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1 1 2 Le changement, préoccupation majeure pour le directeur d'hôpital 19 1 1 2 1 Le rôle du 3 2 2 2 Construire un environnement adéquat impulsent eux aussi des changements d'organisation, de pratiques ou de mentalités, en Ceux-ci se trouvent en effet partagés entre les réflexes professionnels et

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l'analyse traditionnelle des processus de changements organisationnels deux concepts pour changer leurs façons de faire (Cln·eim et al , 2012) La négociation intégrative est associée à une entente permettant aux patiies de se partager un sert à construire une histoire de cas à partir des données et la stratégie de 

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Pour une gestion du changement disciplinée dans leçons pour la mise en œuvre de changements complexes Alain Rondeau continue, le changement veut d'abord faire partager un diagnostic construction sociale d'un nouveau cadre de valeurs connaissances tacites et d'un capital social, l'effacement possible de 

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changement et la construction du sens en période de changement nous paraît dès lors intéressant nouvelles façons de faire sont déjà en voie d'être instaurées C'est communication doit ainsi être mise au service d'une construction partagée de sens Un individu qui a déjà été confronté à des changements a déjà eu

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TÈlescopeest une revue díanalyse comparÈe portant sur des problÈmatiques spÈcifiques intÈressant les administrations publiques. Elle est publiÈe quatre fois par annÈe. Sa production est coordonnÈe par líÈquipe du dÈpartement des publications de LíObservatoire de líadministration publique. Le choix des thËmes et des textes de TÈlescopefont líobjet díune rÈflexion collÈgiale de la part des membres de LíObservatoire. Avant publication, tout article est soumis ‡ un comitÈ composÈ díuniversitaires qui Èvalue son acceptabilitÈ. En cas de controverse sur un article ou

sur une partie díun article, líauteur est avisÈ. La rÈvision linguistique est obligatoire.

Elle est assurÈe par les services spÈcialisÈs de líENAP. La reproduction totale ou partielle de TÈlescopeest autorisÈe avec mention obligatoire de la source. Les professeurs díÈtablissements díenseignement ne sont pas tenus de demander une autorisation pour distribuer des photocopies. TÈlescopebÈnÈficie du soutien financier de líENAP du QuÈbec et du gouvernement du QuÈbec.

LíOBSERVATOIRE DE LíADMINISTRATION PUBLIQUE

T...LESCOPE

D...P'T L...GAL

BIBLIOTH»QUE ET ARCHIVES NATIONALES DU QU...BEC, 2006

BIBLIOTH»QUE ET ARCHIVES CANADA, 2006

ISSN 1203-3294

La revue TÈlescopeest publiÈe avec l'aide financiËre du Conseil de recherches en sciences humaines du Canada Revue díanalyse comparÈe en administration publique Vol. 14 n3 automne 2008

T...LE

SCOPE

Vol. 14 n3 automne 2008

LA GESTION DU

CHANGEMENT STRATÉGIQUE

DANS LES

ORGANISATIONS PUBLIQUES

Alain Rondeau

LíÈvolution de la pensÈe en gestion

du changement : leÁons pour la mise en úuvre de changements complexes

Ann Langley, Jean-Louis Denis

Les dimensions nÈgligÈes du changement

organisationnel

Pierre Collerette

Pour une gestion du changement

disciplinÈe dans líadministration publique

Patrick Gilbert

Transformer, cíest aussi (dÈs)apprendre

François Pichault

La question de la cohÈrence dans les

projets de rÈforme des services publics basÈs sur la gestion des ressources humaines

Yves-Chantal Gagnon

Les trois leviers stratÈgiques de la rÈussite du changement technologique Céline Bareil

DÈmystifier la rÈsistance au changement :

questions, constats et implications sur líexpÈrience du changement

Réal Jacob, Alain Rondeau,

François Normandin

La gestion du changement stratÈgique

dans les organisations des secteurs public et parapublic: le point de vue des praticiens

LA GESTION DUCHANGEMENT

STRATÉGIQUE DANS

LES ORGANISATIONS PUBLIQUES

T...LESCOPE

TÈlescopeest une publication universitaire indÈpendante ÈditÈe en franÁais. Elle propose ‡ ses

lecteurs un Èclairage sur les problÈmatiques, dont la complexitÈ et líinterdÈpendance ne cessent

de síamplifier, quíaffrontent aujourdíhui les ...tats et les organisations publiques dans un contexte

politique et socioÈconomique mouvant et globalisÈ ‡ líÈchelle de la planËte. En mettant en perspective

des expÈriences et des modËles de gestion observÈs ‡ travers le monde, TÈlescopefait connaÓtre

les avancÈes en matiËre de gouvernance publique. Elle permet ‡ lí...cole nationale díadministration

publique du QuÈbec de promouvoir un message singulier sur la gouvernance ‡ la rencontre des univers

francophone et anglo-saxon. Elle offre Ègalement ‡ tous ceux, praticiens, universitaires, chercheurs,

dans le champ de líadministration publique, un espace pour Èchanger, se situer sur le plan international

et recueillir les savoirs et les repËres utiles ‡ leur action.

