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L’étude Global Innovation 1 000 analyse tous les ans la stratégie d’innovation des 1 000 entreprises les plus innovantes au monde En 2014, les auteurs ont proposé un bilan de l’efficacité des trois stratégies d’innovation avec dix ans de recul (2004-2014) Si les trois stratégies possèdent chacune leurs propres success stories, il
Les stratégie d’innovation - OECONOMIA
II- Le financement et les aides à l’innovation A/ La croissance externe B/ Les financements internes et externes C/ Les mesures de l’état en faveur de l’innovation - les pôles de compétitivités - PLF 2006 - Les organismes d’aides à l’innovation III- La protection comme stratégie de l’innovation stratégies_innovation Page 1
Les stratégies d’innovation - Stéphanie Buisine
L’étude Global Innovation 1000 analyse tous les ans la stratégie d’innovation des 1000 entreprises les plus innovantes au monde En 2014, les auteurs ont proposé un bilan de l’efficacité des 3 stratégies d’innovation avec dix ans de recul (2004-2014) Si les trois
Les stratégies de innovation collective
ses partenaires d’innovation (stratégies inbound/outbound) Il s’agit prioritairement de s’interroger sur les agencements de différentes briques élémentaires, à l’inté-rieur de l’entreprise comme à l’extérieur, et sur les dynamiques de collaboration pour l’innovation qui se mettent en place afinde comprendre comment et
Management de linnovation
d'en exploiter toutes les opportunités, d'intégrer les risques et les menaces, mais surtout, d’identifier de nouvelles sources d’innovation Le poids de la veille technologique et concurrentielle est grandissant La fonction de recherche et de développement est de plus en plus pointue et poussée, elle est très intégrée en amont
Management Chapitre 4 La Stratégie I) La notion de stratégie
d’innovation-GE ET FMN- Stratégie de type offensif L’ent epise s’adapte a pioi c -à-d en anticipant les changements d’envionnements avant les autres Développement et devenir leader (économique et financière) Accroitre sa position concurrentielle B) Stratégies délibérées ou émergentes 1 Stratégies délibérées
LES DIFFERENTES STRATEGIES D’ENTREPRISES (1)
LES DIFFERENTES STRATEGIES D’ENTREPRISES (1) Lors d’une enquête de benchmarking en KM, 6 principales typologies de stratégies d’entreprises ont été identifiées Ces typologies sont plus ou moins développées selon la culture d’entreprise FINANCES Le KM comme Stratégie de business Le KM est un produit
[PDF] les différentes techniques d'extraction
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Lesstratégiesd'innovationManagementdel'innovationdeproduitLeprécédentchapitreaproposéunevisionglobaledel'innovationselon4catégories:innovationdeproduit,innovatio ndepro cédé,innovationdecommerci alisationetinnovationd'organisation.Danscechapitre,nousdévelopponsplusspécifiquementlesstratégiesquisontobservées danslemond epourdévelopp erdesinnovationsdeproduit.Rappelonsquel'innovationdeproduitreposesurdeuxcomposantes:l'inventiond'uncôté,etlemarchédel'autre.Enentreprise,l'activitéd'inventionestalimentéeparlaRecherche&Développement,et fréqu emmentvaloriséesouslaformedebrevets.Certainsbrevetsdeviennentensuitedesinnovationslorsqu'ilsatteignentlemarché:pourcela,ilsd oiventdonner lieuàunprodui tcommercialisé,diffuséauprès desutilisateursouadoptédanslaprati quesoc iale.Lesuccès d'uneinnovatio nva êtreconditionnéàlaréponsequecelle-ciapporteàau(x)besoin(s)dumarché.Fig.1:Lestroisprincipalesstratégiesd'innovation,TechnologyDriver,MarketReaderetNeedSeeker.
