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2 avr 2011 · LEADERSHIP VS POUVOIR DEUX SYSTÈMES OPPOSÉS ? De gauche à droite et de haut en bas : Bernard Ramanantsoa, directeur général 

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DÉCIDEURS : STRATÉGIE FINANCE DROIT - AVRIL 2011

DOSSIER DU MOIS

GOUVERNANCE

LEADERSHIP VS. POUVOIR

DEUX SYSTÈMES OPPOSÉS ?

De gauche à droite et de haut en bas : Bernard Ramanantsoa, directeur général d'HEC Paris, Matthieu Courtecuisse, directeur général de

SIA Conseil, Xavier Moreno, président d'Astorg Partners, Pierre-Etienne Lorenceau, p-dg de Leaders League, Louis de Gaulle, fondateur

et associé du cabinet De Gaulle Fleurance & Associés, Chiheb Mahjoub, p-dg de Kurt Salmon, Yves de Chaisemartin, p-dg d'Altran, Bill

George, professeur à Harvard et ex-p-dg de Medtronic et Francis Rousseau, président d'Eurogroup Consulting.

AVRIL 2011 - DÉCIDEURS : STRATÉGIE FINANCE DROIT D.R.

Sommaire

p.22 - Entretien a vec Francis Rousseau, président d'Eurogroup Consulting. p.23 - Entretien a vec Yves de Chaisemartin, p-dg d'Altran. p.24 - Entretien a vec Chiheb Mahjoub, p-dg de Kurt Salmon. p.25 - Entretien a vec Xavier Moreno, président d'Astorg Partners. p.26 - En tretien avec Pierre-Etienne Lorenceau, p-dg de Leaders League p.27 - Entretien a vec Bernard Ramanantsoa, directeur général d'HEC Paris. p.28 - Entretien a vec Louis de Gaulle, fondateur et associé du cabinet

De Gaulle Fleurance & Associés.

p.29 - Entretien a vec Bill George, professeur

à Harvard et ex-p-dg de Medtronic.

p.30 - Entretien a vec Matthieu Courtecuisse, directeur général de SIA Conseil. p. 32 - Classement : 20 p-dg européens qui impactent leur industrie

Steve Jobs, Ghandi ou Obama : comment

entraînent-ils les foules ? Comment réussissent-ils

à changer le monde ?

Le leadership, force impalpable, est un atout

décisif pour les décideurs. Souvent confondu avec le pouvoir, le leadership est aussi stratégique que peu étudié en France.

Quelles relations entretiennent leadership

et pouvoir ? Sont-ils antinomiques ?

Comment maîtriser l'un et/ou l'autre en allant

au coeur de leur définition ?

COMPLEXES CONCEPTS

ET RELATIONS

Leadership, cet impalpable

Le leadership est souvent déni par une

longue check-list de qualités à avoir, d'ingrédients magiques ou basiques.

Pour certains, " le leadership c'est l'in-

telligence émotionnelle », pour d'autres "le charisme », etc...

Mais une longue liste d'ingrédients ne

touche pas à l'essence d'une force aussi complexe, capable de changer la marche d'une entreprise, voire du monde.

Après quelques décennies de réexion,

notre dénition est la suivante :

Le leadership est un système de gouver-

nance, et de valeurs, fondé sur :

1- l'adhésion, pas le pouvoir ni la contrainte.

2- l'autorité de l'exemplarité (donner/

incarner un bel exemple), pas de la fonc- tion ni du statut,

3- la noblesse d'une cause, d'idées et

d'objectifs solides et inspirés,

4- le mouvement, car qui suivrait un

homme à quai, statique ?

5- l'aection : la passion pour une cause,

pour ceux qui la suivent, pour " les siens ».

Le pouvoir : mieux qu'un tyran ?

À l'inverse, le pouvoir est souvent -

peut-on penser - très compris. Chacun pense l'avoir expérimenté dans sa chair ou dans sa maîtrise. En réalité, chacun en a une dénition distincte.