TÈlescopeest la revue de LíObservatoire de líadministration publique crÈÈ en 1993 par lí...cole

nationale díadministration publique du QuÈbec, un Ètablissement membre du rÈseau de líUniversitÈ du

QuÈbec. LíObservatoire de líadministration publique est un pÙle de vigie et de recherche. Il collecte et

analyse líinformation disponible dans le monde en matiËre de gouvernance publique. Le lancement

de TÈlescoperÈpondait au besoin de disposer díun outil de communication sur les avancÈes du

management public. TÈlescopea connu une expansion rÈguliËre qui síest accÈlÈrÈe ces trois

derniËres annÈes en mÍme temps que síintensifiaient les activitÈs de recherche de LíObservatoire.

COMIT... DE R...DACTION

Michel Audet (UniversitÈ Laval); Serge Belley (ENAP); Pierre Bernier (ENAP); Jacques Bourgault (ENAP); Mohamed Charih (ENAP); David Clark (UniversitÈ de Winchester UK); Paul-AndrÈ Comeau

(ENAP); Dominique Darbon (Institut díÈtudes politiques de Bordeaux); Bernard Enjolras (UniversitÈ

díOslo); James Iain Gow (UniversitÈ de MontrÈal); Joseph Facal (HEC MontrÈal); David Giauque (Haute

...cole Valaisanne); RÈal Jacob (HEC MontrÈal); BenoÓt LÈvesque (UniversitÈ du QuÈbec ‡ MontrÈal) ;

Bachir Mazouz (ENAP); Luc Rouban (Sciences-po ñ Paris); Lucie Rouillard (ENAP); Jean Turgeon (ENAP).

CONSEIL SCIENTIFIQUE

Denis BÈdard (gouvernement du QuÈbec); Sandford Borins (UniversitÈ de Toronto); Geert Bouckaert

(UniversitÈ catholique de Louvain); Jacques Chevallier (CNRS); Patrick Gibert (UniversitÈ de Paris X);

TaÔeb Hafsi (HEC MontrÈal); FranÁois Lacasse (UniversitÈ du QuÈbec en Outaouais); Ann Langley (HEC

MontrÈal); Daniel Latouche (INRS-Urbanisation); Vincent Lemieux (UniversitÈ Laval); Claude Lessard

(UniversitÈ de MontrÈal); Marie-Christine Meininger (ENA France); Jacques Plamondon (UniversitÈ du

QuÈbec); Marc-Urbain Proulx (UniversitÈ du QuÈbec ‡ Chicoutimi); Louise Quesnel (UniversitÈ Laval);

Jeanne Shaheen (John F. Kennedy School of Government, Harvard University); Jean-Claude Thoenig (CNRS); Sabine Urban (UniversitÈ Robert Schuman de Strasbourg).

Directeur de la publication et RÈdacteur en chef Louis CÙtÈ; Conseiller ‡ la rÈdaction Marc Cambon;

RÈvision linguistique et coordination Patricia Caron; Pages RepËres et RÈfÈrencesMarie-Helen

Brisebois,Nicolas Charest, Mounir Dhouibi; Graphisme Anise Lamontagne; Impression AGMV

Marquis.

Pour plus díinformation ou si vous avez des renseignements ‡ nous transmettre, communiquez avec Danielle Landry, secrÈtariat de LíObservatoire, 418 641-3000 poste 6574, courriel:

danielle.landry@enap.ca. Les publications de LíObservatoire peuvent Ítre consultÈes ‡ líadresse

suivante: http://www.observatoire.enap.ca

T...LESCOPE ï ENAP du QuÈbec, 555, boulevard Charest Est, QuÈbec (QuÈbec) G1K 9E5 CANADA

TELEscope

L'Observatoire de

l'administration publique un pôle institutionnel de recherche voué à l'analyse comparative des systèmes de gouvernance