Commentcoordonnerinventionetmarché?Commentcoordonnerlasolutionaveclebesoin?Troisgra ndesstratégiesd'innova tion(Fig.1)proposentdesrépon sessensiblementdifférentesàcesquestions(Jaruselskietal.,2014).LestroisprincipalesstratégiesLastratégieTechnologyDriverconsisteàdévelopperdesproduitsavecunegrandevaleurajoutéetechnologique.Leprocessusd'innovationmisesuruneR&Dintensedansl'objectifdefairepasserlemaximumd'inventionssurlemarchéetaboutirainsiàdesinnovationsàsuccès.Commeelles'appuieprincipalementsuruneactivitédeR&D,cettestratégieestpropiceàl'inn ovationradi cale.Google,Boschou Siemen ssontdesexemplesd'entreprisesquiontadoptécettestratégie.LastratégieMarketReaderestsymétriqueàlaprécédente.Elleconsisteàcréerdelavaleurparl'innovationincrémentaleetlapersonnalisationdesproduits.Cettestratégiereposesurunegrandeécoutedesdemandesetdesbesoinsexprimésparlesclients,desorteàorienterlaR&Dseloncesdemandesetaboutiràdesinnovationsàsuccès.C'estlastratégieappliquéepardesentreprisescommeHyundai,Caterpillar,SamsungouencoreVisteon.Cettestratégieestlameilleurepourfairedel'innovationincrémentale,maiselleestsusceptibledebloquerl'innovationradicale.Cephénomèneestconnusousletermede"dilemmedel'innova teur»(Christensen, 1997-2016):lorsqu eleprocessusd'innovationestcentrésurlesutilisateurs,lesentreprisesonttendanceàmanquerdesopportunitésd'innovationderupture.Cesdeuxpremièresstratégiessontdesclassiquesdumanagementdel'innovation.Unetroisièmestratégie,moinsconnuedesentreprises,aémergérécemmentetproposeunenouvellemanièred'innover.LastratégieNeedSeekersepositionneducôtédumarché,commelastr atégieMarketReader.Cependant, ellenerepos epassurl'écoutede sbesoinsetdesdemandestelsqu'ilssontexprimésparlesclients.Elleconsisteàanticiperlesbesoinsfuturs,lesusagesfuturs,desorteàêtrelepremieràsortirunproduitquirépondeàcesbesoinsencorenonexprimés.Apple,TeslaouProcter&Gamblesontdesexemplesd'entreprisesayantadoptélastratégieNeedSeeker.Celle-cis'avèrepropiceàlagéné rationd'innovationsderupture centréessurlesusages etsur lesqualitésfonctionnellesdesproduits.UnecitationdeSteveJobs,citantlui-mêmeHenryFord,donnesavisionpersonnelledecequenousappelonslastratégieNeedSeeker:"Certainsdisent"Donnezauclientcequ'ilsouhaite.»Cen'estpasmonapproche.Notrerôleestdedevancerleursdésirs.JecroisqueHenryFordaditunjour:"Sij'avaisdemandéàmesclientscequ'ilsdésiraient,ilsm'auraientrépondu:'Unchevalplusrapide!'»Lesgensnesaventpascequ'ilsveulenttantqu'ilsnel'ontpassouslesyeux.Voilàpourquoijenem'appuiejamaissurlesétudesdemarché.Notretâcheestdelirecequin'estpasencoreécritsurlapage.»(Isaacson,2011)Quellestratégieestlaplusperformante?L'étudeGlobalInnovation1000analysetouslesanslastratégied'innovationdes1000entrepriseslesplusinnovantesaumonde.En2014,lesauteursontproposéunbilandel'efficacitédes3stratégiesd'innovationavecdixansderecul(2004-2014).Silestroisstratégiespossèdentchacuneleurspropressuccessstories,ilapparaîtclairementquelaplusperformant eestlastratégieNeedSeeker(Jaruselskietal.,2014).La figure2
