuisrelativementcyniqueparrapportàl aformationsurleleadersh iphumain carellen'estgénéralementpassuiviepourlesbonnesraisons.Beaucoupdecollaborateurss'inscriventdansl'optiqued'obtenirunepromotion,c'est-à-direuniquementpourajouteruneligneàleurCV.Ilson trarementàcoeu rdecomp rendrec ommentmieuxresponsabiliserleurscollègues».Lemanagernuancesesproposendécrivantl'expérienced'unsubordonnépeuenthousiasteàl'origine,maisquiauraitfinalementretiréunenseignementtrèspositifdesaparticipationetaurait encouragéles collaborateursqu'ilsouhaitait promouvoir àsuivrelamêmeformation."Mêmesilamajo rités'in scritp ourlesmauvaisesraiso ns,iln'estpasexcluqu'unepartieressorteconvaincueparlesméthodesexposées»,conclut-il.ContenupeudiversifiéUnrespon sablesignalel'existencedeworks hopsgratuitsetfacultatifs, destinésàfamiliariserlepersonnelaveclesnouveauxoutilsmisenplaceauSPFMobilitéetTransports.Maisleurc ontenus'avèrepeudivers ifié,d'aprè sleresponsablei nterrogé.Eneffet,lesworkshopss'articulentautourdedeuxthématiques.Unpremiervoletseconcentresurdesaspectspurementopé rationnels,telsquelages tiondesdocu mentsàdistanc eoul'utilisationdeSkype.Lesecondvoletsefocalisesurladéfinitiondelavision,desmissionsetdesvaleurs(commelaconfidentialité,laconfianceetlaflexibilité)duministère.18ParticipationtrophomogèneCettesecondecatégoried'atelier s,plusaxéesurlefond ,rassembledesmembresdedifférentsdépartementsmaisenpetitsgroupes.Lesparticipantsintéresséssontsouventlesmêmesetl'offred eform ationnetouchedoncqu'un epropor tionmodested escollaborateurs.5.7 Prospection,vente,prisedecontrat,suividuclientLespersonne sinterrogéesn'ontpasconnaiss anced'indicateurssurlasatisfactiond esusagers.Detoutemanière,seulleserviceroutierinteragitdirectementaveclescitoyensordinaires,parlebiaisdesonguichet.D'aprèsunresponsableinterrogé,lagénéralisationdu18QuentinDruartregrettedeconstaterqu'unepartiedescollaborateursnetirepasprofitdesaménagementsfaitspour communiquersurl'o ffredefor mations(notamment,lesformation sdisponiblessonttoutesrépertoriéessurunnouveausiteIntranet,dese-mailssontfréquemmentenvoyésauxcollaborateursetdessessionsd'informationsontrégulièrementorganisées).Selonlui,l'offreproposéeestbienplusvariéequecequeletémoignageci-contrelaisseentendre.
EtudeARO:SPFMobilitéetTransports-ChaireFIT2,MinesParisTech,201926télétravailanotammententraînélaréductiondesheuresd'ouverture.Maislesusagersseseraienttoutàfaitadaptés,toujoursseloncemanager,quin'apaseuventderéclamationsàcesujet.5.8 Décisiond'implantationdenouveauxsitesetbureauxCettequestionn'apasétéabordéelorsdenosentretiens.LeministèrevientdedéménagerdansdenouveauxlocauxàBruxelles.Ilyanéanmoinsdesguichetsetpointsdecontactsurleterritoire.5.9 Reconfigurationdupérimètredel'entrepriseCettequestionnesemblepasseposerdanslecasduSPFMobilitéetTransports.5.10 AutresRienàsignaler.
EtudeARO:SPFMobilitéetTransports-ChaireFIT2,MinesParisTech,2019276AnnexesAnnexe1:ProcessusderecrutementduSelorLesdifférentsniveauxdelafonctionpubliqueenBelgiqueLesystème derecrutementdesadm inistrations publiquesbelgesmettrèsforte mentl'accentsurlediplôme.Lespostesserépartissentsurquatreniveaux(Selor,2018b):• niveauA:universitaireouenseignementsupérieurdetypelong(licence,master)• niveauB:enseignementsupérieurdetypecourt(bachelier)• niveauC:enseignementsecondairesupérieur• niveauD:enseignementsecondaireinférieurouabsencedediplômeLeniveauAestlui-mêmesubdiviséencinqclassesetlesniveauxB,CetDengrades.Achaqueclassecorrespondunsalairebiendéfini.L'épreuvedela"carted'accès»L'exigencedesdiplômespeutêtrecontournéeparlecandidatayantréussi"l'épreuvedelacarted'accès»(Selor,2018a).Valablecinqans,lacarted'accèspermetdepostulerpourunefonctionpréciseàuncertainniveau.Cetteattestationestdélivréeencasdevalidationdedeuxtestsinformatisés.Lepremierportesurlescapacitésderaisonnementetledeuxièmesurdescompétencescomportementalesoutechniques,enlienaveclafonctionmiseauconcours.Pourunemploiexig eantundiplôme spécifiqu e,lecandidatdevraégal ementjustifierl'expérienceutiledemandéedansledomaineenquestion.
EtudeARO:SPFMobilitéetTransports-ChaireFIT2,MinesParisTech,2019287SourcesCarted'accès. (2018a).Selor,Bureaudesél ectiondel'administratio nfédéral e.Repér éàwww.selor.be/fr/egalité-des-chances/carte-daccès/Contratd'administr ation2016-2018.(20 16).SPFMobilitée tTransports.Repér éàhttps://mobilit.belgium.be/sites/default/files/2016-05-27_spf-mobilite-et-transports_contrat_d_administration_signe_2016-2018_fr.pdfFox,F.,&Pichault,F.(2017).Au-delàdessuccessstories,quelsprocessusdelibération?Etudedecasauseindusecteurpublicbelge.Revueinternationaledepsychosociologieetdegestiondescomportementsorganisationnels,vol.xxiii(56),87-106.Leministèrebelgedelasécuritésocialeselibère.(2014).L'Organisationlibérée.Repéréàwww.organisationliberee.fr/le-ministere-belge-de-la-securite-sociale-se-libere/Leymarie,J.(2017).LaurentLedoux:"Danslesenterpriseslibérées,chacundoitsesentirrespecté".Franceinfo.Repér éàwww.francetvinfo.fr/replay-radio/l-interview-eco/laurent-ledoux-dans-les-entreprises-liberees-chacun-doit-se-sentir-respecte_2424283.htmlTravaillerdansl'administration fédérale.(2018 b).Selor,bureaudeséle ctiondel'administrationfédérale.Repér éàwww.selor.be/fr/travailler-dans-ladministration-fédérale/
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