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applications (par exemple des cartes d'anniversaire parlantes) Europe L' horloge stratégique permet d'expliquer comment les stratégies des constructeurs  

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management ENTREPRIS E MANAGEMENT organisati on stratégie ENVIRONNEMENT Définition de critères d'évaluation de l'attrait du marché et de la

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stratégique signifie analyse de l'environnement et de la concurrence, 1) Définition du management stratégique (c Strategor) : (b) L'horloge stratégique

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fonction (par exemple marketing, produc- tion, etc ) de la stratégie générique choisie Stratégie de fragmentation : consistant pour une Entreprise à utiliser,

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On donnera donc une définition de synthèse de la stratégie : situant sur une horloge : au fur et à mesure que « l'heure avance », on irait de courants mettant l'  

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Management Management

StratégiqueStratégique

DéifinitionsDéifinitions

Management Management

►Le management c'est une activité visant à obtenir Le management c'est une activité visant à obtenir

des hommes et des femmes un résultat collectif, en des hommes et des femmes un résultat collectif, en

leur donnant un but commun, des valeurs leur donnant un but commun, des valeurs communes, une organisation convenable et la communes, une organisation convenable et la

formation nécessaire pour qu'ils soient performants formation nécessaire pour qu'ils soient performants

et puissent s'adapter au changement.et puissent s'adapter au changement.

►C'est ce débrouiller, atteindre les objectifs par le C'est ce débrouiller, atteindre les objectifs par le

biais des autres personnes c'est à dire faire travailler biais des autres personnes c'est à dire faire travailler

les autres.les autres. ►Le management englobe la gestion.Le management englobe la gestion.

Les composantes du Les composantes du

managementmanagement

ENTREPRIS

E

MANAGEMENT

organisati onstratégieENVIRONNEMENT Les fonctions d'un managerLes fonctions d'un manager

PODCPlaniificat

ion Organisat ion

Contrôle Directio

n Les rôles d'un managerLes rôles d'un manager ►Rôles de contact / Interpersonnel :Rôles de contact / Interpersonnel : •Représenter Collecter ;Représenter Collecter ; •Diriger ;Diriger ; •Assurer les liaisons.Assurer les liaisons. ►Rôles d'information :Rôles d'information : • Collecter ;Collecter ; • Difffuser ;Difffuser ; • Être porte-parole.Être porte-parole. ►Rôles de décision :Rôles de décision : •Entreprendre ;Entreprendre ; •Rectiifier ;Rectiifier ; •Allouer les ressources ;Allouer les ressources ; •Négocier.Négocier.

►Ces 3 rôles doivent être exercés en même temps.Ces 3 rôles doivent être exercés en même temps.

Les qualités d'un managerLes qualités d'un manager ►Humaine :Humaine : •Maturité social ;Maturité social ; •Implication dans le groupe ;Implication dans le groupe ; ►Techniques :Techniques : •Informatique ;Informatique ; •Finance ;Finance ; ►Conceptuelle :Conceptuelle : •Vision ;Vision ; •Développement.Développement. Les qualités d'un managerLes qualités d'un manager

Conceptuell

es Techniques Humaines Top managementMoyen managementManager de 1er niveau Management stratégiqueManagement stratégique Le management stratégique est Le management stratégique est l'ensemble des tâches relevant de la l'ensemble des tâches relevant de la direction générale, qui ont pour but direction générale, qui ont pour but de ifixer à l'entreprise les voies de son de ifixer à l'entreprise les voies de son développement futur tout en lui développement futur tout en lui donnant les moyens organisationnels donnant les moyens organisationnels d'y parvenir.d'y parvenir.

