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Hosting by COPERNICUS & IÓIST Revue CCA Page 1008 La miVe en place TeV Wableaux Te borT proVpecWifVJ lecWure criWique baVée Vur la recUercUe-inWervenWion analyViV baVeT on reVearcU-inWervenWion

Mr. EL ALAOUI HAMZA

Doctorant École NaWionale Te Commerce eW Te GeVWion CaVablanca

UniverViWé HaVVan II

LaboraWoire Te recUercUeV proVpecWiveV en finance eW geVWion Professeur Universitaire École NaWionale Te Commerce eW Te GeVWion CaVablanca

UniverViWé HaVVan II

MirecWeur Tu laboraWoireJ LRPŃG

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Résumé J

Le présent article trace les premièreV concluVionV Te la recUercUe inWervenWion concréWiVé Vur

opère TanV le

VecWeur aéronauWique

ManV ce caTreH il fauW VoulignerH que ce Wravail renWre TanV le caTre Tu paraTigme

problémaWique Tu moTèle Te cauVe à effeWV eW Von impacW Vur la TéfiniWion TeV grilleV Te

meVure Te performance. ÓoWV cléV J Tableau Te borT proVpecWif cogniWive managemenW Te projeW carWograpUie cauVale managemenW TeV performanceV

Abstract J

In WUiV paper TrawV WUe firVW concluVionV of WUe reVearcU inWervenWion concreWiYeT on WUe profiW cenWerV of a caVeH belonging Wo a big inWernaWional boxH wUicU operaWeV in WUe aeronauWical

VecWor

In WUiV conWexWH iW VUoulT be empUaViYeT WUaW WUiV work fallV wiWUin WUe framework of WUe iVVue of WUe cauVe-anT-effecW moTel anT iWV impacW on WUe TefiniWion of WUe griTV. Performance meaVure. performance managemenW

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Introduction

Dans le cadre du perfecWionnemenW TeV reporWingV financierVH beaucoup Te WUéoricienV Ve VonW

focaliVéV Vur le Wableau Te borTH comme éWanW un ouWil efficace Te communicaWion TeV

sensibleVH ces théoriciens comme Kaplan et Norton (1992), qui intéressent à ceV ouWilV Te piloWageH

CeW ouWil apparaiVVaiW comme un inVWrumenW Te préTilecWion au Vervice TeV TéciTeurVH ou il leur

permeW Te WraTuire la VWraWégie corporaWeH en acWionV opéraWionnelleVH eW qui peuvenW

évenWuellemenW êWre VuiviV par leV meVureV néceVVaireVn et Norton les opérationnels. pUénomèneV - Axe financier - Axe clients - Axe Processus internes - Axe apprenWiVVage eW innovaWion NW TernièremenWH un 5iéme axe eVW VouvenW miVe en queVWionH vu Va WranVverValiWéH Oaplan eW NorWon (2000)H conViTèrenW que le foncWionnemenW Te ceV axeV TevraiW êWre conclu

inTifféremmenW eW inTépenTammenWH ceci TiWH ilV repoVenW Vur le caracWère mulWiTimenVielle Te

cUaque axeH qui agiW VouvenW Te manièreV TifférenWV

CeW ouWil conVWiWue une repréVenWaWion complexe Te WouV leV pUénomèneV eW effeWV qui

interrogations noWammenW Vur le

caracWère conWinu eW Télibré Te la VWraWégieH eW bien éviTemmenW leV viVionV à aTopWer pour

NW ainViH quelV VonW leV facWeurV qui régiVVenW le TéploiemenW TeV Wableaux Te borT

VWraWégiqueV loiement ?

ManV le caTre Te ceW arWicleH nouV allonV Téployer la recUercUe inWervenWion Te TéploiemenW centre de profit de notre cas Xeader Mondial de

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és le nom ne sera pas révélé. Il

constructiviste de création et de déploiement des tableaux de bord stratégiques, et qui ne américainsH eW ainViH nouV allonV repoVé

noWre analyVé TanV un 1er lieu H Vur leV limiWeV VoulevéV par (AWkinVon eW alH 2000 ; NoerrekliWH

2000 ; LorinoH2001 intéresser au poinW Te

vue Tu couranW conVWrucWiviVWe Tu piloWage Te la performance baVé Vur leV Wableaux Te borTH en nécessaires au piloWage TeV performanceV globaleV.

