brochure pouvoir et autorite du dirigeant
Pouvoir et autorité Les notions de pouvoir et d’autorité sont proches car toutes deux signifient une capacité à faire agir les autres En effet, si l’autorité se reconnaît dans l’obéissance libre d’autrui, elle est bien un pouvoir Mais elle n’est pas n’importe quel pouvoir 8 Pouvoir et autorité du dirigeant_MEP_Credo_24p
Lautorité dans lentreprise
« La difficulté dans le cas de la propriété, en temps qu'elle concerne l'autorité, c'est qu'elle ne donne de pouvoir que sur les choses Mais dans l'entreprise, poursuit-il, les gens ne peuvent être commandés et dirigés que de leur libre consente ment Il n'y a aucune force légale pour obliger les travailleurs à coopérer
L’AUTORITE DANS L’ENTREPRISE - Spi&Spi
L’AUTORITE DANS L’ENTREPRISE INTRODUCTION • Souffrances au travail liées à l’exercice de l’autorité (burn out, harcèlement, stress, pression et dépression ) • Etymologie du mot autorité : augere faire grandir, devenir l’auteur • Crise de l’autorité (passer du père au pair) et dérives possibles (mode
Pouvoir et autorité
que ce dernier percevra dans les situations dans lesquelles il est engagé I Pouvoir, autorité et leadership : liens et divergences 1 La notion de pouvoir : Le mot «pouvoir » en français signifie à la fois le nom «pouvoir » et le verbe «pouvoir » ou «être capable » (Encyclopédia Universalis, 1993) Avoir le pouvoir revient à
SYNTHESE BIBLIOGRAPHIQUEÊ: LE CONCEPT DE POUVOIR DANS LES
prend sa place dans une échelle de prestige et de pouvoir, sinon dans une chaîne d’autorité (J D Reynaud, 1962) L’autorité renvoie donc au pouvoir lié au poste hiérarchique ou à la fonctionÊ; c’est ce que H Mintzgerb (1985) appelle pouvoir formel ou officiel, qui constitue également une forme de pouvoir légitime
6 Expose sous thème: Pouvoir et leadership
entreprise que si ses acteurs se sentent écoutés, compris, reconnus et respectés Ainsi, une équipe performante se distingue par son degré de maturité professionnelle et par une relation positive, non soumise mais apaisée, à l'autorité et au pouvoir 6 / 3 / 1 4 3
Femmes, hommes et pouvoir dans l’entreprise
ment dans l’entreprise, nous aurions fini par oublier que cette question se pose également pour les hommes Et si ce simple rappel permettait de voir d’un jour nouveau la mise en jeu de la sexuation dans l’exercice du pouvoir ? MOTS CLÉS Entreprise Femme Homme Fonction Autorité Réussite professionnelle Différence professionnelle
REC ‐ Les relations de pouvoir dans l’organisation
Moyens : le but du jeu est de renforcer le pouvoir des cadres d’une partie spécifique de la structure L’objectif n’est pas d’augmenter le pouvoir personnel d’un individu, mais de conforter la position d’un ensemble de personnes ou d’une fonction au sein de la structure Utilisation du pouvoir légitime d’une manière illégitime
LE GESTIONNAIRE LEADER : SON RÔLE, SES RESPONSABILITÉS DE
Les sources de l’autorité Le rôle des services opérationnels (« line ») et fonctionnels (« staff ») La complémentarité des rôles dans l’entreprise Le bilan des limites d’autorité dans le service L’interdépendance entre les divers services pour le partage du pouvoir décisionnel MÉTHODOLOGIE
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LE GESTIONNAIRE LEADER : SON RÔLE, SES RESPONSABILITÉS DE GESTION ET SON AUTORITÉ DÉCISIONNELLE 2 jours OBJECTIFS CLARIFIER SA CONTRIBUTION À SON ORGANISATION. Au terme de la session, le participant sera capable de : ⇒ SITUER SON RÔLE DANS SON ORGANISATION ET INVENTORIER SES RESPONSABILITÉS DE GESTION. ⇒ PRÉCISER SA CONTRIBUTION À LA PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE. ⇒ DÉLIMITER SA MARGE DE MANOEUVRE POUR CHAQUE RESPONSABILITÉ. CONTENU Je comprends mon rôle et mes responsabilités de gestion L'historique de la gestion. Le rôle du gestionnaire de premier niveau dans l'organisation. L'efficacité et l'efficience dans la performance organisationnelle. La contribution du gestionnaire leader pour l'efficacité et l'efficience. Les fonctions de gestion : planifier, organiser, diriger, contrôler. Le bilan des compétences de gestion. J'exerce mon autorité décisionnelle Le concept d'autorité décisionnelle. L'autorité hiérarchique et l'autorité fonctionnelle. Les sources de l'autorité. Le rôle des services opérationnels (" line ») et fonctionnels (" staff »). La complémentarité des rôles dans l'entreprise. Le bilan des limites d'autorité dans le service. L'interdépendance entre les divers services pour le partage du pouvoir décisionnel. MÉTHODOLOGIE La session invite chaque participant à prendre un recul pour analyser systématiquement sa vision du rôle qu'il exerce, ses croyances et ses résultats. Ainsi doit-il confronter l'inventaire des tâches qu'il accomplit actuellement avec les responsabilit és confiées à un gestionnai re, déterminer la marge de manoeuvre requise en fonction de celle dont il dispose et valider ses façons de faire et le temps consacré en fonction des résulta ts obtenus, afin de rééquilibre r ses efforts et d'êtr e lui-même plus e fficace. La se ssion s'apparente davantage à un laboratoire interactif où animateur et participants redécouvrent les principes et les règles de gestion à partir de leur pratique réussie. Enfin, leur engagement nouveau se confirme dans un plan d'actions à valider au retour avec le supérieur immédiat.