La décomposition du La décomposition du

management stratégiquemanagement stratégique ►La vision stratégiqueLa vision stratégique ►La décision stratégiqueLa décision stratégique ►L'organisation stratégiqueL'organisation stratégique ►L'animation stratégiqueL'animation stratégique

La stratégieLa stratégie

La stratégie est l'orientation des activités La stratégie est l'orientation des activités

d'une organisation à, long terme. Elle d'une organisation à, long terme. Elle consiste à obtenir un avantage consiste à obtenir un avantage

concurrentiel grâce à la reconifiguration des concurrentiel grâce à la reconifiguration des

ressources de l'organisation dans un ressources de l'organisation dans un environnement changeant, aifin de environnement changeant, aifin de répondre au besoins du marché et aux répondre au besoins du marché et aux attentes des diffférentes parties attentes des diffférentes parties prenantes(propriétaires, employés, prenantes(propriétaires, employés, ifinanceurs...)ifinanceurs...)

►On peut considérer que la stratégie est On peut considérer que la stratégie est

déduite des conditions de l'environnement déduite des conditions de l'environnement dans lequel l'organisation évolue;dans lequel l'organisation évolue; ►On peut également considérer que la On peut également considérer que la stratégie est construite à partir des stratégie est construite à partir des ressources et des compétences de ressources et des compétences de

l'organisation et qu'elle consiste à créer des l'organisation et qu'elle consiste à créer des

opportunités nouvelles; opportunités nouvelles; ►La stratégie implique souvent des La stratégie implique souvent des modiifications majeures en termes de modiifications majeures en termes de ressources ressources

►Les décisions stratégiques peuvent inlfluencer Les décisions stratégiques peuvent inlfluencer

les décisions opérationnelles; les décisions opérationnelles;

►La stratégie peut être considérée comme le La stratégie peut être considérée comme le

relflet des attitudes et des croyances de ceux relflet des attitudes et des croyances de ceux qui ont le plus d'inlfluence sur l'organisation.qui ont le plus d'inlfluence sur l'organisation.

Les trois niveaux de la Les trois niveaux de la

stratégiestratégie►La stratégie d'entrepriseLa stratégie d'entreprise: elle correspond aux : elle correspond aux

décisions stratégiques élaborées au plus haut décisions stratégiques élaborées au plus haut

niveau d'une organisation et qui ont un impact niveau d'une organisation et qui ont un impact sur l'orientation de l'entreprisesur l'orientation de l'entreprise ►Les stratégies concurrentiellesLes stratégies concurrentielles: elles : elles

consistent à identiifier les facteurs clés de succès consistent à identiifier les facteurs clés de succès

sur un marché particulier aifin d'obtenir un sur un marché particulier aifin d'obtenir un

avantage concurrentielavantage concurrentiel

►Les stratégies opérationnelles(tactiques):Les stratégies opérationnelles(tactiques):

elles déifinissent comment les diffférentes elles déifinissent comment les diffférentes

composantes de l'organisation répondent composantes de l'organisation répondent

efffectivement aux orientations stratégiques efffectivement aux orientations stratégiques

déifinies au niveau global et au niveau des DAS.déifinies au niveau global et au niveau des DAS.

Processus du management stratégiqueProcessus du management stratégique

Analyser Analyser

les objectifs, les objectifs, buts, buts, les stratégies les stratégies et cultures et cultures actuelsactuelsAnalyser Analyser l'environnementl'environnement externeexterne

RéviserRéviser

la missionla mission

Analyser Analyser

l'environnementl'environnement interneinterneFixer lesFixer les objectifs à objectifs à court termecourt termeFixer lesFixer les objectifs à objectifs à long termelong terme

Établir lesÉtablir les

politiquespolitiquesÉtablir lesÉtablir les stratégiesstratégiesAllouer les Allouer les ressourcesressources nécessaires nécessaires Évaluation Évaluation et contrôleet contrôle Planification / ÉlaborationPlanification / Élaboration des stratégiesdes stratégiesContrôleContrôleMise enMise en oeuvre des oeuvre des stratégiesstratégies Les niveaux de décisionLes niveaux de décision

DécisionsDécisions

stratégiquesstratégiques

DécisionsDécisions

tactiquestactiques

DécisionsDécisions

ManagerManager

MoyenMoyen

ManagerManager

Manager Manager

du 1er du 1er niveauniveauConcerne le long terme Concerne le long terme et concerne toute l'organisationet concerne toute l'organisation Concerne les décisions Concerne les décisions de régulations, multiples de régulations, multiples et quotidiennes qui et quotidiennes qui assure le bonassure le bon fonctionnement defonctionnement de l'entreprise l'entreprise Concerne les corrections Concerne les corrections éventuelles pour s'adapter éventuelles pour s'adapter

