Lapproche processus
Définition : Approche Processus L' approche processus désigne l'application d'un système de processus au sein d'un organisme, ainsi que l'identification, les interactions, le pilotage et le management de ces processus Approche processus = une organisation maîtrisée
L’approche processus : décrire c’est comprendre
L’approche processus : décrire c’est comprendre L’approche processus, qu’est-ce que c’est ? L’approche processus est une méthode de modélisation des activités de l’entreprise Décrire son fonctionnement, c’est en comprendre les mécanismes et les interactions ; préalable nécessaire à toute démarche de progrès
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manière dont une étape de processus sera exécutée Ce guide procure une compréhension des concepts, de la vocation et de l’application de l’« approche processus » Il peut aussi servir à appliquer l’approche processus à tout système de management, indépendamment du type ou de la taille de l’organisation Cela inclut,
Approche processus et contrôle interne - IFACI
Un professionnel de l’approche processus, certifié CBPP, ayant une connaissance du contrôle interne Approche processus et contrôle interne L’approche processus c’est la manière d’envisager le management d’une organisation en s’appuyant sur ses chaînes de valeur et domaines de création de valeur (ses processus)
Piloter Par l’aPProche Processus
- L’approche collaborative et l’animation du système - La gestion des dysfonctionnements - La revue des processus Objectifs pédagogiques Identifier les enjeux d’un pilotage par l’approche processus Décrire et analyser son organisation de travail et les activités Fixer des objectifs et les évaluer
L’approche processuelle en évaluation et intervention
Une approche récente relance le débat sur la compréhension des troubles psychologiques et leurs traitements Il s’agit de l’approche processuelle, qui explique les phénomènes psychopathologiques par des processus psychologiques et rend compte de la comorbidité par des facteurs explicatifs communs
IDENTIFIER ET DÉCRIRE LES PROCESSUS DE RÉALISATION
comme un macro-processus L’approche processus est une approche systémique Cela veut dire, entre autres, qu’il y aura plusieurs niveaux d’analyse Ce qui est considéré Groupe Eyrolles L’APPROCHE PROCESSUS 22 Editions d’Organisation - Hans Brandenburg - Jean-Pierre Wojtyna - L’approche processus - 17 x 21 - 31/7/2006 - 16 : 38
Qu’est ce qu’un processus délibératif? - INSPQ
approche conçoit les processus délibératifs comme un moyen de soutenir une gouvernance démocratique Cette approche met généralement l’accent sur la participation de la société civile à la prise de décisions gouvernementales (ex : pour cerner un problème, définir les priorités, allouer
Impact de lapproche managériale sur la performance
6 3 Le processus de l'échantillonnage 77 6 3 1 L'échantillon ; 77 6 3 2 Le logiciel d'analyse de données utilisé 79 6 3 3 Le cadre d'échantillonnage 80 6 3 4 Les critères du choix 81 6 4 Processus d'élaboration d'un questionnaire 84 6 4 1 Le choix de l'approche et du type de recherche lors de la partie empirique 85
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UNIVERSITÉ DU QUÉBEC À MONTRÉAL�
IMPACT DE L'APPROCHE MANAGÉRIALE SUR LA PERFORMANCE� ORGANISATIONNELLE EN MATIÈRE DE LA GESTION DES�CONNAISSANCE DANS
LE SECTEUR DE LA HAUTE TECHNOLOGIE�
MÉMOIRE�
PRÉSENTÉ�
COMME EXIGENCE PARTIELLE�
DE LA MAÎTRISE EN ADMINISTRATION DES AFFAIRES�PAR�
BRAHMI BECHIR�
AOÛT 2008�
UNIVERSITÉ DU QUÉBEC À MONTRÉAL�
Service des bibliothèques�
Avertissement
La diffusion de ce mémoire se fait dans le respect des droits de son auteur, qui a signé le formulaire Autorisation de reproduire et de diffuser un travail de recherche de cycles supérieurs (SDU-522 -Rév.ü1-2üü6). Cette autorisation stipule que "conformément à l'article 11 du Règlement no 8 des études de cycles supérieurs, [l'auteur] concède à l'Université du Qùébec à Montréal une licence non exclusive d'utilisation et de publication de la totalité ou d'une partie importante de [son] travail de recherche pour des fins pédagogiques et non commerciales. Plus précisément, [l'auteur] autorise l'Université du Québec à Montréal à reproduire, diffuser, prêter, distribuer ou vendre des copies de [son] travail de recherche à des fins non commerciales sur quelque support que ce soit, y compris l'Internet. Cette licence et cette autorisation n'entraînent pas une renonciation de [la] part [de l'auteur] à [ses] droits moraux ni à [ses] droits de propriété intellectuelle. Sauf entente contraire, [l'auteur] conserve la liberté de diffuser et de commercialiser ou non ce travail dont [il] possède un exemplaire.»REMERCIEMENTS