LA RECHERCHE COMMANDITÉE

Les chercheurs de L'Observatoire de l'administration publique effectuent, sur une base contractuelle, ‡ la demande de ministËres ou díorganismes publics, des Ètudes comparatives sur les modes de gestion, les politiques et les programmes implantÈs

au sein des administrations publiques ‡ líÈtranger et au QuÈbec. Cette activitÈ, inscrite

dËs líorigine dans la mission de L'Observatoire, a vu son volume croÓtre et se diversifier au fil des annÈes pour devenir aujourdíhui un des points forts de son action. Les investigations de L'Observatoireportent sur les stratÈgies díintervention dans les administrations publiques: rÈorganisation des appareils Ètatiques, dÈcentralisation administrative, utilisation des technologies de líinformation, Ètalonnage, mesure de la performance, planification stratÈgique, gestion financiËre, management des ressources humaines, gestion de líinterface public privÈ, Èthique, etc. Elles prennent les formes les plus variÈes: comparaison de programmes et de politiques, mise en lumiËre díexpÈriences innovantes, analyse de rÈformes administratives, veille spÈcifique, etc.

LES PUBLICATIONS

LíObservatoire de líadministration publique a crÈÈ un dispositif intÈgrÈ de communication aux fins díassurer la diffusion de ses travaux de veille et de recherche. OBSERVGO, bulletin Èlectronique hebdomadaire, collecte et redistribue líinformation de veille sous forme de rÈfÈrences. VIGIE, lettre bimestrielle thÈmatique, publie de courts articles et des nouvelles brËves sur les tendances et innovations administratives et prÈsente des ouvrages rÈcemment parus dans le domaine du management public. TÉLESCOPEest une revue trimestrielle díanalyse comparÈe en administration publique qui rÈunit des experts internationaux sur des problÈmatiques spÈcifiques. Les publications de LíObservatoiresont accessibles sur Internet: http://www.observatoire.enap.ca

UNE ÉQUIPE AU COEUR DE LA CONNAISSANCE

LíObservatoire de líadministration publique síappuie sur un groupe de professeurs, de professeurs associÈs et díattachÈs de recherche. Il fait appel en outre

‡ líexpertise des professeurs de lí...cole nationale díadministration publique du QuÈbec

et associe des Ètudiants ‡ ses projets de recherche. Animateur de plusieurs rÈseaux de correspondants, il mobilise enfin des compÈtences en provenancedu QuÈbec et du monde entier, praticiens ou universitaires spÈcialistes de líadministration publique. Dans un contexte politique et socioéconomique mouvant et globalisé à l'échelle de la planète, les États et les organisations publiques affrontent des problématiques dont la complexité et l'interdépendance ne cessent de s'amplifier. L'efficacité des administrations publiques exige une mise en perspective des expérienceset des modèles de gestion. Depuis sa création en 1993 L'Observatoire de l'administration publiquerecueille, analyse et évalue l'information disponible à travers le monde et pose un regard comparatif sur les changements initiés par les États, acteurs centraux de la gouvernance. Il examine et étudie la mise en oeuvre des réformes des administrations publiques engagées dans les pays développés ou en transition. Ses champs de recherche portent sur le rôle, les fonctions et l'organisation de l'État, les ajustements des politiques et programmes et la gestion publique.

INFORMATION ET ABONNEMENTS

AUX PUBLICATIONS

SecrÈtariat de LíObservatoire de líadministration publique

Madame Danielle Landry

ENAP

555, boulevard Charest Est,

QuÈbec (QuÈbec) G1K 9E5 Canada

T...L...PHONE: 418 641-3000, POSTE 6574

T...L...COPIEUR: 418 641-3057

Internet: http://www.observatoire.enap.ca

Sommaire

TÉLESCOPE• Vol. 14 nº 3 automne 2008

IIIÉditorial

Louis Côté

1L'évolution de la pensée en gestion du changement :

leçons pour la mise en oeuvre de changements complexes

Alain Rondeau

13Les dimensions négligées du changement organisationnel

Ann Langley, Jean-Louis Denis

33Pour une gestion du changement disciplinée dans l'administration p

ublique

Pierre Collerette

51Transformer, c'est aussi (dés)apprendre

Patrick Gilbert

64La question de la cohérence dans les projets de réforme des servic

es publics basés sur la gestion des ressources humaines

François Pichault

73Les trois leviers stratégiques de la réussite du changement techno

logique

Yves-Chantal Gagnon

89Démystifier la résistance au changement :