à une modification de à une modification de

l'environnementl'environnement

VISION

Stratégie Culture Structure

Déifi Valeurs Responsabili

té

Objectif

s Principes Compétence s

Sens Motivati

on Habilet

ACTION

►La visionLa vision: elle exprime la vocation centrale de l'entreprise et de : elle exprime la vocation centrale de l'entreprise et de

ses ifinalités; c'est le rêve réalisable de l'entreprise(ce qu'elle ses ifinalités; c'est le rêve réalisable de l'entreprise(ce qu'elle

aspire être)aspire être)

►La missionLa mission: la raison d'être de l'entreprise, autrement dit, son : la raison d'être de l'entreprise, autrement dit, son

métier et son activité. La mission de l'entreprise peut changer métier et son activité. La mission de l'entreprise peut changer

selon la lfluctuation de l'environnement externeselon la lfluctuation de l'environnement externe

►Le butLe but: un ensemble d'objectifs qui résultent souvent de : un ensemble d'objectifs qui résultent souvent de

contraintes inhérentes à l'entreprise telles que: la survie, la contraintes inhérentes à l'entreprise telles que: la survie, la

croissance et la recherche du proifitcroissance et la recherche du proifit

►L'objectifL'objectif: c'est un sous- ensemble des buts ifixé par les : c'est un sous- ensemble des buts ifixé par les

dirigeants et répondant à un certain nombre de critères( SMARTE)dirigeants et répondant à un certain nombre de critères( SMARTE)

►La politiqueLa politique: contrairement à la stratégie , la politique se répète : contrairement à la stratégie , la politique se répète

tout le temps dans l'entreprise.tout le temps dans l'entreprise. La formation des objectifsLa formation des objectifs

►Les objectifs sont formulés suite à un jeu de Les objectifs sont formulés suite à un jeu de

pouvoirs et d'inlfluences entre acteurs qui essaient pouvoirs et d'inlfluences entre acteurs qui essaient

de faire valoir leur point de vue respectif et de faire valoir leur point de vue respectif et

d'inlfléchir la volonté de leurs interlocuteurs dans d'inlfléchir la volonté de leurs interlocuteurs dans

le sens qu'ils souhaitentle sens qu'ils souhaitent ►Deux types d'inlfluencesDeux types d'inlfluences

1.1.ExterneExterne: propriétaires, fournisseurs, clients, : propriétaires, fournisseurs, clients,

concurrents, syndicats, groupement des concurrents, syndicats, groupement des consommateurs, Étatconsommateurs, État

2.2.InterneInterne: direction générale, encadrement, services : direction générale, encadrement, services

fonctionnels ou auxiliaires.fonctionnels ou auxiliaires. Comment un objectif peut- il Comment un objectif peut- il devenir une mission?devenir une mission? Quand l'objectif doit être atteint par Quand l'objectif doit être atteint par tous les moyens, il devient une tous les moyens, il devient une mission de l'entreprise mission de l'entreprise Algorithme de sélection des objectifsAlgorithme de sélection des objectifs

Contraintes

-Ressources humaines -Ressources ifinancières -Ressources légales -Ressources technologiques

Valeurs des

dirigeantsopérationnalisationObjectifs possibles

Comptabilité/

incompatibilité hiérarchisation

Les objectifs

réalisables

Les objectifs retenus

Explication,

communication et mise en oeuvre

Contrôle

Objectifs internes /externesObjectifs internes /externes objectifs

Externes Internes

Salarié

s stakeholders environnementShareholders

Actionnaires

Augmenter

valeur ifirme pérennité

Distribuer

dividendes maximumDistribuer dividendes réguliersÉviter pollutio nDévelopp er emploiEntrepr ise citoyen neMaintie n emploiAméliorati on rémunérat ionAméliorati on conditions de travailRémunérati on

Prestige

Flexibilit

Croissa

nce Dirigean ts Les contraintes stratégiquesLes contraintes stratégiques Qui?

