[PDF] CAHIER SPÉCIAL ENTREPRISES

- TRANSFORMATION DIGITALE - De la théorie à la pratique

(co-initiateur du principe agile) « Les Entreprises où le Design a une vraie place et un vrai poids dans l’organisation font 32 de chiffre d’affaires en plus Etude McKinsey menée sur 300 entreprises dans 3 secteurs pendant 5 ans

TRANSFORMER LES COMPÉTENCES EN PERFORMANCE

ou à distance, et suit l’avancée de chaque apprenant L’entreprise dispose d’indicateurs de performance pour suivre en temps réel les progrès de son organisation apprenante Des solutions innovantes, opérationnelles et orientées efficacité 8 9 Une nouvelle expérience L&D Pour en savoir plus #UP Découvrez notre book «Future

CAHIER SPÉCIAL ENTREPRISES

atteindre l’excellence commerciale ne peut se faire qu’en impliquant tous les employés, de manière transverse et en irriguant tous les services de l’entreprise des préceptes commer-ciaux à défendre La motivation des équipes revêt de ce fait une impor-tance capitale et doit faire l’objet d’une attention continue par les

Conférence de presse

finanement et d’assu ane Expertise du professionnel : une différenciation au service du client 4 marques complémentaires 1999 1995 2006 2010 Pôle online 100 courtiers digitaux 100 des équipes sur des plateaux en France Pôle offline 300 agences Plus de 1 000 experts du courtage crédit sur l’ensemle du territoire français 25/09/2018

NUMÉRO 02

des offres et d’adéquation avec ses besoins et ses enjeux d’entreprise Pour le marketing B2B, ce changement de paradigme est absolument crucial à intégrer D’où l’intérêt d’avoir une compréhension plus fine de ses prospects et clients B2B grâce à la somme des data collectées à travers tous les canaux

Surclassez vos attentes

2013 Forte d’une expérience solide dans les domaines du web, du marketing et de la gamification, l’équipe conçoit des stratégies globales visant à favoriser l’adoption du digital tout en augmentant l’engagement C’est en réalisant des projets digitaux pour des clients issus de

There is a better way

* Le CIR jusqu’alors comptabilisé en diminution de la charge d’impôt est désormais classé en subvention d’exploitation Le montant du CIR s’élève à 536 milliers d’euros au titre de l’exercice 2012 et 590 milliers d’euros au titre de 2013

[PDF] ! Siège social : 320, rue St-Joseph Est, bureau 100, Québec (Québec) G1K 9E7 Tél. : (418) 649-8888 Téléc. : (418) 649-1914! Bureau de Montréal :

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2 16 26
30

CAHIER SPÉCIAL ENTREPRISES

COMMUNIQUÉ DU 22

MARS 2017

Dossier conçu par Intelligence Média Toulouse - Tél. 05 62 16 74 00 - Directeur de Régie : Paul Nahon - Directeur Commercial : Pascal Piecoup

Directrice de la publicité

Photos : Fotolia.com

2

PERFORMANCE COMMERCIALE

QUELS LEVIERS, QUELS MOTEURS

Gagner en performance commerciale

est plus que jamais stratégique pour une entreprise. Face à des marchés de plus en plus complexes, concurrentiels et une attitude des acheteurs en forte

évolution, l'entreprise doit miser sur

son développement. Organisation adéquate et centrée client, process revisités, agilité à tous les étages, savoir-être ou encore maîtrise des leviers digitaux constituent quelques-uns des enjeux les plus marquants à relever. A u niveau de la performance commer ciale, tous les secteurs et domaines d'activité ne sont bien sûr pas au même niveau et n'ont pas les mêmes besoins. Quoique...

Leurs résultats en découlent souvent

pour une bonne partie. La notion de tous vendeurs-tous acteurs de la vente

» est un leitmotiv de plus en

plus diffusé en entreprise, lorsqu'on

évoque cette problématique. Mais

comment faire pour qu'il soit autre chose qu'un simple mot d'ordre

C'est bien là que réside tout l'enjeu

pour faire évoluer voire transformer durablement son entreprise. d'un bon signe : les meilleurs " per- formeurs » en matière de résultats continue des compétences de leurs différenciant, qui serait dorénavant devenue la norme.

Dans un monde à la croissance erra-

tique et marqué par ailleurs par une tendance de fond à la désintermé- diation (en BtoC comme en BtoB), tout le cycle de vente subit de fortes pressions. De la prospection au process de vente, en passant par la communication et la relation client, tout est impacté. La nécessité d'une organisation apte, de process de prospection et techniques de vente calibrés, de forces de vente motivées, d'une intégration maîtrisée du digital s'avèrent des éléments clés pour s'as- surer une performance commerciale satisfaisante.