Pour certains, c'est l'usage de la force,

mal acceptée voire brutale. Pour d'autres, c'est un insidieux reptile, dont certains abusent au détriment d'au- DÉCIDEURS : STRATÉGIE FINANCE DROIT - AVRIL 2011

LEADERSHIP VS. POUVOIR

trui. À l'inverse, pour certains, c'est une chose parfaitement légitime, neutre, et nécessaire qui permet le fonctionne- ment cohérent des sociétés.

Comment expliquer le grand écart

entre ces perceptions ? Pourquoi le concept est-il tantôt très négatif, tantôt positif ou du moins neutre ?

La confusion vient du mélange entre la

notion de pouvoir et celle d'abus de pou- voir. Le premier, neutre, ouvre la porte, potentiellement au second, excessif.

Le pouvoir, aimé ou méprisé, existe. Il

permet la réalisation de grandes choses, positive ou non. Il peut être légitime ou non. Il peut être utilisé sagement, ou de façon abusive.

Ces diérentes dimensions rendent la

notion complexe. Et notre jugement sur le pouvoir est souvent obscurci par les émotions générées par le fait de subir le pouvoir ; ou par celles d'en jouir.

Si l'on se centre sur le pouvoir, et

non sur ses abus, le concept peut sans doute être défini comme un état de droit, ou de fait, qui donne la force d'imposer son point de vue.

Si le pouvoir est légitime et utilisé

de façon non abusive, le ressenti sera

faible ou nul. Si le pouvoir est non légitime mais utilisé à bon escient, il peut en être de même, ou pas.

Les conits, ou blessures, viennent

souvent du fait que lorsqu'il est légi- time, le détenteur du pouvoir ne s'embarrasse plus trop (voire plus du tout) des sujets qui " subissent » son pouvoir. Et le glissement peut être rapide vers la non-écoute, le ressenti, voire le conit d'intérêt.

Autorité vs. légitimité

Dans les entreprises, du statut et de

la fonction dérive un certain niveau de pouvoir (la potestas). La légitimité vient d'en haut : les actionnaires don- nent au dirigeant le droit d'organiser l'entreprise, qui nomme des hauts managers, des managers, etc. La légi timité est juridique et extrinsèque.

À l'inverse, l'autorité (l'auctoritas) ne

requiert aucune fonction ocielle.

Dans un groupe d'amis, un tel fera

autorité sur tel sujet, par son savoir et/ou son charisme, et un autre sur tel sujet.

Comme l'exprime justement Fran-

çois Terré*, il existe une autorité du

héros, du saint, du génie, qui se passe de toute consécration ocielle.

Cicéron oppose potestas et auctoritas.

Être auctor, c'est proposer, confirmer ou garantir. L'autorité ne se présente pas comme un pouvoir de comman- dement. Elle est l'antithèse de l'impe- rium ou de la potestas.

Pouvoir vs. Leadership

Les concepts de pouvoir et de lea-

dership sont donc très distincts, voire diamétralement opposés.

Ainsi, trois diérences sautent aux yeux :

1- le pouvoir est une force qui va du

haut (de la hiérarchie) vers le bas (top down), du fort vers le faible.

À l'inverse, le leadership est une force

qui va du bas (de la hiérarchie) vers le haut : on est " fait » ou reconnu leader par son groupe.

2- le pouvoir tend à " diviser pour mieux

régner », comme dit l'adage. Si diviser, c'est organiser et répartir les taches, pour- quoi pas ? Si diviser permet de limiter tout contre-pouvoir alors s'ouvre la porte de l'arbitraire, de l'abus de pouvoir, de la violence au visage légitime. À l'inverse, le leadership, fondé sur l'adhé- sion, tend à " un ifier pour mieux régner ».

Il rassemble au lieu de diviser, et n'a pas

peur de voir le groupe soudé, car cette réunion est symbole de l'adhésion de tous à un objectif, à des valeurs aérentes, à un projet que les forces combinées d'une

équipe permettent d'atteindre.

3- le pouvoir donne des ordres, des ins-

tructions. Il ne prend pas le temps de l'écoute, se prive partiellement de la créa- tivité des autres, sauf pour exécuter. À l'inverse, le leadership consulte, écoute, et fonde son autorité sur ce travail de syn- thèse. S'il donne des axes de travail ou des directives, la liberté laissée aux uns et aux autres leur permet d'exprimer créativité, identité propre, et crée des apports per- sonnels forts. Implicitement s'exprime un respect de la valeur ajoutée de chacun qui renforce l'adhésion, le sentiment d'appar- tenance à un groupe, une équipe parado- xalement variée... mais unie.