I- Revue de littérature

1. Le courant constructiviste du déploiement des tableaux de bord stratégiques

Dans le cadre de la démarche constructiviste, Kaplan et Norton, annonçaienW

respecter 5 principes, afin de mieux gérer les facteurs qui agissent sur les BSC, et

une organiVaWion orienWée VWraWégie » J - La traduction de la stratégie en élémenWV opéraWionnelV eW meVurableV - deV praWiqueV opéraWionnelleV avec la VWraWégie - La mobilisation Te WouV leV acWeurV organiVaWionnelVH pour aWWeinTre leV objecWifV aVVignéV - normalisation des processus internes, pour que ces derniers - La promotion de la culture du changement, au travers le leadership du top managemenW nécessairesH pour formaliVer TeV proceVVuV TéWerminiVWeV la VWraWégie à la foiVH ce qui peuW enricUir leV opWimumV Te la performance organiVaWionnelle.

1.1.1. La stratégie comme un point de départ

Kaplan et Norton (1998) indiquent dans leurs récits que ; " le Wableau Te borT proVpecWif eVW avanW WouW un ouWil qui permeW Te meWWre en ouvre ». eW ainViH naturel

normaliVaWion Te la VWraWégieH au WraverV TeV ouWilV VWrucWuréVH maiV ilV préciVenW égalemenWH que

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la position du BSC eVW TéWerminé en aval Te la formulaWion Te la VWraWégieH eW parWanW Te ceWWe

objecWifV aVVignéV. Me pluVH ilV inTiquenW

stratégique »H eW qui lui permeWH Te réuVVir la coUéVion eW la convergence TeV reVVourceV

TéployéV Vur la VWraWégie.

nomenclaWure VWraWégique. OrH Von inWervenWion TanV la concepWion Te la VWraWégieH eVW

marginaliVéeH cela inTiqueH que la VWraWégie eVW conViTéré comme le poinW Te TéparW Te la miVe

VWraWégie eVW avanW WouW une affaire Te TéciTeurVH eW par la VuiWeH elle TevraiW êWre WraTuiWe en

acWionV opéraWionnelleV. descendant.

stratégie et la cohésion des ces actions. Minszberg (1994), indique dans ce cadre ; " une

système inWégré Te TéciVionV ». CeWWe planificaWion Ve manifeVWeH par la TécorWicaWion le

proceVVuV VWraWégiqueH en une Véquence Te pUaVeV encUainéeVH pour inWégrer WouWeV leV acWionV

enWreWenueV TanV le caTre Te ceWWe planificaWionH y compriV la pUaVe Te concepWion eW Te

TéploiemenW. ÓinVWYberg (1994H

planification est fortement conseillé pour en tirer les VynWUèVeV néceVVaireV. Le moTèle Tu

conViVWanW. CeWWe réflexionH meW en cauVe WouWeV leV écoleV Te penVéeV qui Ve VonW pencUéV Vur

le cadre du courant normatif de la stratégieH OuH le moTèle LCAG ou SwoWH VonW TeV écoleV Te

la concepWionVH WanTiV que AnVoffH VonW TeV écoleV Te la planificaWionH alorV que leV maWriceV Te

porWefeuille eW leV Wravaux Te PorWer VonW pluV liéV aux écoleV Tu poViWionnemenW.. Ce qui laiVVe

peu Te margeV Te manouvreVH aux acWeurV pour conVWiWuer une culWure eW ilV Ve

conWenWenW à meWWre en place un proceVVuV Télibéré. QuanW à VimonV (1995)H il Tonne aux

conWrôleurV Te geVWion une Veule miVVion TanV Va Wypologie TeV niveaux Te conWrôle; le

conWrôle TeV pUaVeV Te planificaWion eW Te miVe en place Te la VWraWégie.

NW par conVéquenWH leV criWiqueV apporWéeV par SimonVH Ve manifeVWenW par une auWre

repréVenWaWion Tu conWrôleH comme éWanWH une parWie prenanWe Te la formulaWion Te la VWraWégieH

ce qui lui poViWion en amonW Te la pUaVe Te planificaWion eW Te miVe en place.