Cette étude n'aurait pas vu le jour sans la contribution de plusieurs persOImes.J'adresse tout particulièrement
ma gratitude à mon directeur de recherche MehranEbrahimi qui
m'a orienté et m'a appuyé tout au long du projet. Je remercie également les membres du jury pour leurs précieuses contributions et conseils au niveau du comité d'évaluation Je remercie aussi monsieur Antonio Seccareccia qui m'a facilité les contacts avec les gestionnaires et employés qui ont participé activement à mener à bien la partie empmque. Enfin, mes remerciements les plus sincères aux membres de ma famille ainsi qu'à tous ceux qui ont contribué à me supporter moralement tout au long de mon cheminement.TABLE DES MATIÈRES
LISTE DES FIGURES vi
LISTE DES TABLEAUX vii
LISTE DES ABRIÉVIATIONS viii
RÉSUMÉ ix
INTRODUCTION 6
CHAPITRE
1. 10REVUE DE LITTÉRATURE
102.1 Les différentes approches managériales l0
2.1.1 L'approche traditionnelle 15
2.1.2 Approche technologique 20
2.1.3 Approche consensuelle 28
3.1 La performance organisationnelle 38
3.1.1 Définition et caractéristique 38
3.1.2 Maximisation de la valeur 39
3.1.3 Approche de l'innovation AI
3.1A La performance selon l'approche basée sur les connaissances 43
4.1 Gestion des connaissances AS
4.1.1 L'approche de la création de connaissances et de l'apprentissage�
organisationnel 454.1.2 La théorie des ressources et des compétences .57
CHAPITRE II 65
PROBLÉMATIQUE 65
5.1 Problématique 65
CHAPITRE III 68
IVCADRE CONCEPTUEL 68
CHAPITRE IV 75
MÉTHODOLOGIE 75
6.1 Introduction 75
6.2 Objectif de la recherche 76
6.3 Le processus de l'échantillonnage 77
6.3.1 L'échantillon ; 77
6.3.2 Le logiciel d'analyse de données utilisé 79
6.3.3 Le cadre d'échantillonnage 80
6.3.4 Les critères du choix 81
6.4 Processus d'élaboration d'un questionnaire 84
6.4.1 Le choix de l'approche et du type de recherche lors de la partie
empirique 856.4.2 Instruments de collecte de données 86
6.4.3 Recherche documentaire 86
6.4.5 Entrevues semi dirigées 87
CHAPITRE V 88
DESCRIPTION TERRAIN 88
6.5.1 Histoire 89
6.5.2 Mission 91
6.5.3 Secteur d'activité 91
6.5.4 Taille dans le secteur 93
6.6. Le cas d'Ericsson Canada 96
6.6.1 Ericsson: histoire 96
6.6.2 Secteur d'activité et taille dans le secteur 99
6.6.3 Mission d'Ericsson 102
6.6.4 Produits et services d'Ericsson 103
CHAPITREVI 104
PRÉSENTATION DES RÉSULTATS 104
v7.1 Le style de management 104
7.2 Le concept de la gestion des connaissances 110
7.3 Les concepts de la performance organisationnelle 117
7.4 Les relations entre les concepts 119
CHAPITRE VII 120
ANALYSE ET INTERPRÉTATION DES RÉSULTATS 120
8.1 Les cooccurrences 120
8.2 Les réseaux de similitudes construites sur les tables des cooccurrences 124
8.3 La gestion des connaissances dans l'entreprise Nurun 133
8.4 Promouvoir le partage des connaissances 140
8.5 Les pratiques d'acquisition des connaissances 142
8.6 Les pratiques de stockage des connaissances 144
8.7 La gestion des connaissances chez Ericsson Canada 146
8.7.1 L'acquisition des connaissances 146
8.7.2 Le stockage des connaissances 149
8.8 La performance organisationnelle en rapport avec l'approche managériale 151
8.9 Les réponses sur le terrain par rapport aux questions de recherche 154
8.10 Les réponses terrain par rapport au cadre conceptuel. 156
CHAPITRE VIII 159
CRITIQUE ET CONCLUSION GÉNÉRALE 159
9.1 Critique et conclusion des résultats 159
9.2 Conclusion 169
APPORTS, LIMITES ET AVENUES DE RECHERCHE 175
10.1 Les limites de notre recherche 176
10.2 Les avenues de recherche 177
Questionnaire 179
Annexes 189
La lettre de consentement. 191
Bibliographie 193
LISTE DES FIGURES
Figure 2.1 L'interaction entre le tacite et l'explicite 14 Figure 3.1 Nouvelles approches de la gestion des connaissances 44 Figure 5.2 Relations conceptuelles entre connaissances, KM et performance 72 Figure 5.3 Relation conceptuelle entre KM et la performance (Kogut & Zander, 2003)73
Figure 6.6 Employés d'Erics'son à Montréal. 98
Figure 7.4 Relation entre les concepts 119A
Figure
8.5 Implication des utilisateurs dans la conception et mise en oeuvre des
produits 145 Figure 8.4 Intensité de la gestion des connaissances par taille et par secteur. 140 Figure 8.9 Niveau de gestion des connaissances et performances en matière d'innovation, OCDE (2003) 154Figure Annexe Outils et Méthodes de la gestion des connaissances 193