Alors que l'on assiste aujourd'hui à un

besoin de formation commerciale en nette augmentation, la tendance peut s'interpréter de plusieurs manières : la fonction commerciale fait l'objet d'une remise en cause et aurait donc fortement besoin de se rénover, voire se réinventer. À l'inverse, il s'agit

Dans un monde à la croissance

erratique et marqué par une tendance de fond à la désintermédiation (en BtoC comme en BtoB), tout le cycle de vente subit de fortes pressions.

Comment se structure votre

groupe ?

Nous sommes le leader de l"effi cacité com-

merciale : c"est la seule chose que nous sachions faire ! Nous adressons donc globa- lement le marché de toutes les entreprises ayant une problématique commerciale.

Suivant la taille de leur force de vente et

leur secteur, elles n"ont pas les mêmes attentes. Nous nous y adaptons avec une offre dédiée : des parcours de formation nationaux et internationaux pour les plus importantes, un mix entre conseil et forma- tion pour les PME et du conseil opération- nel via Mercuri Business Partners pour les petites entreprises. 800 clients récurrents nous font confi ance.

Quelle méthodologie

prônez-vous ?

La formation toute seule ne permet pas un

saut de performance signifi catif. Celui-ci n"est possible que si des transformations significatives des méthodes de vente s"opèrent, sur la durée. Pour cela nous proposons cinq étapes pour réussir. La pre- mière est l"identifi cation des gisements de croissance et de productivité commerciale dans l"environnement du client. La deu- xième consiste à co-construire les solutions avec notre client. Les processus de vente sont mis à plat et optimisés, les outils adéquats sont sélectionnés, les situations à enjeu sont modélisées, les réff exes clés à faire évoluer sont identifi és. La phase sui- vante est la transmission de ces solutions.

Enfi n, nous accompagnons ensuite la mise

en oeuvre terrain, puis terminons par la mesure de résultats tangibles.

Comment vous distinguez-vous

sur le volet pédagogique ?

Nous nous interrogeons d"abord sur la

maturité de la population cible et sur l"objectif poursuivi. Une fois ce préalable posé, nous construisons le dispositif qui va permettre d"ancrer les nouvelles capacités.

Il y a trois grandes phases dans ce déve-

loppement : le " savoir », qui s"acquiert de plus en plus à distance ; le " savoir-faire » que l"on s"approprie surtout en présentiel, le " savoir-être » enfin, qui se travaille sur le terrain. Pour illustrer, nos parcours sur mesure intègrent du distanciel amont (tutoriels vidéo souvent courts), le pré- sentiel est concentré sur la pratique sur les situations de vente ou de management commercial clés. L"accompagnement se fait en situation réelle ou via du web-coaching.

Nous nous sommes complètement appro-

prié les nouvelles formes de pédagogie, en particulier digitales. Nous avons été ainsi parmi les premiers à intégrer cette dimension dans nos parcours dédiés aux commerciaux. Nous venons d"ailleurs de recevoir à nouveau l"award du Top 20 Sales

Training Company, qui nous place dans les

20 cabinets mondiaux experts de la forma-

tion commerciale. Cet award récompense notamment l"innovation pédagogique et la capacité à répondre aux mutations du marché de la formation commerciale.

Quels sont les pro ls de vos

consultants ?

Nos 40 consultants en France (dont 5 busi-

ness partner) couvrent tous au moins deux des neuf segments d"activités clés identifi és.

Nous avons un expert dédié pour chacun

de ces segments, pour offrir la meilleure expertise possible. Ce qui les singularise c"est que tous nos consultants sont des ven- deurs ! Ils vendent et déploient les projets : nous sommes tout d"abord des praticiens de la vente et du management commercial.

Sur quels nouveaux projets

travaillez-vous ?

Au-delà de nouvelles approches comme la

" Vente au 21 e siècle » ou encore le " Social

Selling », nous cherchons aujourd"hui à

exploiter la data pour accompagner les commerciaux dans la mise en oeuvre de leurs démarches commerciales et pour mesurer les résultats le plus fi nement pos- sible. Nous allons aussi reconfi gurer notre réseau destiné aux PME, avec une trentaine de business partners répartis à terme sur le territoire. Le groupe Mercuri International, présent dans plus de 40 pays, accompagne depuis plus de 50 ans les forces de vente. Pour y parvenir, il s"appuie sur une pédagogie éprouvée et un accompagnement stratégique et opérationnel de haut niveau. Explications avec Thierry Brunet, Directeur Général, et Charles Vérot, Global Sales Development Director de Mercuri International France. La nouvelle étude " Sales Excellence » est sortie ! La 4 e édition de l"étude Mercuri International sur les " Secrets de la performance

commerciale » vient de sortir. La dernière datait de 2012. Autant dire que ce nouvel opus était

attendu, avec une enquête très fournie auprès de 926 cadres commerciaux ou dirigeants, de

20 pays et de 13 secteurs industriels di? érents. Une véritable mine d"informations quali? ées

à ne pas manquer !