Leadership + pouvoir ?

La tentation humaniste et logique qui

découle de ces analyses peut être de n'user que de leadership.

Mais cela se révélerait sans doute dif-

ficile tant la vie sociale est organisée autour du pouvoir et de rapports sociaux encadrés par le droit.

DIRECTION

POUVOIRSAGESSESÉCURITÉ

Argent

PRINCIPES

Possessions

Travail

Plaisir

Ami

EnnemiÉgliseSoiConjoint

Famille

LES DIFFÉRENTS CENTRES DE VIE

Le leadership, axé sur les principes, cultive quatre sources internes de force : sécurité, direction, sagesse et pouvoir. Source : " L'Etoffe des leaders », de Stephen R. Covey, First éditions, p. 18.

Par exemple, comment concevoir

le rapport employeur-employé sans s'appuyer sur le principe de subordi- nation ?

Cela semble dicile mais pas impos-

sible si l'on plonge dans le travail sur la " pa ra-subordination » de Jacques

Barthélémy, fondateur du cabinet

Barthélémy & Associés, spécialiste en

droit social. Cela semble nécessaire si l'on suit les évolutions sociétales, ou encore les aspirations de la généra- tion Internet, qui pense de façon plus démocratique et décentralisée.

Comment allier leadership+pouvoir si

les deux concepts sont diamétralement opposés ?

Faut-il y voir la nécessaire rencontre de

deux forces (ying/yang) dont l'équi- libre subtil est l'objectif à atteindre ?

Peut-être.

Mais notre intime conviction est que

le leadership est une force plus noble, pour ne pas dire plus nécessaire. Notre conviction est qu'il est l'heure qu'elle prenne dans nos vies une place majeure.

Notre ardente aspiration est que le rôle

du pouvoir doit voir sa place réduite, et que la place du leadership augmente.

L'avènement du leadership, comme

mode de gouvernance, a été façonné et rendu possible par les révolutions démocratiques du XVIII e si ècle e n

Europe de l'Ouest, au XX

e si ècle en

Europe de l'Est.

En ce début du XXI

e si ècle, du Moyen-

Orient et d'Afrique (Côte d'Ivoire,

Afrique du Nord...) rejoignent ce

mouvement historique.

Mais appelons de nos vœux que le

XXI e si ècle ne soit pas seulement l'ère du leadership dans nos vies de citoyens.

L'entreprise est un lieu où les personnes

passent cinq jours par semaine. Il est temps que ce cadre devienne plus encore un endroit d'épanouissement et de respect mutuel, fondé sur le lea- dership, plus que sur le pouvoir et la subordination.

Loin des rapports de domination et ceux

plus encadrés et éclairés de subordina- tion, le XXI e si ècle doit aussi devenir l'ère du leadership dans l'entreprise. *Juriste français, membre de l'Académie des sciences morales et politiques. " Le pouvoir peut résulter de bien d'autres choses que de l'aptitude au leadership : pouvoir fondé sur la force, les armes, la menace, la terreur, les leviers juridiques. »

Xavier Moreno, président d'Astorg Partners

" Gouverner prend en compte trois aspects primordiaux du leadership : savoir prévoir, savoir choisir et enfin savoir décider. »

Yves de Chaisemartin, p-dg d'Altran

" La créativité et l'agilité sont plus que jamais des fondamentaux du leader d'aujourd'hui. »

Chiheb Mahjoub, p-dg de Kurt Salmon

" Le rôle d'un bon dirigeant est de savoir positionner le curseur explicite/implicite au bon endroit. » Francis Rousseau, président d'Eurogroup Consulting " Le pouvoir , c'est différent : c'est une série de leviers placés entre les mains d'un individu qui peut être totalement dépourvu d'autorité ! »

Matthieu Courtecuisse, p-dg de SIA Conseil

" Le leader est un visionnaire qui suscite l'adhésionquotesdbs_dbs12.pdfusesText_18