LE GESTIONNAIRE LEADER : SES PRIORITÉS, SES OBJECTIFS ET SES INDICATEURS DE PERFORMANCE 2 jours OBJECTIFS AMÉLIORER SA CONTRIBUTION AUX RÉSULTATS DE SON ORGANISATION. Au terme de la session, le participant sera capable de : ⇒ DÉFINIR SES OBJECTIFS, SES INDICATEURS DE PERFORMANCE ET SES PLANS D'ACTIONS. ⇒ OPTIMISER LE TEMPS DISPONIBLE POUR GARANTIR LES RÉSULTATS ATTENDUS PAR L'ORGANISATION. CONTENU Je cible mes objectifs et ma contribution aux résultats Les objectifs stratégiques, tactiques, opérationnels et individuels. Les indicateurs de performance. La planification. Le tableau de bord. Les mécanismes de contrôle. Je gère mon temps et mes priorités L'analyse de l'utilisation de son temps. Les activités à haute et à basse performance. Le choix des priorités. La délégation : utiliser efficacement ses ressources humaines. L'utilisation de l'agenda comme outil de gestion. Le suivi de l'utilisation de son temps. Les obstacles. MÉTHODOLOGIE Les deux jours de formation permettent à chaque participant d'analyser systématiquement sa contri-bution à l'atteinte des résultats, de même que l'utilisation de son temps pour y arriver. Le participant fait donc le lien entre les objectifs qu'il se donne à moyen et long termes et les activités quotidiennes qu'il doit accomplir dans le cadre de ses opérations courantes. Concernant l'utilisation de son temps, il doit se questionner sur ses activités quotidiennes et voir si elles sont plutôt proactives, pour faciliter l'atteinte des résultats, ou plutôt réactives et axées sur la résolution de problèmes qui sont déjà survenus et qui nuisent à la performance organisationnelle.
LE GESTIONNAIRE LEADER : SES COMMUNICATIONS ET SON COACHING 2 jours OBJECTIFS DIRIGER SON PERSONNEL EN FONCTION DES RÉSULTATS. Au terme de la session, le participant sera capable de : ⇒ COMMUNIQUER EFFICACEMENT AVEC SON ENTOURAGE. ⇒ CONDUIRE DES RENCONTRES ASSURANT L'ATTEINTE DES RÉSULTATS VISÉS. ⇒ AGIR COMME COACH AUPRÈS DE SON PERSONNEL. CONTENU Je mène des rencontres efficaces La responsabilité du gestionnaire dans la communication. La dynamique de la communication interpersonnelle au travail. Le message clair : structuré et adapté. L'assurance-compréhension. La rencontre individuelle ou de groupe comme outil de communication. Les étapes d'une rencontre. La préparation et le suivi. Les techniques de communication. L'évaluation du résultat et le suivi. Je coache et je donne du feedback à mes employés Les caractéristiques du coaching en gestion. Les différentes compétences. Les étapes du coaching : Besoins - Plan - Intervention - Suivi. L'intervention de coaching. Les occasions de feedback constructif : renforcement et mise au point. Les étapes du feedback constructif. MÉTHODOLOGIE Partant de la dynamique de communication interpersonnelle, les participants en découvrent d'abord le fonctionnement, identifient les difficultés appréhendées et se donnent des outils pour garantir l'efficacité et la clarté de leur message. Progressivement vient s'ajouter une deuxième dimension, plus axée celle-là sur les rencontres individuelles ou de groupe. Les participants en explorent les étapes et les techniques garantissant l'atteinte des résultats. Par la suite, c'est la notion de coaching en gestion qui est étudiée, d'abord dans sa nature puis dans son fonctionnement. Une attention particulière est accordée au feed-back constructif. Tout au long de ces deux modules, les exposés et les discussions favorisent l'analyse des concepts alors que le s questionnaires et les mises en situa tion pe rmettent l'exp érimentation des techniques.