Tél. +33 (0)1 47 32 93 93

contact@mercurifr.com http://fr.mercuri.net/

MERCURI INTERNATIONAL FRANCE

Thierry Brunet Charles Vérot

3

Virage digital réussi pour Kompass !

L a nouvelle solution d"Intelligence commerciale de Kompass croise ses formidables bases de données sur les entreprises et leurs dirigeants avec toutes les informations de Big data récoltées sur Internet, les réseaux sociaux et dans les médias. Cette solution permet ainsi à tout commercial de suivre ef? cacement un

écosystème ou un portefeuille clients, en

générant des alertes, pour aborder le bon contact au bon moment, avec la bonne approche et à travers le bon canal, le mail et le téléphone ne suf? sant plus. " La maîtrise de l"information est deve- nue un enjeu majeur de notre économie, souligne Gilles Tyssier, Country Manager

France de Kompass. De plus en plus riche,

mondiale et dématérialisée, l"informa- tion est aussi de plus en plus complexe à collecter, analyser et organiser. Avec les moyens technologiques, marketing et humains massifs que nous avons inves- tis depuis 24 mois dans ce projet, nous sommes désormais un partenaire unique pour tous ceux qui ont besoin de maîtriser l"information. » 450 clients et 3 000 utili- sateurs ont déjà adopté cette nouvelle solu- tion qui exploite 100 millions de contacts.

Kompass Incubateur

Entreprise en pleine effervescence,

Kompass a parfaitement réussi son virage

vers les nouvelles technologies. Elle a créé un laboratoire, Kompass Incubateur, pour libérer les énergies autour de la R&D, de la

Mobilité et du Big data, et construire une

nouvelle intelligence commerciale au ser- vice du développement de ses clients. Elle consolide également ses positions dans plus des 60 pays, pour accompagner ses clients dans leur déploiement. Référence de l"information structurée sur les entreprises dans plus de 60 pays, Kompass apporte désormais aux équipes commerciales une solution de Social Sellin g exploitant toutes les informations non structurées du Big data.

KOMPASS

Tél. +33 (0)1 43 34 34 34

info@kompass.com www.kompass.com Ne comptez pas sur le hasard pour développer votre entreprise !

Performance commerciale

lence commerciale, trois moteurs liés

éminemment complémentaires.

La communication sur la stratégie

celle-ci doit être détaillée et écrite précisément, pour être efficace et correctement diffusée. Selon différentes études, seul 14 des employés d'une entreprise connaissent les ressorts de leur propre stratégie commerciale. Fait notable, les entreprises les plus per- formantes s'attachent à la faire par- tager auprès du plus grand nombre.

Le signe ne trompe évidemment pas.

L'autre moteur "

enfonce le clou », puisqu'il s'agit de cultiver l'image positive de la fonction commerciale au sein des entreprises. Bien que l'utilité des équipes commerciales comme piliers du business soit une donnée largement reconnue, valo- riser ouvertement leur activité, leur apport n'est pas toujours entré dans les moeurs managériales. De fait, les métiers restent souvent mal connus, voire souffrent de certains clichés.

Découlant en droite ligne de cela, la

notion de pack commercial est de plus en plus prônée par les managers ne peut se faire qu'en impliquant tous les employés, de manière transverse et en irriguant tous les services de l'entreprise des préceptes commer-

équipes revêt de ce fait une impor-

tance capitale et doit faire l'objet d'une attention continue par les managers et dirigeants. Elle demeure un ingrédient indispensable contri- buant à une dynamique de vente positive.

D'où vient METISSE* ?

Claude Lajugée : Pascal Pineau et moi-

même sommes issus du secteur de la finance. Après de longs parcours sur le terrain et dans différents services de forma- tion, nous avons souhaité amener du fond et de la consistance à nos interventions liées à la performance. Nous nous sommes alors spécialisés dans différentes techniques comportementales, relationnelles, de ges- tion du stress, aux mécaniques de prise de décision, etc.

Vous basez votre approche sur

l'Echécologie®. En quoi cela consiste-t'il ?

C. L. : Ces compétences acquises, notre

démarche, basée sur ces différents aspects, nous laissait un peu sur notre faim, et les résultats concrets rarement probants et reproductibles sur la durée. Nous en avons donc cherché les raisons, fait de multiples observations sur le terrain, pour en fi nalité, créer l"Echécologie®. Ce concept, pro- tégé, développe l"idée générale que pour atteindre une performance, il convient tout d"abord d"identifi er ce qui limite, et le reti- rer avant tout changement. Notre travail en tant qu"échécologue est donc d"identifi er et de remettre en cause les limites et les freins

à la performance comme une sorte de pré

requis à toute nouvelle approche.

Comment faire passer cela

comme instrument de " rebond », aux yeux des personnes formées ?

