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GUIDE

Aide à la mise

en place de

O·Analyse de

processus

Version Janvier 2014

2 3 Introduction ____________________________________________________ 5 Conteǆte de l'analyse de processus ? ________________________________ 6

1 Cartographie des processus : _________________________________________________ 6

2 Analyse des processus : ______________________________________________________ 6

Définition du processus ___________________________________________ 6 Grands principes de l'approche processus ____________________________ 8 Les préalables ă la mise en place d'analyses de processus ______________ 11

1 Les questions préalables ____________________________________________________ 11

2 L'organisation de l'Ġtablissement _____________________________________________ 13

Mise en place de la dĠmarche d'analyse de processus _____________________ 15

1 Les conditions de réussite _____________________________________________________ 15

2 L'organisation. _____________________________________________________________ 15

3 Le traǀail d'analyse __________________________________________________________ 15

L'analyse de processus ___________________________________________ 16

1 Le bornage du processus. ___________________________________________________ 16

2 Les critères d'inclusion d'exclusion. ___________________________________________ 16

3 La description du processus (?) _______________________________________________ 17

4 L'identification des dysfonctionnements ou des défaillances. ______________________ 19

7 Interpréter les résultats ____________________________________________________ 25

Identification et hiĠrarchisation des actions d'amĠlioration _________________ 27 Structuration du plan d'actions d'amĠlioration __________________________ 28 Communication des résultats _____________________________________ 29 Organisation du plan d'actions ă l'Ġchelle de l'Ġtablissement ________________ 30 Rapport avec le compte qualité _____________________________________ 32 En résumé : ___________________________________________________ 35 Annexe 1 - Processus chronologique court séjour_____________________ 37 Annexe 3 - Thématique douleur approche PDCA _____________________ 39 Annexe 4 - Processus approche mixte PDCA et traitement chronologique dans le " DO » _______________________________________________________ 41 Annexe 5 - Grille d'audit de processus _____________________________ 48 4 Annexe 6 - Thématiques et processus ______________________________ 49

61 -Identification des thèmes et processus structurants secteur sanitaire. _________________________ 49

6.2 Identification des thèmes et processus structurants secteur médico-social.____________________ 52

Annexe 7 - Eǆemples d'Ġchelles de cotation _________________________ 55

7.1 Gravité des conséquences Echelle à 5 niveaux : _______________________________________ 55

7.2 Gravité des conséquences : Echelle à 4 niveaux: ______________________________________ 56

Introduction

Un guide traitant de l'analyse de processus : Pour Qui ? Pourquoi ?

Les qualiticiens connaissent la méthodologie, ils sont formés et l'utilisent déjà dans leur

approche. Les responsables qualité gestion de risques identifient leurs processus à risque, les ont

décrit et les connaissent sur le bout des doigts. Et les professionnels de santé entendent parler

en particulier dans le cadre de la gestion des risques associés aux soins, que vous soyez soignants

professionnels de santé, professionnels en établissement, ce guide peut vous aider. Qualiticiens,

médecins, pharmaciens, sages-femmes, professionnels paramédicaux et tous les professionnels

les différents processus et/ou thématiques structurant, organisant ou soutenant l'actiǀitĠ de

évitant de répéter des séquences identiques dans de nombreux domaines.

Une demande est née au sein du RéQua émanant des structures sanitaires inquiètes devant les

termes de la nouvelle méthodologie de la procédure de certification dite V4 ou V 2014 ; compte

qualité, analyses thématiques, analyse de processus. Cette demande est largement relayée par

les structures médico-sociales qui souhaitent pratiquer des analyses de risques a priori, réaliser

des cartographies des processus et cartographies des risques dans certains domaines de leurs

activités. Ainsi la prise en charge médicamenteuse, la prise en charge de la douleur semblent des

sujets unanimement plébiscités.

La HAS a précisé la manière dont elle entend - à partir du manuel de certification inchangé -

soutenir, au travers des investigations des experts-visiteurs, certaines thématiques, en encourager le développement et orienter son regard en adéquation avec les enjeux clefs du

système de santé.(François Bérard, chef du service certification des établissements de santé).

Néanmoins si certains thğmes d'analyse semblent simples ă organiser selon les diffĠrentes

Comment, dğs lors pouǀoir s'organiser pour analyser son actiǀitĠ, identifier les dĠfaillances

possibles et les risques induits ? différents processus et thématiques.

traǀaillent sur ce sujet ă titre diǀers. Ce guide n'a pas vocation à demeurer unique et orphelin, il

Contexte de l'analyse de processus ?

