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Rapport

Le 6 juillet 2012

Évaluation des actions d"amélioration

de la performance initiées par la

DGCIS dans le cadre du Plan Qualité

et Performance 2010 et de leur impact sur les entreprises

Rapport final

Évaluation du Plan Qualité et Performance 2010

DG CIS

06/07/2012 - page 2

Nature du document

Ce rapport constitue le rapport final de l"étude. Il présente les enseignements de l"évaluation au regard des questions et critères fixés en amont de la démarche. Les analyses se fondent sur le croisement des enseignements des différentes collectes

de données effectuées. Le détail des données collectées est fourni dans le rapport

technique joint à ce rapport. Les conclusions et recommandations présentées ci-après sont celles des auteurs et n"engagent pas le Ministère de l"Economie, des Finances et de l"Industrie, ni la DG CIS. Nous remercions toutes les personnes qui ont bien voulu répondre à nos questions. Pour plus de détails, merci de vous adresser aux auteurs :

· Virginie BESREST (

besrest@eureval.fr ) Euréval, 9 rue du château d"eau, 75010 Paris

· Et Franck ZAEH (

fzaeh@id-act.fr)

Id-act, 310 avenue Berthelot, 69008 Lyon

Évaluation du Plan Qualité et Performance 2010

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Sommaire

1. Introduction 4

Le Plan Qualité et Performance 2010................................................4 Les objectifs de l"évaluation...............................................................6

Les évaluateurs....................................................................................7

Rappel de la démarche méthodologique...........................................7 Forces et faiblesses de l"analyse.........................................................8

2. Principaux enseignements 9

Pertinence des actions collectives proposées.....................................9 Efficacité des actions collectives proposées.....................................19

3. Recommandations 33

Le cadrage et la préparation amont de l"Action collective............33 Méthodologie d"accompagnement...................................................40 Pérennisation de l"action..................................................................44 Évaluation de l"action collective ......................................................45 Cadrage et suivi du Plan...................................................................46

Points clés à retenir...........................................................................48

Annexe : liste des acteurs interrogés 52

Acronymes et termes techniques 55

Évaluation du Plan Qualité et Performance 2010

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1. Introduction

Le Plan Qualité et Performance 2010

Fin 2009, le Ministère chargé de l"industrie a décidé de lancer un plan de déploiement de l"excellence opérationnelle dans l"industrie française,

baptisé Plan Qualité et Performance 2010, afin d"aider les PME à améliorer leur

compétitivité à travers la maîtrise des démarches d"amélioration continue comme le

" Lean management », ou excellence opérationnelle.

Excellence opérationnelle et performance

Pour faire face aux enjeux de compétitivité dans un monde de plus en plus concurrentiel, un certain nombre d"entreprises engagent des démarches d"excellence opérationnelle. Ces

démarches visent à optimiser les processus et à diffuser la culture de progrès continu au sein de

leur organisation.

Elles permettent en général à ces entreprises d"améliorer leur réactivité (éliminer les tâches à

faible valeur ajoutée, réduire les temps de cycle, piloter les processus par la demande client (flux

tiré) et améliorer l"adéquation charge/capacité) ; d"améliorer et maîtriser la qualité des biens ou

services produits ; et de réduire les coûts opérationnels (concentrer les ressources sur la création

de valeur pour le client et l"entreprise, améliorer l"efficacité des actifs, réduire le besoin en fonds

de roulement). Elles gagnent ainsi en performance et en compétitivité. LEAN

Le terme Lean a été inventé au MIT en 1987. Littéralement, il signifie "maigre", au sens de

"dégraissé", débarrassé des gaspillages ("muda" en japonais). En fait Lean signifie plutôt

"optimal" et s"intéresse à la performance (productivité et qualité) par l"amélioration continue et

l"élimination de ces gaspillages répartis en sept catégories : productions excessives, attentes,

transports et manutentions inutiles, tâches inutiles, stocks, mouvements inutiles et productions défectueuses. Historiquement, il prend ses racines au Japon avec Sakichi Toyoda, fondateur de Toyota.

Attaché à pérenniser son entreprise, convaincu de la nécessité d"allier rigueur et créativité,

attentif à ne jamais se départir d"une vision pratique des choses, cet homme avait aussi le souci

de veiller à maintenir une bonne atmosphère sur le lieu de travail et à avoir une attitude

respectueuse envers ses ouvriers.