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qui stipulait, que le contrôle de gestion peut conWribuer à la formulaWion Te la VWraWégieH WelV

Oaplan eW NorWonH ToiW éWre ajuVWé pour réponTre à ce nouveau beVoinH eW ainViH ceV TernierV onW

inTiqué récemmenWH que Te " nouvelleV VWraWégieV émergenW VouvenW au Vein Te organisation ». CeWWe nouvelle réflexion comme un outil de support, mais plutôt comme un outil qui permet à identifier et former des VWraWégieV émergenWV (Oaplan eW NorWonH 2001H P.337-338). ManV ce caTreH il fauW Vouligner que ceWWe nouvelle préVenWaWion rimaiW avec leV UypoWUèVeV Te (Minstzberg, 1994 ; ÓinWYberg eW al. 1999). Ce qui VWipuleH que leV proceVVuV VonW formaliVéVH préfèrent

la mise en place au niveau des centres Te profiWH en WraverVanWH WouWeV leV éWapeV qui mènenW à

ceW objecWif.

CepenTanW

bien articuler le BSC J

- La vision J reliée VoiW à la viVion TeV TéciTeurV (TirigeanWV)H ou à la viVion Te

- La stratégie J quanW a celle-ciH elle permeW Te WraTuire leV VouUaiWV Tu Wop managemenWH en WermeV Te viVionH Vur le fuWur Te onnement mais également de même (ŃilionH 1989 ; CarriéreH 1990 ; VarrauWH 1999)H nouV pouvonV vraisemblance, Vur le plan facWorielH comme il a éWé illuVWré TanV leV Wravaux Te Hamel eW PraUalaT (1989).

OrH leur Tifférence eVW réViTé Vur la poViWion Vur la VéquenceH que nouV avonV préVenWé

en UauW plan des pensées des décideurs, au niveau de la recUercUe TeV reVVourceV eW TeV acWionV

à enWreprenTre.

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Hosting by COPERNICUS & IÓIST Revue CCA Page 1014 son VuccèV Ve ViWueH TanV la manière par laquelle la VWraWégie eVW miVe en placeH ou le

conWrôle ToiW êWre exercé avec pruTenceH maiV malgré que WouWeV leV éWuTeV qui onW éWé

1.1.2.

Les principaux enVeignemenWV Te la recUercUe inWervenWion nouV onW permiV Te leV reprenTre pour noWre caV XH ou nouV allonV repoViWionner conjointemenWH eW

monWaiW une repréVenWaWion collecWive Te la VWraWégie. NW au courV TeV réunionV Tu boarT TeV

différents acteurs présents. Ceci leur a permis de construire un proceVVuV Tuquel WouWeV leV parWieV prenanWeV onW Tonné un VenV Te leurV acWionV. NW parWanW Te ce caVH nouV pouvonV Wirer leV obVervaWionV ci-TeVVuV J - être VWableV (ÓinWYbergH1999) eW malléableV J ilV repoVaienW Vur de leurs actions (Weick,1979). - Notre intervention coïnciTaiW avec un nouveau projeW Tu groupe pour réévaluer quelqueV cenWreV Te profiWVH ou leur renWabiliWé a éWé miVe en queVWion. - ParWanW Te la réflexion Te Oaplan eW NorWon " le Wableau Te borT proVpecWif eVWH à

»H (Oaplan eW NorWonH 2001H

poViWionne en amonW Te la miVe en ouvre Te la VWraWégie. ÉgalemenWH il fau rappeler que parmi leV faibleVVeV Tu Wableau Te borT claVViqueH leV acWeurV acWionV à enWreprenTreH eW finalemenWH pour créer un conVenVuV Vur leV enVeignemenWV Te la VWraWégie émiV par le Wop managemenW. NW TanV ce même de Kaplan et Norton sur cette UypoWUèVe ManV le caTre Te ceWWe recUercUe Vur le caV XH nouV nouV VommeV paV engager VeulemenW à prenantes, souvent négligéVH comme la TimenVion clienW eW acWionnaireV minoriWaireV TanV la

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TeV TirecWeurV.

outil Te piloWage en même WempV.