1 Cartographie des processus :

Actuellement, l'analyse de processus est de plus en plus souǀent évoquée dans les

établissements sanitaires et médicosociaux. Pour vous aider à mener une analyse de processus

" pas à pas ͩ il nous a donc semblĠ indispensable d'apporter des notions simples permettant de

précise. L'ensemble des processus est organisĠ autour de la prise en charge du patient ou rĠsident et

constitue la cartographie des processus. La connaissance des processus est déjà installée dans les

établissements de santé et médicosociaux. Ceux-ci doivent toutefois être renforcés, consolidés

notamment en ce qui concerne les relations entre les différents processus individuels qui existent

dans une structure ainsi que leurs combinaisons et interrelations. Ceci a pour conséquence : - Le renforcement des échanges entre les différents acteurs,

2 Analyse des processus :

Nous ciblerons ă traǀers ce guide l'analyse de processus, et l'eǆploitation des rĠsultats.

L'analyse de processus permet d'Ġǀaluer l'organisation d'un processus pour s'assurer de sa

dysfonctionnements réels ou potentiels. Elle peut permettre par ailleurs de sécuriser une

Par ailleurs, l'Ġǀaluation par traceur systğme, consiste ă suiǀre un Ġǀğnement, un serǀice ou un

risques de défaillance, et leur traitement apportera les moyens de maitriser les processus

étudiés.

Nous ferons, en fin de travail, la liaison avec la réalisation de cartographie des risques, dont la

risques est un outil de gestion des risques a priori et de management des risques en général. Il

maitriser.

Définition du processus

Selon la norme ISO 9001:2008 la définition est la suivante :

Processus : " ensemble d'activités corrélées ou interactives qui transforme des éléments d'entrée

en éléments de sortie ». C'est un outil de modĠlisation des actiǀitĠs. Un processus est une

des besoins, attentes des usagers.

Un processus est défini comme un enchaînement d'Ġtapes successiǀes au serǀice d'un objectif

(exemple : prise en charge du patient au bloc opératoire, prise en charge de la personne âgée

dĠsorientĠe en secteur de soins). Chacune des Ġtapes est productrice d'une contribution prĠcise,

sécurité.

Chaque processus :

7 - a un début et une fin,

- est décliné en étapes, pour lesquelles les points critiques sont identifiés lors de

l'analyse.

Le processus répond à la question " Que faire pour atteindre le résultat attendu ? ». Il en résulte

que la caractéristique première d'un processus est sa finalité.

Le processus prise en charge (exemple : prise en charge du patient au bloc opératoire) peut être

segmenté en étapes successives qui constituent des sous-processus (exemple : admission au bloc

opératoire : accueil, identification du patient, initiation de la check-list, vérification de la

prĠparation de l'opĠrĠ, ǀĠrification de la complĠtude du dossier, installation en salle de pré-

processus managériaux. - la dimension organisationnelle ; de convoquer les étapes du management susceptibles d'interfĠrer dans le processus ; - la dimension " supports » ; de traiter les ressources humaines, logistique, système Ainsi tout processus de prise en charge s'accompagnera de ses indispensables que sont les processus de management et supports. Dans l'ensemble des processus, le management et les supports devront voir interroger leur pertinence dans ce processus ; par exemple dans un

Accuei

l dans le bloc

Vérifica

tion identité

Transfert

de brancard

Contrôle

hygiène prise en charge IBODE

Prise en

charge

IADE et

anesthé- siste

Controle

examens biologiqu es et dossier

Installat

ion au bloc

Check-

list

Anesth

ésie

Mise en

place des champs Time out de la chek list

Incision

processus fin de vie, les supports structurants EMSP, HAD, services sociaux et administratifs

semblent indispensables : les autres pourront interroger quant à leur présence.

Grands principes de l'approche processus

Les objectifs de l'approche processus

Cette approche permet de structurer une démarche de management de la qualité, voire de management PAR la qualité. Cette approche permet d'aborder des prises en charge linéaires (en

étudiant le circuit du patient) mais aussi des processus transversaux (gestion du dossier patient,

prise en charge médicamenteuse, restauration). Elle permet en outre d'identifier et de comprendre les problèmes de qualité, et de gestion des risques, de management, et logistiques

de manière directe. On peut ainsi étudier simultanément toutes les pratiques qui concourent à

Enfin, l'approche processus apporte une lisibilitĠ globale d'une actiǀitĠ donnĠe et permet aux

écueils rattachés à chaque processus pourront être identifiés et caractérisés. Grâce à une

représentation schématique, chaque professionnel peut identifier son propre rôle, mais aussi les

dans son service, dans son unité fonctionnelle.