Dès 1890, la machine à tisser Toyoda gagnait 50 % de productivité grâce au Kaizen (processus

d"amélioration continue) et en 1907, Sakichi Toyoda inventait "l"arrêt premier défaut", libérant

les femmes d"être focalisées sur la possible casse du fil de tissage. Dans les années qui suivirent,

naîtront les deux piliers de ce qu"on appellera la Maison Lean : le Jidoka (rendre les problèmes

visibles) et le Just in Time (la bonne pièce, bonne quantité, au bon moment).

Le système est passé du Japon aux États-Unis il y a une vingtaine d"années, lorsque les

Américains ont lancé une étude sur la meilleure entreprise automobile... et découvert qu"il

s"agissait de Toyota. James Womack a publié en 1996 "Le système qui va changer le monde" puis "Lean thinking" (Penser l"entreprise au plus juste) suivi par "Le modèle Toyota" de Jeffrey Liker (2004), ces deux derniers ouvrages constituant la Bible du Lean. Le Lean management fait appel à un certain nombre d"outils pratiques : le kanban (juste-à- temps), le SMED (changement rapide d"outillage), la maintenance préventive, la réorganisation

des flux, les 5 S (propreté de l"atelier), le kaizen (améliorations par petits pas), le poka-yoké

(systèmes anti-erreurs)... Mais le Lean management va au-delà. Il s"agit d"un véritable état

d"esprit et d"une stratégie globale d"entreprise. À tous les niveaux de l"entreprise, l"amélioration

continue doit devenir une préoccupation quotidienne et s"imposer comme culture commune. Évaluation du Plan Qualité et Performance 2010

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Le Plan Qualité et Performance a consisté notamment à mettre en oeuvre : · des actions collectives de sensibilisation et d"accompagnement des PME aux démarches d"excellence opérationnelle (plus de 80 % des financements) · et à soutenir la création d"ateliers-écoles pour faciliter la formation à cette thématique et donner un enseignement pratique aux salariés et aux étudiants, en leur permettant de percevoir les effets d"une démarche d"excellence opérationnelle sur une chaîne de production reconstituée (2 ateliers-écoles concernés : le CT Dec (Centre Technique de l"Industrie du Décolletage) et l"ECAM (École d"ingénieur de Lyon).

Les actions collectives

Les actions collectives consistent à soutenir des groupes d"entreprises dans la réalisation d"un

projet important pour leur développement. Elles visent à leur faire franchir un saut qualitatif de

performance, en leur ouvrant des possibilités de complément de compétences ou d"aide à

l"organisation. Les actions collectives ne donnent jamais lieu au versement d"une aide financière directement aux entreprises. Le soutien est toujours fourni via un acteur intermédiaire, le porteur de projet ou opérateur, sous forme de services (prestations de conseil, de formation, d"animation, etc.)

cofinancés par l"État (via les DIRECCTE) et/ou les collectivités territoriales. Une participation

financière des entreprises participantes est toujours exigée qui peut être plus ou moins

conséquente. Organisation type d"une action collective d"entreprises

Comité de pilotage / financeurs

Direccte, Conseil Régional, ...

Maîtrise d" oeuvre (porteur du projet)

Centres techniques, chambres consulaires, syndicats professionnels, associations, organismes de formation...

Entreprise

participante 1 formateursconsultants

Entreprise

participante

2 Entreprise

participante

3 Entreprise

participante

4Entreprise

participante xxx...

Finance et pilote

Ainsi, une action collective incite les entreprises à travailler en groupe, avec des partenaires (relais, consultants, formateurs), dans le cadre d"un programme défini conjointement, sur une

thématique donnée (excellence opérationnelle, réflexion stratégique, ressources humaines,

relation donneur d"ordre / sous-traitant, export, etc.) et animé par un maître d"oeuvre, par

exemple une organisation professionnelle ou une Chambre de Commerce et d"Industrie (CCI). Après une phase préparatoire de quelques mois, l"action collective proprement dite peut durer Évaluation du Plan Qualité et Performance 2010

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de quelques mois à 3 ans.

Un financement de 11 millions d"euros a été alloué par l"État à ces actions, qui ont été

organisées en région par les DIRECCTE avec leurs partenaires locaux. Un modèle de cahier des charges élaboré au niveau national a servi de cadre

méthodologique à l"élaboration des actions collectives. Les entreprises visées en priorité

ont été : · les entreprises industrielles, avec le souhait de privilégier les sous-traitants du secteur automobile, particulièrement affectés par la crise ; · Mais chaque DIRECCTE pouvait adapter la cible prioritaire en fonction des spécificités du tissu industriel local. Au total une cinquantaine d"actions ont été menées qui ont permis de toucher plus de 1000 PME.