C. L. : Nous avons identifi é 4 niveaux de

performance des collaborateurs, récurrents en entreprise : échec en tant que tel, non- échec, non-réussite et réussite. 60 à 70 % des entreprises ont des collaborateurs blo- qués dans ces zones de non-échec (" ils sont limites ») ou non-réussite (" ils peuvent mieux faire »). Maintenir cette situation en l"état représente un coût disproportionné et souvent non identifi é pour l"entreprise, et laisse de surcroît la majorité des per- sonnes dans l"inconfort et le stress. Une fois le constat dressé suite à un audit, nous préconisons une phase dite de " sevrage » en favorisant au maximum la prise de conscience de l"impact de ces mécanismes sur leur performance.

Comment en mesurez-vous

l'e cacité ?

C. L. : Nous disposons d"indicateurs de

suivi de performance spécifi ques. De plus en plus d"entreprises nous sollicitent aussi pour travailler en séance dite " post-mor- tem ». Nous intervenons alors afi n d"iden- tifi er et d"anticiper les différents obstacles qui pourraient faire que les résultats ne soient pas atteints. Dans cette démarche se trouve peut-être la véritable plus-value de l"échécologue : Identifi er à l"avance ce qui pourrait faire que ça ne marche pas, pour anticiper et favoriser le succès sur la durée.

Quels sont les formats les plus

e caces ?

C. L. : Nous intervenons en formation

collective, individuelle (coaching), en séminaire et en conférence. Pascal et moi assurons toutes les formations, car notre approche nécessite des compétences spéci- fi ques associant à la fois un aspect cognitif et très opérationnel de la performance. * METIS était, dans l"Antiquité, la déesse de la Stratégie. METISSE est ici l"acronyme de " Mouvements, Émotions, Temps, Informations,

Sens, Suivi, Effets »

METISSE, organisme de formation et de coaching, propose des modules d"optimisation de la performance commerciale et managériale aux entreprises. Par son approche originale de " mise en échec de l"échec », METISSE conduit à reviviffi er les équipes en créant un environnement favorisant la performance individuelle et collective. Explications avec Claude Lajugée, co-fondateur de METISSE.

Groupe METISSE

claude.lajugee@metisse-fi nance.com

Tel : 06 81 23 53 91

www.metisse-conseil.fr

METISSE

Claude Lajugée (à gauche) et Pascal Pineau, les deux fondateurs de METISSE

© SEB

5

Prendre garde à sa réputation

Ce qui n'était que secondaire voilà quelques années est devenu incontournable et doit être intégré à toute approche commerciale : la réputation de son entreprise et de ses

marques est à surveiller en continu, à valoriser mais surtout à défendre, le cas échéant.

Alors que la viralité des réseaux sociaux n'est plus à prouver, déployer une présence sur

l'ensemble des canaux (réseaux sociaux, forums, blogs, etc.) doit permettre d'apporter une réponse instantanée aux questionnements voire insatisfactions, comme dans toute relation client, mais aussi aux attaques portant atteinte à l'image de son entreprise et/ ou de ses produits. Certains médias-nouveaux canaux peuvent à l'inverse être de nouveaux leviers d'in- fluence, propres à dynamiser la réputation d'une marque via une stratégie marketing bien déployée. 6

Au-delà de l'aspect organisationnel,

les transformations commerciales touchent aussi très directement le métier lui-même. L'optique customer- centric s'accompagne de nouvelles savoir-faire (techniques) et savoir-

être (comportements).

PROCESS ET COMPORTEMENTS

REVISITÉS

Alors que le commercial intervient

de plus en plus tard dans le cycle d'achat, la nécessité de disposer d'une offre de qualité ne suffit plus. (souplesse, services, engagements

à la hausse attendus), la priorité est

pour emporter l'adhésion. Celle-ci est réellement devenue le centre névralgique, " l'alpha et l'omega » pour tout système de vente actualisé.

La nécessité d'avoir une approche

pour chaque client constitue à cet effet un moteur de performance clai- rement identifié. La connaissance ainsi tendance à se faire toujours plus (clubs, séminaires, etc.). Il faut réussir

à les cerner, connaître leurs goûts

et s'en servir. Un commercial doit

être à la fois en prise directe avec

passe par une relation renouvelée, où

écoute, conseil et adaptation perma-

nente sont les règles devant guider

Celui-ci est ainsi au centre du jeu et

fait l'objet de bien des attentions.

Objectif

: tirer le meilleur parti du " savoir-être », dans cette nouvelle face-à-face reste le fondement de toute relation commerciale. À côté des techniques de vente, le savoir-

être est fondamental pour s'adapter

efficacement au profil de client, se différencier et finalement vendre » insiste Joël Giroud, dirigeant du cabi-quotesdbs_dbs7.pdfusesText_13