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de rétablir des règles de bonne gouvernance, c'est-à-dire un nouveau contrat moral et/ou et de revoir les pratiques de management qui y sont associées L' inanité riaux de construction, des aliments pour bétail, des carburants et autres

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Cas pratique : Résoudre un dysfonctionnement technique, par Essec MA 150 Chapitre 3 Les qualités d'un bon manager international 734 riaux Ce service se charge, en outre, de l'embauche, de la paie et de la discipline La gestion 

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bonnes pratiques et le développement des compétences managé- riales Matinées des managers Matinées d'appropriation des dispositifs RH Plan de 

Émergence de nouvelles pratiques managériales et - Érudit

dimension de vulnérabilité dans le cadre des pratiques managé- riales peut contribuer à faire évoluer les relations à l'intérieur des entreprises et des darwiniens) qui nous poussent à avoir de bonnes notes, à gagner de bons points  

[PDF] Managers de proximité - Roland Berger

Les compétences requises pour être un bon manager riales, pourtant au cœur de ses nouvelles fonctions, est pratiques : mieux connaître la population

[PDF] 5 COMPÉTENCES CLÉS 5 PRATIQUES MANAGÉRIALES 5

privilégier des moments-clé de la relation manager/collaborateur en fixant les objectifs de comparer et diffuser les bonnes pratiques par émulation 1

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riales, à revoir leurs priorités, à trouver davantage de sens, de cohérence dans Ces pistes d'actions et de bonnes pratiques RH sont rassemblées, sous forme 

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2016
Juin fi?fl ? fi

THE BIG

3

2THINK ACT

La population des managers de proximité est parmi les plus hétérogènes de l'entreprise, en termes de compétences, niveaux d'ancienneté ou répartition géographique. Elle est souvent peu ou mal connue.

Page 4

Alors qu'ils sont plus que jamais en première ligne, en interne comme vis-à-vis des clients, les managers de proximité sont peu reconnus pour leurs compétences propres. Ils soufirent d'un dé?cit d'identité.

Page 7

A l'ère digitale, où les process se complexi?ent et se décentralisent, les managers de proximité sont les maillons clés de la performance. Pour cette raison, ils doivent être au coeur des stratégies RH.

Page 10

THINK ACT

3

C'est sur cette question que se sont

penchés, au cours de l'année 2015, les membres du Think tank RH animé par Roland Berger. Les directions des ressources humaines de grandes entreprises ont en particulier partagé leurs expériences sur l'évolution du management de proximité, pour identifier les transformations en cours, les défis à a?ronter et les meilleures façons d'y répondre.

Manager de proximité :

perspectives d'un rôle clef.

Photo de couverture : Vernon Wiley/iStock

THINK ACT

4 flflŠ ?fl‹ ...fl? ?fl flB ?fl? fl ??flfl fl fl fl?‡ ƒ fl? fl fl? fl ?? fl?fl...fl Il est davantage un animateur, qui doit donner aux membres de son équipe l'autonomie nécessaire pour qu'ils donnent le meilleurŽfl ?fl ? fl ?fl? fl  ?fl ?fl ? fl ? ?flfl flflfl ?fl fl flfl fl?fl fl fl?une vision stratégique du développement de l'entreprise, et ne pas être strictement cantonné aux problématiques opérationnellesˆ fl

Le manager de proximité est-il devenu un "

mouton à cinq pattes », à la fois animateur et responsable hiérarchique mais ne maniant pas l'autorité traditionnelle du " petit chef » ? fl fl fl ??fl fl ? fl fl fl ?fl ?flfl fl fl? ?fl fl ?flfl flfl ? fl ? ?flfl '? fl? fl fl?...?fl fl fl ? ?flfl? fl ??fl “ fl fl?fl fl

UNE POPULATION

ESSENTIELLE À LA PERFORMANCE...

??flflfl fl'? fl fl ?fl fl?fl?? fl ?? fl ?flfl ?fl ? fl ? ?fl fl ?flfl??Žfl fl?fl?

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DIVERSITÉ ? fi?fl?

?? fl? fl fl ?A ...MAIS DONT LE RÔLE TRADITIONNEL

EST REMIS EN CAUSE

fl ...fl? flfl? ? ?flfl ? ?

THINK ACT

5 Les managers de proximité : des populations très diverses

PRÉSENCE

GÉOGRAPHIQUE

RÉGION PARISIENNE

~38%

AUTRES RÉGIONS

~62%

DESCRIPTION

SALARIÉS

37% des salariés d'ADP

en France sur 11 sites

MANAGERS DE

PROXIMITÉ

7% des salariés d'ADP

FEMMES

~59%

HOMMES

~41%

PROFIL MOYEN

SALARIÉS

ENCADRÉS

ANS

MOYENNE

D"ÂGE

ANS

ANCIENNETÉ

THINK ACT

6

La figure traditionnelle du "

responsable de service » appartient désormais au passé.

D'une logique

de contrôle... ... à une logique d'empowerment des salariés

D'une culture

des moyens... ... à une culture du résultat et de la performance

D'une approche

géographique... ... à une approche fonctionnelle

D'une perspective

opérationnelle... ... à une perspective stratégique

THINK ACT

7 fl? ??flfl fl fl flfl“ ? ?flfl

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Dans un environnement

digital, nos managers doivent

être des coach qui développent

le capital humain à travers le dialogue et la conance.

Ils sont responsables des résul-

tats, mais ils suggèrent et animent plus qu"ils ne dirigent.

C"est un dé ».

Orange

THINK ACT

8

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fl?fl ?flfl fl" fl? flfl??fl fl fl... fl fl fl?fl fl? ?flfl

Depuis la mise en place du

lean management, la position du manager de proximité est devenue de plus en plus exigente, impliquant une très grande polyvalence : l"expertise technique, le suivi de l"activité (monitoring, reporting), et le management, incluant la motivation des équipes, la réalisation de chacun...

Avec le digital, l"expérience

client se fragmente et devient multi-channel. Le passage en agence devient le point nodal de la customer journey.

Le responsable d"agence a

plus que jamais un rôle pivot.

C"est lui qui fait advenir le

changement, sur le terrain.

THINK ACT

9

DES COMPÉTENCES TROP PEU RECONNUES ?

LE MANAGER DE PROXIMITÉ

Un rôle pivot entre collaborateurs, clients et direction

COLLABORATEUR

12 3

DIRECTIONCLIENTS

2. Apporter une réponse

aux situations complexes

3. Incarner l'entreprise

1. Mettre en œuvre

THINK ACT

10 fi?? fl? fl ? ? ?fl fl?? ? fl ? fl? fl ?fl ?? fl flflfl fl fl??? fl ?fl? fl fl ?fl ?fl ?flflfl? fl fl ?fl?? ?fl? ? fl ? fl fl fl ? fl ? ?flfl ?fl fl... ??fl ? ?flflfl fl?? ?? ? ? fi fl flfl fl ?fl fl ?fl? fl fl fl fl ? fl ? ?fl Ž? fl?quotesdbs_dbs9.pdfusesText_15