1.2.1. Le modèle déterministe de la mise en ouvre de la stratégie

Il existe plusieurs démarche pour mettre en ouvre le BSC, mais Kaplan et Norton repose VouvenW leur réflexion Vur la TémarcUe " Top Town en leV WraTuiVanW en inTicaWeurV opéraWionnelVH égalemenWH il fauW accompagner ceWWe éWapeH par un efforW Te communicaWion conViTérable eVW mêmeBSC est de définir la contribution de chaque

acWeur à la réaliVaWion TeV objecWifV VWraWégiqueV. OrH ÓenToYa eW al. (2002H P.166)H VoulignenW

incompréhension intègre TéjàH TanV VeV TimenVionV la VWraWégie Te communicaWion. communicaWion TeV moyenVH eW Vur le plan Te meVureV employéeV

pour comprendre notre cas. Mais nous allonV pluV Ve poViWionner auprèV Te la TémarcUe

boWWom-

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Hosting by COPERNICUS & IÓIST Revue CCA Page 1016 management souvent qualifié de participatif, autrement dit, la stratégie est mise en ouvre par ties prenantes, et elle est cenWraliVé TanV leV mainV TeV TéciTeurV. MéV lorVH

rapports interpersonnels entre les différents acteurs organisationnels (Norreklit, 2000). NW

résistances WenTenW verV un niveau WrèV minimaleH puiVque

1.2.2. Le BSCH enWre co conVWrucWion eW alignemenW acWionIVWraWégie

Le VyVWème Te meVureV TeV performanceV eVW une conTiWion pour la réuVViWe TeV inWérêWV Tu

ceW ouWil. Comme le préVenWe Piber (2001H P. 894)H " source de création de valeur ». eW ToncH le poinW Te vue communH Vouligne que la miVe en

- La planification stratégique J qui eVW Téfini juVWe aprèV arrêté TeV orienWaWionVH TeV

NéanmoinVH le conVWaW que ceV auWeurV onW miV en avanceH que leV TéciTeurV interviennent que TanV la 1ere pUaVeH eW ainViH performanceH comme Oaplan eW NorWon le TiVenWH " lorVque leV inTiviTuV VonW en meVure Te

(200H P.264). CeWWe TémarcUe révèle une logique TeVcenTanW Te TéploiemenWH qui inciWe cUaque

acWeurH quelque que VoiW Va poViWion UiérarcUiqueH a aTapWer VeV objecWifV perVonnelV aux

objecWifV VWraWégiqueV. NW TanV le même conWexWeH il fauW Vouligner que ceWWe TécompoViWion eVW

évidente, de plus, nous pouvons dire la même

à celles au niveau supérieur.

P.108), "

au maintien, voire au renforcement des pUénomèneV Te cloiVonnemenW ». NW à parWir Te celaH

nouV pouvonV TéTuireH que pour cerWainV caVH qui Ve ViWuenW au même niveau UiérarcUiqueH leV

inTicaWeurVH moyennemenW inTépenTanWV peuvenW mener à TeV concluVionV incoUérenWeVH ce qui

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Hosting by COPERNICUS & IÓIST Revue CCA Page 1017 peut conduire à une incompréUenVion TeV effeWV Te leur recoupemenW. AinViH eW comme le

TiVenW Óooraj (1999H P.481)H il exiVWe TeV TémarcUeV moinV normaliVéeVH maiV qui parWicipenW

ion optimale au problème Te conjugaiVon Te meVureV WelleV avancés par les dirigeants qui élaborent le BSC. Et dans ce cadre Lorino (2001), valide cette UypoWUèVeobjectif éWuTié TevienW problémaWiqueH quanT il eVW mal VWrucWuréH

ou quanT il inWeragiVVe TanV un environnemenW caracWériVé par TeV effeWV impoVVibleV à

meVurerH eW par conVéquenWH la VWrucWure TeV cauVeV à effeWV TevienW impoVVible à préVenWer.

interacWionV avec leV acWeurV organiVaWionnelV Vmène à une parWicipaWion au préalable Te leur miVe en place ? Nn perVpecWive contrôle de gestion stratégique. II- Analyse basée sur la recherche intervention

2. Les enseignements du paradigme constructiviste de la recherche sur les tableaux

Te borT VWraWégiqueV

2.1.leV enVeignemenWV à aTopWer par leV enWrepriVeV J leV formeV Te miVe en place Tu

Dans cette partie, nous nouV Vomme focaliVé Vur leV facWeurV qui permeWWenW Te meWWre en place

2.1.1. Lecture critique de la composition du BSC

L son analyse critique, et ce en reposant sur le dénombrement de ces perspectives qui sont

TirecWemenW ou inTirecWemenW liéV aux repréVenWaWionV TeV inWérêWV TeV TifférenWV parWieV

interacWion. NW ainViH la perWinence Te ce TénombremenW TeV perVpecWiveV Ve poVeH éWanW Tonné que ceV