montrenotammentlepourcentaged'entreprises,danschaquestratégie,quioccupentunepositiondeleadersurleurmarché.LastratégieNeedSeekers'avèreégalementplusavantageuseentermesderetoursurinvestissement.Eneffet,elleestmoinscoûteusequelastratégieTechnologyDriver,quidemandedelourdsinvestissementsenR&D,etgénèreplusdeprofitsquelastratégieMarketReader,souventlimitéeàl'innovationincrémentale.Fig.2:Pourcentagedesentreprisesquisontleadersurleurmarché.FigureconstruiteàpartirdeschiffresdeJaruselskietal.(2014).Fig.3:Stratégiesd'innovationenfonctiondelazonegéographique.FigureconstruiteàpartirdeschiffresdePéladeauetal.(2013).LesstratégiesdesentreprisesfrançaisesD'aprèslesdonnéesdel'étudeGlobalInnovation1000,lafréquenced'observationdes3stratégiesestàpeuprèséquilibréeauseindel'échantillond'entreprisesinnovantesanalysées(Fig.3).Cecidit, ilexistederéell esdifférencesenfon ctiondeszonesgéographiques.ParexempleenFrance,lastra tégiedomina nteestclairementlaTechnologyDriver,adoptéeparenviron60%desentreprises.LastratégieNeedSeeker,dontonsaitma intenant qu'elleestla plusperformante,apparaîtdé ficitaire,avecseulement17%d'adoption(Péladeauetal.,2013).Al'inverse,laSiliconValleyetsonécosystèmeparticulièrementinnovantfavorisentlastratégieNeedSeeker(46%).Cesdifférencespeuventcertainements'expliquerpardesfacteursculturels,d'éducation/deformation,maisaussidesfacteurspolitiques.Ilesteneffetprobablequelapolitique
fiscaleenFrance,parlebiaisduCréditImpôtRecherche,aitencouragé,ces10dernièresannées,lesentreprisesduterritoireàadopterunestratégieTechnologyDrivercentréesurlaR&D.LesméthodesassociéesàlastratégieNeedSeekerLesentreprisesconscientesdel'avantageconcurrentielquepourraitleurprocurerlastratégieNeedSeekerseheurtentàunnouvelobstacle:cettestratégieétantbaséesurl'anticipationdesbesoinsfuturs,elleestsouventattribuéeauseulfaitdevisionnairesoude" génies»au seindesorganisations.Il estvrai qu'ilexiste peudeméthode sstructuréespoursoutenircettestratégie,dufaitnotammentqu'elleaitétéformaliséerelativementrécemment.Citonstoutdemêmequelquesméthodessusceptiblesd'aiderlesentreprisesdésireusesd'adopterunedémarcheNeedSeeker.LaméthodeduLeadUserCetteméthode,crééeparVonHippel(2005),consisteàimpliquerdansleprocessusd'innovationdesutilisateursexceptionnels,qu'ilappellelesLeadUsers("Utilisateurspilotes»enfrançais).Ilsontlaparticularitéd'exprimerdesbesoinsnonencoreressentisparlesautres utilisateurs, etd'êtreainsiprécurseursd'importantestendances dumarché.VonHippelanotammentexpérimentécetteméthodechez3M(VonHippeletal.,1999)dansledoma inedumatériel médical,donnantlieu àlaplus grandevague d'innovationsderupturedecettedivisiondepuis50ans(Lilienetal.,2002).Cetteméthodeacependantuninconvénientmajeur,quiestsadifficultédemiseenoeuvre.EneffetlesLeadUserssontraresetleprocessusd'innovationestlongenraisondutempsderecrutementdesLeadUsers.Unemanièremodernedefairecerecrutementpeutconsis teràutiliserlecrowdsourcing etl'openinnovat ionparlebiaisd eplateformesenligne.Onpeutci terquelq uesbellesinitiativ esfrança isesdanscedomaine,commelaplatefor meOpenOxyla ne1deDécath lonoulaplateformemulti-marqueBraineet2.LaméthodedesPersonasComptetenudeses difficultésde miseen oeuvre,lamét hodeduLeadUserresterelativementélitiste.Al'inverse,l améthodedesPersonasesttrèspopula ireetlargementutiliséedansles entreprisesdetoutestai lles,ycompris lesstartup s.Leprincipedecetteméthodeestdesusciterl'empathiedesconcepteurspourlesbesoinsdesutilisat eurs,sansimpliquerdirectementcesderni ers.LesPersonas sontdesutilisateursfictifs,représentéslep lussouventsousformedef ichesoudepost