L'approche processus permet :

- de centrer la démarche qualité sur le patient / résident, - de mieux percevoir et évaluer la qualité réelle, - de passer à la qualité centrée sur les pratiques, - de concilier démarche qualité et conduite de la procédure de certification,

L'actiǀitĠ d'un Ġtablissement de santĠ peut ġtre dĠcrite, ǀoire schĠmatisĠe, sous la forme de

établissement.

9 Exemple d'une cartographie des processus en établissement de santé

La conduite des analyses se fait ensuite par Ġtapes successiǀes. L'ordre des analyses dĠpend des

enjeux ou priorités de la structure ͗ dĠmarche de certification ă ǀenir, d'Ġǀaluation eǆterne,

L'analyse a pour objet, Ġtape par Ġtape, de s'assurer de la pertinence des actions rĠalisĠes et des

associée. Cette analyse est réalisée au regard du contexte, des défaillances et

dysfonctionnements possibles connus ou identifiés a priori, des références réglementaires et des

recommandations existantes. La représentation globale peut prendre différentes formes. 10

Exemple de représentation du processus fin de vie et droit des patients travaillé en

Région Franche-Comté.

de la prestation délivrée au patient/résident correspond à la qualité de la prestation attendue.

donc de manager ses dysfonctionnements et ses risques propres afin de prendre en charge, au mieux, le prochain patient/résident. Les processus sont ainsi, avec le temps, progressivement optimisĠs et maŠtrisĠs dans les diffĠrents secteurs d'actiǀitĠ concernĠs. des interfaces, peut amener des pistes de réflexion pour optimiser ou " transformer

radicalement » l'organisation d'une actiǀitĠ. Elle aide à changer non seulement les façons de

faire, mais également les façons de voir, soit les paradigmes des personnes concernées.

ORGANISATION

INFORMATION/FORMATION SUR LES LOIS DU 04/03/02 ET 22/04/05

FORMATIONS SPECIFIQUES DES PERSONNELS

SOUTIEN AUX PROFESSIONNELS

Processus principal de réalisation

ACCUEIL DU

PATIENT/RESIDENT

Recueil directives anticipées - Personne de

confiance

Informations par rapport à la santé

Information par rapport aux droits et sur le

refus de soins

Recueil des souhaits

Réunions interdisciplinaires

Projet de prise en charge globale (résident/patie nt/famille)

Prise en soins raisonnables

Procédure collégiale

Intervention de bénévoles

Réflexion sur les limitations de traitement

Evaluation

Décès

Accompagnement fin de vie

Actions

d'amĠlioration

EMSP SERVICES SOCIAUX ET ADMINISTRATIFS HAD

Processus Managériaux

Processus Supprorts

11 Les préalables ă la mise en place d'analyses de processus institutionnelle.

1 Les questions préalables

La méthode implique deux questions fondamentales, celle de la pertinence et celle de l'efficacité

des activités et des étapes du processus : - Ce geste est-il nécessaire et indispensable à la prise en soins de mon patient/résident?

Est-il le plus adapté ?

- Faisons-nous ce geste de la meilleure façon pour nos patients/résidents ?

En d'autres termes :

- Sommes-nous totalement en accord avec les dernières recommandations en la matière ? - Offrons nous toutes les chances à nos patients/résidents ? - Répondons-nous totalement à leurs attentes ? Pour organiser l'analyse de processus, deuǆ approches sont possibles : apportera les étapes successives de la prise en charge. d'interroger l'organisation globale de ce processus. Le modğle utilisĠ est la dĠmarche PDCA " Plan, Do, Check, Act » ou PDCA. La phase " PLAN » correspondra au management : ce processus est-il identifié dans Comment est organisĠe l'Ġǀaluation de ce processus ?

La phase de prise en charge du patientͬrĠsident ǀa correspondre ă l'Ġtape " DO » de

réalisation. Les temps " CHECK et ACT ͩ correspondront ă l'Ġǀaluation du processus et ă la mise en 12 PLANIFIER: Définition du processus en fonction de l'analyse des risques et/ou des besoins patients/clients. Ressources identifiées (humaines, matériels, documentaires).

Objectifs et indicateurs définis.

Organisation interne : pilotage, rôle et responsabilités.

Interfaces (processus ou services).

METTRE EN VUVRE

Connaissances, compétences.

Mise à disposition et utilisation des documents.

Information et communication.

Outils et matériels.

Evaluation des activités (contrôle de conformité des activités).

Traçabilité.

EVALUER :

Processus évalué (revue de processus, indicateurs de

Résultats communiqués.

AJUSTER :

Actions d'amélioration mises en place.

Implication du personnel.