Où?

Possibili

té? Comme nt?Devoir faire

Incitations de

l'environnemen tVouloir faire

Aspirations des

dirigeants

Pouvoir

faire

Compétences

actuelles

Autorisé à

faire

Contraintes

internes et externes La démarche stratégiqueLa démarche stratégiqueAnalyse de l'environnem ent Analyse de l'entrepris e

Prévision

stratégique

Opportunités- menaces

vision stratégiqueForces- faiblesses compétences et ressources comparaiso n

Écart

stratégique

Décision

stratégique

Plan opérationnel

budget contrôleObjectifs stratégiq uesDiagnost ic stratégiq ue

Décision

stratégiq ue

Mise en

oeuvre stratégiqu e

Contrôle

stratégique

Il existe trois grandes Il existe trois grandes

stratégies :stratégies : ►Stratégie de croissance :Stratégie de croissance : investissement,... investissement,...

►Stratégie de stabilité :Stratégie de stabilité : c'est une stratégie c'est une stratégie

dans laquelle la cible de clients visée se dans laquelle la cible de clients visée se

limite à un seul segment du marché. Garder limite à un seul segment du marché. Garder le même statut (même chose que le passé).le même statut (même chose que le passé). ►Stratégie de décroissance :Stratégie de décroissance : désinvestissement, l'entreprise est dans désinvestissement, l'entreprise est dans l'obligation de faire une marche arrière l'obligation de faire une marche arrière Les stratégies de M. PorterLes stratégies de M. Porter Porter distingue 3 grandes Porter distingue 3 grandes stratégies de base :stratégies de base : ► La domination par les coûts La domination par les coûts ( pour des produits standards)( pour des produits standards) ► La diffférenciation La diffférenciation ► La concentration (niche, segment La concentration (niche, segment précis, cible déterminée)précis, cible déterminée)Vers le haut (écrémage)Vers le bas (épuration) Le diagnostique stratégiqueLe diagnostique stratégique Le diagnostic stratégique est l'une des Le diagnostic stratégique est l'une des étapes les plus importantes du étapes les plus importantes du processus de formulation stratégique.processus de formulation stratégique.

►Détermination des orientations stratégiques Détermination des orientations stratégiques

possiblespossibles

Capacités

stratégique s de l'ETSCaractéristiqu es de l'environneme nt concurrentiel

Orientations

stratégiques possibles

Le diagnostic Le diagnostic

stratégiquestratégique Le diagnostic stratégique repose sur deux Le diagnostic stratégique repose sur deux

approches complémentaires ou dimensions:approches complémentaires ou dimensions: ►Diagnostic interneDiagnostic interne de l'entreprisede l'entreprise : vise le : vise le

potentiel stratégique; atouts ou forces, il doit potentiel stratégique; atouts ou forces, il doit

mettre en exergue le savoir- faire, le métier et mettre en exergue le savoir- faire, le métier et

les compétences. L'entreprise n'a pas que des les compétences. L'entreprise n'a pas que des

forces, elle compte également des faiblesses, forces, elle compte également des faiblesses,

des caractéristiques sur lesquelles, elle ne peut des caractéristiques sur lesquelles, elle ne peut

pas compter pour assoire sa stratégie.pas compter pour assoire sa stratégie. ►Diagnostic externe de l'environnement :Diagnostic externe de l'environnement :

l'entreprise est considéré comme un système l'entreprise est considéré comme un système

ouvert sur son environnement.ouvert sur son environnement.

DiagnosticDiagnostic

InterneInterne

Le diagnostic interne consiste à déterminer

quelles sont les activités fortes qui sont les principales sources de valeur ajoutée et qui contribue le plus à obtenir une domination par les coûts ou une différenciation durable.

Un bon diagnostic exige une hiérarchisation

des facteurs et donc un classement par ordrequotesdbs_dbs17.pdfusesText_23