questions, constats et implications sur l'expérience du changement

Céline Bareil

107La gestion du changement stratégique dans les organisations des secte

urs public et parapublic: le point de vue des praticiens

Réal Jacob, Alain Rondeau,

François Normandin70010 lim1-8_trap7/18/089:19 AMKP377C1

70010 lim1-8_trap7/18/089:19 AMK2

III

Éditorial

Par Louis Côté

Professeur à l'École nationale d'administration publique du

Québec

Directeur de L'Observatoire de l'administration publique louis.cote@enap.ca

Chers Lecteurs,

Changement, le mot ponctue les écrits et insuffle les débats. Dè s lors qu'on discourt sur les mutations de nos sociétés, il est convoqué, évoqué et parfois même invoqué. Il en est ainsi de l'évolution du secteur public. Pas toujours de manière positive au demeurant. De fait, à l'issue de leur analyse, quelques chercheurs concluent que les organisations du secteur public éprouveraient, plus que celles du secteur privé, de la diff iculté à se transformer. Existerait-il donc une fatalité qui ferait que, dans les administrati ons publiques, le changement... ne changerait rien. Nous n'en croyons rien. C'est p ourquoi nous avons

décidé de consacrer cette édition de Télescopeà la gestion du changement stratégique

dans les organisations publiques. Notre propos n'est pas de prouver que le secteur public évolue à la mesure de son temps. L'histoire des administrations publiques de ces trois dernières dé cennies n'est que cela: le récit d'une métamorphose. Mise à jour des idées, ré novation des outils et des méthodes, le mouvement est d'une ampleur sans précédent et ne se démen t pas aujourd'hui encore. Nous souhaitons plus utilement montrer comment une organisation peut s' enrichir d'un bouleversement de ses structures ou de ses pratiques en surmontant les é cueils inhérents à l'exercice. De la théorie à la pratique, le transfert de c onnaissances nous paraît ici de première importance. Il est au coeur de la vocation de Télescope. Dans cette perspective, les mots ne sont pas neutres. Nous parlons bien de changement stratégique. Dès à présent et dans les prochaines années, les ministères et tous les autres organismes publics ont ou auront à connaître des changements consi dérables et quelque- fois majeurs. Pensons seulement au déploiement du gouvernement en ligne qu i efface les repères et accélère les tempos de l'action publique, qui ren verse en somme l'initiative de la rencontre entre les administrations et les citoyens; ou bien encore à l'obligation faite aux administrations de fondre - sans les dissoudre - leurs routine s de gestion au sein de réseaux géniteurs de collaborations transversales, mitoyennes ou m ultipolaires. Dans un tel environnement public, de plus en plus complexe et souvent op aque, on perçoit aisément le caractère critique des enjeux de ces convulsions pour l'organisation mutante. Il lui faut en même temps redessiner ses structures, convertir son ha bitus, mobiliser ses personnels, sauvegarder sa culture et améliorer son efficacité et son efficience. Un numéro d'équilibriste, diront certains. Il suffit d'écouter les act eurs des changements et surtout d'entendre leurs préoccupations légitimes: les améliorations en matière de gestion des ressources humaines se font attendre. Dans ce domaine précis et combi en essentiel, les innovations restent semble-t-il à l'état de voeu pieux, sans effets notables sur le quotidien des personnes. Parfois même dénonce-t-on une dégradation.

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TÉLESCOPE • automne 2008

IV C'est pour cela que nous titrons sur la gestion du changement: pour prendre la juste mesure des difficultés intrinsèques à un changement organisatio nnel et pour en appréhender plus précisément les incidences. Comment aborder cette "nouvelle logique d'affaires»? Comment répondre aux aspirations individuelles? Comment redéfinir la contribution de l'encadrement? De quels apprentissages, ici et ailleurs, devrait-on s'inspirer? Autant de questions, - parmi de nombreuses autres - auxquelles les experts s ont invités par Télescope à apporter leurs réponses. Ils nous livrent leurs observations dan s les deux dimensions, macro et micro. Leurs analyses n'offrent pas de solutions miracles, e lles fournissent des clefs pour la compréhension des phénomènes. À ce titre, je tiens à remercier les professeurs Réal Jacob et

Alain Rondeau de l'École des

Hautes Études Commerciales de Montréal. Il me faut souligner ici, et je le fais avec beau- coup de plaisir, la part prépondérante qu'ils ont prise dans la préparation et la réalisation de ce numéro de Télescope. Non seulement ont-ils été à l'origine du projet, mais ils en ont, avec leurs collaborateurs, constamment animé et dynamisé les enchainements. Nous ne pouvons que nous féliciter de cette coopération qui trouve son point d'orgue avec le symposium "Télescope» sur la gestion du changement stratégique dans les organisations publiques qui se tient le 20 août 2008 à l'Université Laval dans le cadre du 15 e

