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1
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DSCG3
Corrigésdesexercicesdulivreetenligne
2
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CHAPITRE1
EXERCICE1
1. Afind'éclairerledirecteurinformatiquequantàladécisiondelacompositiondel'équipeprojet
qualitativeetquantitative. - En
- Ensuite,lecontrôleurdegestiondoitaccéderàdesinformationséconomiquesrelativesaucoûtd'une
paramétrageetl'utilisation dumodule). - Enfin,lecontrôleurdegestionestime,pourchacunedesoptionsenvisagéesparledirecteur pendantauminimum80jours).
2. Afin
Solution1Solution2Solution3Solution4
Constitutionde
l'équipe3analystes2analystes et1consultant2consultants etunanalyste3consultants
Avantages
Inconvénients
Risques
Commentaires
EXERCICE2
conceptsouthèmesceluiͲcirenvoie. gestionconstituelecoeurdemétierdu 3
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3. Onconstateparlebiaisdecetémoignagequ'ilexisteiciuncontrôledegestionprochedes
opérationnels. construction pleinement cas,son 4
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CHAPITRE2
EXERCICE1
suivants:
Ͳl'environnementdecontrôle;
Ͳl'informationetlacommunication;
Ͳlasupervision.
travailciͲaprès:
Ͳproduire
l'objetd'unemoindremaîtrise; enoeuvre. interne,maisqu'ilestaussiacteurdu soientrespectées(et l'entreprise.
EXERCICE2
delaproductiond'outils decontrôle 5
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CHAPITRE3
EXERCICE1
l'objetd'uneévaluationexͲpostsurla basedececontratprédéfini. fondationspouruncontrôleparles s'agitd'uncontrôle bureaucratiqueet/ouadministratif.
EXERCICE2
différentsservicesou unités. lecockpitapourfinalitéde 6
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CHAPITRE4
EXERCICE1
discutablesenretenantleproratadestemps. est précisedeleurscauses.
EXERCICE2
opérationnelles. réel. positionestànuancercommeen demiseenforme gestionàlongterme. 7
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CHAPITRE5
EXERCICE1
1. LamatriceBCG1constitueunoutild'aideauchoixd'unestratégievisantledéveloppementéquilibré
- letauxdecroissancedechaqueDASanalysé; - lapartdemarchérelativedel'entreprisesur leDAS. dilemmesetpoidsmorts. - lesbesoinsenressourcesfinancièresdechaqueDAS; - lesperformancesfinancièresdechaqueDAS.
L'analyseBCG
- Les"vachesàlait»assurentlesperformancesfinancièresglobalesdel'entrepriseetfinancentles rentablescar,endébut - Des"stars»parviennentàs'autofinancermais,parunefortecroissance,serontnormalement - Ilpeutsubsisterdes"poidsmorts»qui,bienque peurentables(carenfindecycle),permettent d'absorberunepartdeschargesdestructure. pasassuré.Eneffet: - LeDASAutomobile,bienquereprésentantlamoitiéduCAde l'entrepriseavecunecroissancede • Lemanquedecompétitivitédel'entreprisedansunsecteurtrèsconcurrentiel.Surlessept termesdepartdemarché. • LemanquederentabilitéduDAS,dontletauxd'EBEestleplusbasdestroisactivités. raisondeladominationdu concurrentprincipal). - LeDASDomestiques'apparenteàunpoidsmortdepar: • samauvaisepositionconcurrentielle(cinquièmesursixconcurrentsetfortementdistancé parleleader); • unecroissancedumarchérelativementmoyenne. - LeDASAéronautique • uneplacedeleaderavecdebonnesperspectivesdecroissance(+15%); • untauxdeprofitabilitétrèssatisfaisantde12%,représentantàluiseulplusdutiersdel'EBE del'entreprise. Ce positiondel'entrepriseCAUsurcesecteur. - sondegrédedifférenciation: limitéoumultiple; - lasensibilitédesesDASauxeffetsvolumes(économiesd'échelle). situationapparaîtdonctrèsfragile car: 8
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- DeuxdesesDASnesontplusdansunedynamiquedecroissancerentable,alorsqu'ilsreprésentent - Letroisièmemétierpourraitconstituerunesourcedeperformance,maisàconditiondesavoir résister avecune
2. Définitiondelaplanificationstratégique
donnée. l'élaborationd'un "Structurededécisions humainequ'elleest La programmées; stratégique).