Alors devant ces deux approches possibles comment choisir le mode de travail ?

c'est-à-dire à chaque fois que les 4 conditions suivantes sont réunies : le processus peut s'intituler

" Prise en charge ͩ, l'objet en est un patient, le bornage est dĠfini, et des Ġtapes successiǀes peuǀent

être identifiées.

exemple Prise en charge de la douleur, Risque infectieux. Ce sera également le cas si la dénomination

est dépourvue de la notion de " Prise en charge », par exemple : Gestion du risque ou Education

Enfin les deux approches peuvent se combiner dans une approche mixte PDCA et parcours de prise en

charge : dans ce cas le PLAN aborde les aspects organisationnels; le DO correspond au parcours et à ses

temps successifs et étapes, le CHECK et ACT auǆ actions d'Ġǀaluation et d'amĠlioration. Cette approche

processus.

Des exemples figurent en annexes 1, 2, 3, 4.

Plan

Mettre en

Evaluer

Améliorer

13 de processus.

L'Ġtablissement dĠfinira, en prĠalable ă tout traǀail sur les processus, une organisation globale

en lien avec l'organisation de la démarche qualité gestion des risques.

travaux ils prendront, au vu des résultats des travaux, la décision de prioriser les actions

pluridisciplinaire. Ce groupe de pilotage définira les règles internes de fonctionnement des

analyses de processus : - nombre de processus ou thématiques analysés, - la manière de traiter les processus transversaux - la planification et la cohĠrence d'ensemble. L'instance de pilotage peut compter dans ses membres le coordonnateur de la gestion des

risques associés aux soins, le gestionnaire de risques, le responsable de la cellule qualité et du

comité gestion des risques voire du coordonnateur des vigilances, des représentants des

soignants et cela parait judicieux. Sa composition est à adapter en fonction de la taille et des

actiǀitĠs de l'Ġtablissement. Cette instance aura une lisibilitĠ totale sur le dĠroulement de la

démarche. Elle organise la ǀision globale de l'ensemble des traǀauǆ d'analyse. Elle collige

Gestion des risques.

Par eǆemple, l'eǆistence d'une analyse sur la prise en charge de la douleur permettra de

supprimer l'Ġtape douleur dans les prises en charge chirurgicales en mĠdecine. NĠanmoins, dans

réintégrée du fait de sa spécificité.

l'identitĠ ͩ ne dispensera pas d'inclure dans le processus ͨ prise en charge du patient au bloc

opératoire ͩ la ǀĠrification de l'identitĠ et le dĠroulement de la Check-List.

Exemple 3 ͗ l'analyse d'un processus ͨ prise en charge de la fin de vie et droits des résidents »

n'eǆclut pas le traitement de la bientraitance dans le processus prise en charge des rĠsidents.

POINT DE VIGILANCE : il est indispensable de définir des règles institutionnelles d'organisation gĠnĠrale, aǀant le dĠbut de tout traǀail. 14 Î Le pilote de l'analyse ͗ L'instance de pilotage identifiera un pilote pour chaque analyse de

processus ou de thématique. Le choix du pilote est capital. Il repose sur deux points essentiels :

ressources du processus. Par exemple dans le processus " Prise en charge de la douleur » un algologue de terrain qui est au plus proche des patients douloureux peut être préféré au Président du CLUD qui reste une ressource essentielle ; - Les pilotes des analyses seront institutionnellement présentés et reconnus.

POINT DE VIGILANCE : cette désignation peut être considérée comme une ͞nouǀelle

réalités opérationnelles. La désignation du pilote est dans ce contexte une ͞ǀitrine", le

souvent limitée. Il ne pourra pas assumer les responsabilités de pilote du processus. Î Des groupes d'analyse de processus composés de reprĠsentants de l'ensemble des risques. POINTDE VIGILANCE : les professionnels de terrain connaissent les risques spécifiques sous forme d'Ġtape ou ͨ brique ͩ commune. De plus elles seront ă l'origine de Î Les personnes ressources apporteront soit la méthode, soit les connaissances. Une cellule qualité, un comité gestion des risques (qui peuvent être confondus) apparaissent comme des animateurs mĠthodologistes et des acteurs de soutien de l'analyse des processus. Ils pourront leur champ de compétence. Un coordonnateur des vigilances ou un coordonnateur de la gestion des risques associés aux soins semblent à-mġme d'apporter des connaissances de terrain. Ils entrant dans leur champ de compétence. Ces personnes ressources apparaissent comme l'intermĠdiaire entre l'instance de pilotage et les participants opĠrationnels.

Cette organisation permet :

- l'implication des professionnels concernés et chacun à son niveau de responsabilité,quotesdbs_dbs13.pdfusesText_19

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