Les objectifs de l"évaluation

Enjeux de l"évaluation du Plan Qualité et performance 2010 L"objet de cette évaluation est d"apprendre de l"expérience et dresser un bilan de

l"ensemble des bénéfices (mais aussi des échecs) retirés par les entreprises. Il s"agit

d"apprécier les réussites et marges de progrès des actions collectives du Plan, dans une perspective d"amélioration en vue de la reconduction éventuelle de ce type d"actions. Un double souci de vérifier la pertinence et l"efficacité du soutien apporté aux entreprises à travers les actions collectives L"objectif de cette évaluation est de vérifier et comprendre comment et jusqu"à quel

point les actions collectives proposées répondent aux besoins des entreprises et ont

permis une amélioration de leur performance et leur compétitivité. Les principaux questionnements peuvent être organisés autour de 2 questions principales : · Question 1 : Dans quelle mesure les actions collectives proposées correspondent-elles bien aux besoins des entreprises ? (question de pertinence)

- Les besoins des entreprises ont-ils été bien identifiés préalablement à la mise en place

des actions (notamment grâce au diagnostic)? - Les actions collectives ont-elles bien pris en compte l"ensemble de ces besoins ? - Les actions collectives ont-elles bien répondu aux besoins des entreprises, en matière de contenu (accompagnement, formation, conseil) ? - Les actions collectives ont-elles bien répondu aux besoins des entreprises, en matière de modalités (aspects organisationnels, durée, communication, etc.) ? · Question 2 : Dans quelle mesure les effets obtenus (résultats et impacts) sont-ils à la hauteur des attendus ? (question d"efficacité) - L"action collective a-t-elle permis au chef d"entreprise de prendre conscience des enjeux et de l"intérêt de la démarche d"excellence opérationnelle ?

- L"action collective a-t-elle généré des innovations dans l"entreprise (innovations

organisationnelles, technologiques ou de processus de fabrication) ?

- L"action collective a-t-elle permis de faire évoluer la culture de l"entreprise et les

comportements ? - Quels ont été les facteurs clés de réussite ? Évaluation du Plan Qualité et Performance 2010

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- Quels ont été les facteurs explicatifs des échecs ? - Le projet mis en oeuvre dans le cadre de l"action collective a-t-il permis une amélioration de la performance de l"entreprise (ex. : baisse des stocks, réduction des délais, amélioration de la qualité, etc.) ? - A-t-il généré des gains de productivité ? - A-t-il entraîné une évolution de la stratégie de l"entreprise ?

- A-t-il généré une évolution des conditions de travail des salariés (ex : management RH,

organisation du travail, qualité des postes de travail, habitudes de travail, satisfaction au travail, etc.) ?

- La démarche d"amélioration continue s"est-elle inscrite dans la durée au sein de

l"entreprise (pérennisation du changement culturel) ?

Les évaluateurs

L"évaluation a été confiée, suite à une procédure d"appel d"offres public, à un consortium

composé de 2 cabinets :

· Euréval, cabinet spécialisé en évaluation des politiques publiques ayant développé

une expertise en évaluation des politiques de développement économique www.eureval.fr) · Et ID-act, cabinet spécialisé en accompagnement des entreprises et expérimenté en évaluation des politiques d"aides aux entreprises ( www.idact.fr).

Rappel de la démarche méthodologique

L"étude a été réalisée entre mars et juin 2012. La liste des acteurs interrogés est fournie

en annexe. La méthodologie retenue est synthétisée dans le schéma suivant : Évaluation du Plan Qualité et Performance 2010

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Forces et faiblesses de l"analyse

Diversité des cas étudiés

L"analyse s"appuie sur une diversité réelle des cas étudiés : - Les entreprises interrogées sont localisées dans différentes régions (16 régions sur les 22 régions métropolitaines, voir la répartition en annexe) et présentent des caractéristiques économiques et industrielles variées ; - Elles interviennent dans des secteurs divers : automobile, aéronautique, métallurgie, mécanique et matériaux, électrique-électronique, plasturgie, agroalimentaire, textile, santé, etc.; - Elles ont bénéficié d"actions collectives de natures différentes (Lean ou non, avec un pourcentage de collectif et de formation variable) ; - Ces actions collectives étaient organisées et portées par des opérateurs diversifiés : chambres consulaires, centres techniques, centres de ressources, associations spécialisées dans la qualité, associations régionales de l"industrie automobile (ARIA), structures animatrices de filières, etc.