3. 1.Leplanstratégiqueproposén'estpasconstruitdanslaperspectivedel'analyseduBCG:
- Lesdomainesd'activitéstratégiquenesontpasévoqués. - Lesobjectifsstratégiquesn'intègrentpasles - Cesorientationsnesontpaspositionnéesdansl'espace. danslespaysémergents.
2. Leplanproposéestorientésurl'obtentiondesmoyens(trouverunmoyen
definancement horizondéterminé.
3. Ilévoque,danslesaxesd'intervention,touslesmoyensdefinancementenvisagés:valorisation
choix stratégiquemûri.
4. Lesorientationsstratégiquesneprésententpasderéellecohérencecomptetenudelaréalité
longterme. seraient: 9
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- unedistorsionentrelesobjectifsàlongtermeetlechoixdesactionsauniveau - unedistancetropimportanteentrelesorientationsetlesobjectifsàatteindredupointde tâches?); - uneévaluationtournéeversdesaspectspeuquantifiablesenl'état(absencetotale
5. Enfin,lesdeuxenjeuxsignifiésdansleplannesemblentpasdirectementliésàlastratégiede
silepremierenjeus'inscrit dupremier,nonunenjeuensoi!
4. SeréféreràlapartieCours,àlasection2.5Déclinaisondeladémarchestratégiquedansletemps,rôle
etoutilsducontrôleur duprésentchapitre.
EXERCICE3
1. 2. 10
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3.
1. Propositiondevaleur
margesconséquentes)avecceux - meilleuremaîtrisedel'imageparrapportàH&M; - meilleuremaîtrisedescoûtsetdoncdesprixparrapportauxboutiquesmultimarques; - plusgrandevariétédel'offrepar rapportauxdeux. trèscourt.
C'estparcettecombinaisonoriginaleque
2. Architecturedelavaleur
boutiques. lamaîtrisedecequifait valeurauxyeuxdesclients: - ladiversitédel'offre,quisupposelamaîtrisedelaproductionetdelalogistique; - lepositionnementluxeorientésurlaqualitédesmagasinsplutôtquesurlaqualitédesmatières utilisées,etquinécessite l'exploitationenpropredesboutiques.
Zaraunacteurquin'estpasenconcurrence
- Sapolitiqued'imitationpeutentraînerdesactionsenjusticede sesconcurrentsdontellenepeut préjugerdesrésultats. - Ladiversitédesonoffre:touslesproduitsnecorrespondentpasforcémentauxgoûtsdes consommateurs. enpetitesséries,cequi matières.
3. Équationdevaleur
11
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auxfonctionsdesproduits. fonctionlogistique. 12
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CHAPITRE6
EXERCICE1
1. clairetcohérentpourlagestiondes administration,médical,logistiquese verrontconfierdesressourcespropres, desobjectifsspécifiques,un managementdédié,uneautonomie décisionnelle,desresponsabilités clairementidentifiées.
ͲMesuredelaperformanceparpôlede
responsabilitéenlienavecleurs objectifsspécifiquesetlesmoyensdont ilsdisposent.
ͲSensibilisationsurlenécessaire
danslerespectdelalignebudgétaire.
ͲAutonomieducentredecoûtsqui
permetplusd'efficacitéparles pressionsexercéesparlescentres clients. auxrésultatsobtenus.ͲContrôle accrudela productivitédupersonnel.
ͲRisquedecloisonnemententre
lesdifférentsservicessila coordinationestmalassurée.
ͲRisquesdetensionsentreles
responsablesdecentres.
ͲTendanceàfaireapparaitredes
slacksbudgétaires(margesde manoeuvre)danschaquepôle afind'apaiserlestensions,de parerauxaléasqui fontpeserdes risquesbudgétaires.
ͲDélicategestiondesintérêts
locaux(descentres)quidevront restercohérentsavecles objectifsstratégiquesde l'établissement.
ͲCommentpasserd'une
régulationrelevantdela standardisationdesqualifications (pourlesmédecins)àuncontrôle dupersonnelsoignant par rapportàuneculture managérialequiluiest relativementétrangèreetqui peutêtresuspectéedevouloir imposersespointsdevueviales contraintesbudgétaires.
ͲRéticencesfaceàunepolitique
demaîtrisedescoûtsquandles vocationsmédicalessont orientéessurlaqualitédessoins.
ͲCrainted'uneaugmentation
de lachargedetravailsurdes tâchesbureaucratiquesjugées nonopérationnellesetdoncpas essentielles. 13
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2.