ers,personnifiantunsegmentmarketing.Cesontdesarchétypesd'utilisateurs,avecunnom,unvisage,unebiographie,desbutsetdesactivités(Pruitt&Adlin,2010).LaméthodedesPersonas ,déclinéesousformed'avatar senenvironnementvirtuel, peutmêmepermettreàdesconcepteursd'incarnerlesutilisateurs,cequimodifiesignificativementleurprocessusd'idéation(Buisineetal.,2016).Plusfaciled'accèsquelaméthodeduLeadUser,lamé thodedesPersona sestce pendantmoinsfiable:elle permetauxconcepteursdeseprojeterdanslesbesoinsactuelsetfutursdesutilisateurs,maisavecuneprobabilitédesuccèsmoinsforte.1http://www.openoxylane.com/2https://www.braineet.com/
Laméthodedel'utilisateurextrêmeD'autresméthodespeuventêtreévoquéespourfavoriserunedémarcheNeedSeeker.Laméthodedel'utilisateurextrêmes'inspiredelaconceptionuniversellepourélargirlarecherchesurlesbesoinsau-delàdelasegmentationmarketingetdelacibleutilisateursdirecte(Buisine&Bourgeois-Bougrine,2015).Enparti culier,unfocussurlesutilisateursàbesoinsspécifiques (ex:enfants,séniors,personnesensituat ionde handicap)permetdefaireémergerdenouveauxdéfisdeconception.Celapermetaussideconcevoirdesproduitsplusintuitifs(Boisadanetal.,2016).Atitred'illustrationdecettestratégie,rappelonsqueleschercheurs duXeroxPARC danslesannées70-80cherchaientàconcevoirunordinateurquiserait"sisimpled'utilisationquemêmeunpetitenfantpourraitl'utiliser»(Isaacson,2011).Al'époqueiln'étaitpasquestiondemettreréellementunordinateurentrelesmainsd'unenfant,maiscedéfideconceptionadonnélieuàuneinnovationradicalequenousutilisonsaujourd'huitouslesjours:lesinterfacesgraphiques.Unbelexemple,autoutdébutdesannées80,d'anticipationdesbesoinsfuturs.LeschercheurstravaillentactuellementàlamiseaupointdenouvellesméthodespouraiderlesentreprisesàstructurerleurdémarcheNeedSeeker.Cesméthodesnécessitantunevalidationsurleterrain,celle-cipeutêtreréaliséedanslecadredecollaborationsavecdesentreprises,etnotammentdesPME.Cetypedeprojetspartenariauxpeutainsibénéficieràlafoisauxchercheurs etaux entr eprises,etcontribuer àle urfinalitécommunedefavoriserlacroissanceparl'innovation.Cequ'ilfautretenir:Onobservetroisgrandesstratégiesd'innovation:TechnologyDriver,MarketReaderetNeedSeeker.Cettedernièrereposesurl'anticipationdesfutursbesoinsdumarchéetdesfutursusages:lesobservatoiresdel'innovationdanslemondelaissentàpenserquecettestratégiee staujourd'huilaplusperfor manteenmati èred'innovation.Or,lesentreprisesfrançaisesrestenttrès majoritairementstructuréesselonunestr atégieTechnologyDrivercentréesurlaR&D.Pourensavoirplus:Boisadan,A.,Buisine,S.,Moreau,P. (2016).Démar chedeconceptiondeproduitsintuitifs.ConférenceFLUPAUX-Day.Buisine,S.,&Bourgeois-Bougrine,S.(2015).Thecreativeprocessinengineering.In:T.Lubart(Ed.),Thecreativeprocess,Chapter10,inpress.Buisine,S.,Guegan,J.,Barré,J.,Segonds,F.,&Aoussat,A.(2016).Usingavatarstotailorideationprocesstoinnovationstrategy.Cognition,Technology&Work,inpress.Christensen,C.(1997firstedition-2006lastedition).Theinnovator'sdilemma.HarvardBusinessReviewPress.Isaacson,W.(2011).SteveJobs.Paris:JC.Lattès.Jaruzelski,B.,Staack, V.,&Goehle,B.(2014).Proven pathsto innovation success.Strategy+Business,77,2-16.Lilien,G.L.,Morrison,P.D.,Searls,K.,Sonnack,M.&vonHippel,E.(2002).PerformanceassessmentoftheLeadUserid ea-generationprocessfor newproductdevelopment.ManagementScience,48,1042-1059.
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