Représentativité limitée

Des entreprises bénéficiaires

Néanmoins, le groupe des entreprises interrogées ne peut être considéré comme

représentatif, pour plusieurs raisons : - la population mère des entreprises bénéficiaires est restée inconnue des

évaluateurs ;

- les 154 entreprises proposées (sur 1000 entreprises bénéficiaires environ) ont été sélectionnées par les DIRECCTE, à la demande de la DGCIS, parmi les bénéficiaires d"actions collectives terminées ; - la Corse, le Languedoc-Roussillon, le Limousin, les Pays de la Loire, la Picardie, et le Poitou-Charentes ne sont pas représentés. Des points de vue

Tous les types de parties prenantes ont été sollicités, mais les points de vue des

DIRECCTE, des organisations porteuses des actions collectives et des consultants sont certainement sous représentés.

Au sein des entreprises, il n"a pas toujours été possible d"accéder aux salariés (souvent

postés sur les chaînes), et quand cela a été possible des encadrants étaient parfois

présents.

Cela introduit un biais à l"analyse.

Évaluation du Plan Qualité et Performance 2010

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2. Principaux enseignements

Les enseignements présentés ci-après reposent sur l"analyse croisée des entretiens

réalisés avec : · une cinquantaine d"entreprises : visites sur site et rencontre du dirigeant, du pilote et de salariés, ainsi que d"autres responsables selon les cas (directeur de production, responsable méthode, responsable formation, responsable qualité, ...) et entretiens téléphoniques ;

· 3 DIRECCTE ;

· 6 porteurs d"actions collectives ;

· Et 3 consultants.

La liste des acteurs interrogés figure en annexe de ce rapport. Les comptes-rendus et synthèses des entretiens réalisés sont rassemblés dans le rapport technique accompagnant ce rapport final.

Pertinence des actions collectives proposées

La première question posée visait à savoir dans quelle mesure les actions collectives proposées correspondaient bien aux besoins des entreprises Dans cette perspective, nous nous sommes intéressés à la nature des actions collectives proposées et à l"adaptation de ces actions aux besoins des entreprises, tant du point de vue de leurs modalités/format ainsi que de celui des contenus délivrés. Adaptation des modalités des actions collectives aux besoins des entreprises Diversité des formats mis en oeuvre dans le cadre du Plan Qualité et

Performance 2010

Les actions collectives ont généralement été conçues par les porteurs, parfois en

concertation avec les DIRECCTE. Bien qu"un cahier des charges commun ait été élaboré au niveau national pour servir de

cadre méthodologique à l"élaboration des actions collectives, une certaine liberté était

laissée au niveau régional pour adapter les actions aux besoins identifiés localement. Au regard des expériences rencontrées dans le cadre de l"étude, les actions collectives mises en oeuvre dans le cadre du Plan Qualité et Performance 2010 présentent effectivement une grande diversité de formats :

En matière de : Diversité des formats

Thématiques Démarches de Lean management (dans la majorité des actions rencontrées) ou démarches qualité (certification ISO ou EN, démarche QSE, et qualité globale) Ambition De " sensibiliser les entreprises à l"excellence opérationnelle » (ex. : Lorraine), à " mettre en place une démarche Lean complète dans l"entreprise » Types de porteurs Chambres consulaires, centres techniques, centres de ressources, associations spécialisées dans la qualité, associations régionales de Évaluation du Plan Qualité et Performance 2010

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l"industrie automobile (ARIA), structures animatrices de filières, etc.

Mode de

recrutement des entreprises dans

l"action Les entreprises ont en règle générale été recrutées par le porteur,

mais certaines ont connu l"action par un consultant, la DIRECCTE, un pôle/cluster ou un client. Très peu d"entreprises ont bénéficié

1 d"un pré-diagnostic avant de

s"engager dans l"action collective. Types de groupes · Soit des groupes mêlant des entreprises de différents secteurs (la majorité), soit au sein d"un même secteur (automobile et aéronautique uniquement) · En général des groupes de 6 à 12 entreprises

Modalités de mise

en oeuvre · Uniquement des temps collectifs (ex. : Gemba walks en Région

Centre)

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