AvantagesInconvénients
Maintiendel'emploi
Leprojetnes'accompagneraitd'aucun
licenciementpuisque: - lamoitiédupersonnelseraitaffectéau GIP; - unquartseraitreconverti; - unquartpartiraitàlaretraite.
Maîtrisedescoûts
représenteraitquasiuniquementqu'un coût maîtrisedescoûts. augroupement(personnel+certains
équipements).
Rendementd'échellesetactivité
Lanouvellestructurepourraitproposerentre
3000et5000repaspar
jour,pourl'ensemble desesadhérents,cequipermettraitde pourraits'accroître.
Rendementd'échelleetmarché
uneaugmentationdunombrederepasetune auxfournisseurs.
Contrôledesprix
seulement,maisparlegroupement.
Concurrence
Gestiondesressourceshumaines
LamiseenplaceduprojetGIP,
dansdebonnes personnel(changementdelieudetravail, changementpossibledestatutdupersonnel, nouveauxhoraires,...).
Pertedetransfertd'investissements
notamment,derécupérerunepartiedes la
Gestiondescoûts
adhérents.
Qualitédesprestations
médecins? del'organisationdelagestion. (pasdetransfertdevaleur ajoutéeversdessousͲtraitants).
Letypede
bonsoutils.Nousn'avonspas marchéseraittoutàfaitapproprié. 14
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CHAPITRE7
EXERCICE1
del'entreprise
ͲseraajoutéeplustardparPorter).
ͲLepouvoirdenégociationdesclients.
ͲLamenacedesproduitsdesubstitution.
ͲLamenacedesentrantspotentiels.
moyennedesfirmesdusecteurserafaibleen général.
Analysedesforces
automobiles) lequellarecherchedetaillecritiquedevient nombreuxgaragesàracheter
Analysedesforces
automobiles) surlesprixmaisnomadismeimportant(nonͲ fidélitéà lamarque).
Professionnelsetgrandscomptes(grandes
négociationsurlesprix. definancement... transport.
ͲMenacefortepourles
transitairesetlaventepar 15
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moyennedesbranches;lesentreprisesenplace desinvestissementsimportants. nécessaires. 16
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CHAPITRE 8
EXERCICE1
ProduitexistantNouveauproduit/nouvelle
prestation actions1,2,6
Développementde
produit:actions3 action4
Diversification:actions5,
7,8,9,10
importantpourlesacteurs. 2.
Exemplesd'indicateurs
AxeRestaurationHébergement
(totaletcomposition);totalcoût denréesChiffred'affaires(total etcomposition)
AxeclientTauxdesatisfaction
Tauxdesatisfaction
Tauxd'abandonTauxd'occupation(au
1 e septembreetmoyensur l'année);délaideréponseàune demandedelogement(classique etcourtséjour)
Axeapprentissage
organisationnel deréuniond'équipes
EXERCICE2
1.
DétailTotal
PV3500
accompagnementpédagogique individuel300
Matériel105
CV405
MCV 3095,00€
17
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Chargesfixes
Créationetanimation2800
Classesvirtuelles1200
Surveillances180
Fraisadministratifs30000
Pub&com10000
TotalCF 44180,00€
quelaformationneperdplusd'argent. secondedufaitdutaux
1esession2esessionTotal
Nbcandidats7028
Nbdesalles213
augmenteraitmais dansunetrèsfaiblemesure.
MCV216650,00€
CFexistantes46380,00€
CFsup:surveillance
supplémentaire90,00€ 18
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CFsup:location
supplémentaire1000,00€
CFtotales47470,00€
Résultat169180,00€
Seuilderentabilité15,34
arrondià15 inscrits 5. augmentationdulevieropérationnel. augmentationdesCVunitaires24
écosurCF:surveillance270,00€
écosurCF:location3000
écosurCFtotale3270
NouvelleMCVunitaire3071,00€
NouvellesCF44200,00€
NouvelleMCVtotale214970,00€
SR 14,39
Levieropérationnel1,26
supplémentaires(par sansprorata. 19
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augmentationmoyennedesCV unitaires
224,00
CFsup:locationsupplémentairer€
Chargesfixesmarginales
r
NouvelleMCVunitaire2847,00€
NouvellesCF44200,00€
NouvelleMCVtotale427050,00€
Nouveaulevieropérationnel1,12
Seuilderentabilité15,53
quotesdbs_dbs16.pdfusesText_22
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