TernierV VonW prééWablieV maiV égalemenW VWanTarTiVéeV (LorinoH 2001). NW alorVH il VeraiW pluV

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Hosting by COPERNICUS & IÓIST Revue CCA Page 1018 judicieux de reposer ceWWe analyVe Vur la conVWrucWion Te la coUérence TeV inTicaWeurV employéV. cauVeV à effeWVH ToiW paVVer par la TéWerminaWion TeV facWeurV Te WypeV nuageV. Comme le

». Monc

un objectif en soi, mais la finalité seraiW à Téfinir TeV YoneV ou ceV inTucWeurV VonW affinéVH ou

leV relaWionV Te cauVeV à effeWV VonW caracWériVéeV par un Tegré Te fiabiliWé WrèV pouVVé. NW par

té des mesures

Te performance.

2.1.2.

Faisant suite aux travaux Téjà enWreWenueV par leV TifférenWV auWeurVH nouV nouV VommeV

aTopWéV leV Vix éWapeV ci-TeVVuVH pour accompagner noWre caV XH TanV Va miVVion Te - Identification des orientations stratégiques - La priorisation de ces orientations - acheminement TeV relaWionV Te cauVeV à effeWV - Montage des cartes stratégiques - Élaboration TeV grilleV Te meVureV VWraWégiqueV - Ciblage inTicaWeurVIpublic concerné CeWWe TémarcUe Ve TiVWingue Te celle propoVée par Oaplan eW NorWonH par leV Teux facWeurV ci-

TeVVuV J

grille des mesures de performance. - La concréWiVaWion Tu proceVVuV TéciVionnel Técèle Tu cUoix TeV cUaineV Te performance.

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éléments Te

à sa WailleH maiV égalemenW au Tegré Te maiWriVe Te Von piloWage global.

2.2.1. Les enseignements tirés du cas X

être aTopWéV pour la miVe en

lui a éW Pour concréWiVer ceWWe finaliWéH nouV avonV arrêWé entamer une

VynWUèVe

NW par conVéquenWH nouV avonV TéciTé Te concevoir leV cUaineV Te cauValiWé eW la TéfiniWion TeV

axeV inTépenTammenW.

ManV ce caTreH la coUérence Tu projeW Tevra êWre compaWible avec la naWure eW la qualiWé TeV

inWervenanWV ; à ceux Tu cUercUeurH égalemenWH nouV allonV reprenTre leV mêmeV éWapeV

encUainéeV par Oaplan eW NorWonH ou leur UypoWUèVe nouV a mené à Ve focaliVer Vur leV

écUangeV enWre le boarT TeV Ti

2.2.2. Les enseignements relevés du cas

groupe, ainsi que la décortication de leur VyVWème Te meVure TeV performanceVH eW ce par phase avait comme finalité de recueillir leV informaWionV néceVVaireVH pour comprenTre leurV circuiWV Te geVWion TeV TonnéeV eW leV praWiqueV Te geVWion aTopWéeV. Cela nouV a permiV Te monWer un TiagnoVWic VWraWégique eW organiVaWionnelH qui TevraiW conTuire au monWage Te la cartographie cauVale-récente en Vcience Te

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.Ce cUoix méWUoTologique eVW moWivéH par le faiW Te moTéliVer la penVée Te WouWeV leV parWieV

prenanWeVH eW ceH

également, à vérifier leur réciprocité, suite au montage des cartes causales collectives.

is de définir

WouV leV TomaineV Te performance prioriWaireV.

Conclusion

Le montage des BSC est une occasion pour développer davantage le VyVWème Te meVureV utilisateurs, ce qui peut donner lieu à des concluVionV incoUérenWeV. Une cUoVe qui impoVeH consensusH Vur ceV VyVWèmeV Te meVureH eW par conVéquenWH nouV pouvonV

clairemenW qualifier la TémarcUe boWWom up comme éWanW la meilleure façonH pour concréWiVer

ce buW. NW celaH peuW êWre moWivéH par Va capaciWé à Téployer TeV ouWilVH comme la carWograpUie

cogniWive.

ÉgalemenWH il fauW VoulignerH que leV principaux enVeignemenWV à Wirer Te la recUercUe

inWervenWion cUeY noWre caV X intérêt

Bibliographie

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