Congrès de

l'Association internationale de psychologie du travail de langue franç aise. Au sein de HEC Montréal, Alain Rondeaudirige le Centre d'études en transformation des organisations (CETO). Personne n'était mieux placé que lu i pour nous éclairer sur l'évolution de la pensée en gestion du changement. Dans l'in troduction de son article, y revenant sans cesse par la suite, il insiste sur la complexité de cet te gestion. Ses mots sont révélateurs: paradoxe, contradiction, conflit, chaos, ou bien encore sophistication quand il juge des tentatives de solution expérimentées par les réform ateurs. Insuffisamment prise en compte, cette complexité serait en partie la cause des échecs a vérés par nombre d'organisations ayant souhaité se transformer. Il n'y a donc pa s de "bonne gestion du changement» pas plus qu'il n'existe une "bonne gouvernance». Voulant réconcilier chercheurs et praticiens, l'auteur propose une démarche inclusive du changement organisationnel, c'est-à-dire qui orchestre les différentes log iques de l'action pour créer ce qu'il appelle une capacité à changer. Encore faut-il de ce poin t de vue se détourner d'une vision unidimensionnelle du changement et déchiffrer au contraire son aspect protéiforme, qu'on le nomme réaménagement, renouvellement, réalignement o u redéploiement. Tout comme son collègue de HEC Montréal, Ann Langley, avec Jean-Louis Denisde l'Université de Montréal, porte une grande attention à la co mplexité du changement dans les organisations. De ce fait, elle censure le radicalisme de certains promo teurs du changement, allant même jusqu'à craindre que cet enthousiasme sans nuance m enace in fine la survie des organisations. Les deux auteurs prônent à l'inverse une app roche plus raisonnée du changement en mettant en évidence l'influence de la temporalité sur les processus à l'oeuvre. Dans ce rapport au temps, ils inscrivent, je les cite, le s dimensions négligées du changement organisationnel. En nous alertant sur la dynamique - et l' imprévisibilité - du changement, l'aggravation initiale, les effets différés, l'a utomodulation par les protagonistes et la distanciation entre ceux qui savent et décident et ceux qui fon t ou qui subissent, ils tentent de prévenir les désillusions: des dirigeants qui mesurent l'écart entre l'ambition des objectifs et la modestie des résultats et de tous ceux qui augura ient de beaux lendemains. Pour Langley et Denis, le changement ne se satisfait ni d'une rupture , ni d'un continuum, ils le disent "situé», dont la singularité est d'être à la fois permanent et incident.

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V Dès le titre de son article, Pierre Collerette, de l'Université du Québec en Outaouais, réclame plus de discipline de la part des administrations publiques d ans la pratique du changement. Bien que teinté d'humour, son réquisitoire est impl acable et incontestable: trop de changement tue le changement. À la complexité, il ajoute l a turbulence qui ne justifie en rien, selon ses termes, des changements trop nombreux, trop fréquents, trop gros, trop dispersés et trop vagues. Autant d'errements ou pour pa rler simplement d'erreurs qui se traduisent inévitablement dans un manque de conso lidation des projets, leur défaut d'intégration, des ambiguïtés voire des confl its. Urgences factices, intégrismes de la perfection, prolifération des intervenants..., cette gestion d u "toujours plus» a pour conséquence néfaste de déstabiliser sinon de dénaturer les p rojets de réforme du secteur public jusqu'à faire perdre de vue leur finalité. Sévère,

Collerette en appelle aux gestionnaires

publics en les mettant en garde contre une agitation "aussi dangereuse qu'inutile». Constructif, il leur suggère de démultiplier les expérimentatio ns, de renforcer l'encadrement, de donner du sens aux changements et, quoiqu'il en coûte, de mettr e en doute les pratiques professionnelles en cours. Patrick Gilbert, de l'Université Panthéon-Sorbonne de Paris, ne dit pas autre chose quand il évoque à propos de transformations organisationnelles, un e "pédagogie du désapprentissage». Il la fonde sur le dialogue, cela irait même de soi, tant il s' agit ici d'une autocritique de pratiques quasi identitaires. Fort de son expérience de consultation dans de grandes institutions publiques françaises dont, pour deux d'entre elles, il décrit concrètement le contexte et certains effets inattendus du changement, il fait du " désapprendre» le passage obligé du "transformer». En effet, pour Gilbert, l'acquisition de savoirs ne se décrè te pas,quotesdbs_dbs32.pdfusesText_38