LE GESTIONNAIRE LEADER : SON INFLUENCE AUPRÈS DE SON ÉQUIPE 3 jours OBJECTIFS DÉVELOPPER SON STYLE DE LEADERSHIP POUR AGIR SUR LA MOBILISATION DE SON ÉQUIPE. Au terme de la session, le participant sera capable de : ⇒ AGIR SUR LA MOTIVATION ET SUR LA MOBILISATION DU PERSONNEL. ⇒ ANALYSER ET AJUSTER SON STYLE DE LEADERSHIP SELON LES SITUATIONS ET LES INDIVIDUS. ⇒ INTERVENIR AUPRÈS D'INDIVIDUS AYANT DES COMPORTEMENTS PROBLÉMATIQUES. CONTENU Je motive et je mobilise mes employés La distinction entre motivation et mobilisation. Les sources de la motivation. Le cycle de la satisfaction des besoins. La démarche pour découvrir et agir sur les sources de motivation. La dynamique d'un groupe et les impacts sur la motivation. Les conditions à la mobilisation d'une équipe. J'exerce mon leadership La distinction entre pouvoir, autorité et leadership. Les styles de leadership en situation d'autorité. L'adaptation au niveau de maturité des individus. Les stratégies de leadership en fonction des situations à traiter. Le style de leadership en fonction des valeurs de l'organisation. Je gère les situations difficiles avec le personnel Les pièges à éviter avec l'individu ayant un comportement difficile. Les problèmes de conflit interpersonnel, de consolidation d'équipe et d'employé difficile. Les bases légales en gestion des situations difficiles avec le personnel. L'intervention auprès d'un employé difficile. Les rencontres de recadrage. MÉTHODOLOGIE En plus des exposés interactifs portant sur la motivation, la mobilisation, le leadership et la gestion des situations difficiles avec le personnel, les participants auront l'occasion d'analyser différents aspects de leur personnalité en situation de gestion et l'état de la motivation et de la mobilisation de leur équipe. Au cours de la sessi on, les p articipant s pourront aussi dév elopper d es stratégies d'intervention afin d e mobiliser leur troupe et d'a gir plus effic acement sur le s situation s difficiles avec le personnel . Ces stratégies seront complétées par des outils efficaces.
LE GESTIONNAIRE LEADER : SA VALEUR AJOUTÉE À LA PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE 3 jours OBJECTIFS ACCROÎTRE SA CONTRIBUTION À LA PERFORMANCE DE SON ORGANISATION. Au terme de la session, le participant sera capable de : ⇒ FRANCHIR SYSTÉMATIQUEMENT TOUTES LES ÉTAPES D'UN PROCESSUS DE RÉSOLUTION DE PROBLÈMES. ⇒ AGIR SUR LES RÉSISTANCES AFIN DE FACILITER L'IMPLANTATION D'UN CHANGEMENT. ⇒ DRESSER SON PLAN DE DÉVELOPPEMENT ET LE PLAN D'AMÉLIORATION DE LA PERFORMANCE DE SON SECTEUR, AFIN DE GARANTIR LES RÉSULTATS. CONTENU Je solutionne les problèmes La délimitation d'un problème. Le processus de résolution de problème. Les conséquences et les causes. Les critères de choix. La recherche de solutions. L'implantation de la solution. Les outils d'analyse. Je réussis les changements La dynamique d'un changement. Les diverses situations de changement et leurs impacts. Les différentes personnalités face au changement. La résistance et les phases d'adaptation au changement. Les interventions à réaliser en fonction des phases d'adaptation. L'importance de la participation, la communication et la formation pour réussir un changement. L'identification des facteurs pour atténuer les impacts d'un changement. Je garantis les résultats Revue des concepts du programme. Bilan des résultats atteints et des points à améliorer au niveau personnel. Bilan des résultats atteints et des points à améliorer au niveau de son secteur. Le plan d'amélioration de la performance de son secteur. Le plan de développement personnel. MÉTHODOLOGIE En plus des exposés interactifs, les participants auront l'occasion de développer des habiletés importantes en résolution de problèmes et en gestion du changement, par des études de cas où ils pourront utiliser des outils efficaces. En fin de pr ogramme, ils auront l'occasion de fa ire le bila n des ac quis et des réalisations, puis termineront sur l'élaboration d'un plan d'actions portant sur les suites à donner. Ce dernier bloc complète le développement des gestionnaires ayant une valeur ajoutée pour l'organisation.
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