[PDF] Fiche 3-1 : Opportunité et pertinence du positionnement

METHODE DEVALUATION DE LA PERTINENCE DUN PROJET Michel

La pertinence d'un projet peut être définie comme sa capacité à réaliser les objectifs qui lui sont assignés Mesurer la pertinence d'un projet revient donc à mesurer ses risques de défaillance On observe donc que la pertinence optimale minimise le risque de

Fiche 3-4: Cohérence et pertinence du programme architectural

Fiche 3-4: Cohérence et pertinence du programme architectural Objectif de la fiche La présente fiche a pour objectif de décrire le processus d’évaluation de la cohérence et pertinence du programme architectural d’un projet d’investissement, notamment en ce qui concerne l’optimisation des surfaces ainsi que celle des coûts

Fiche 3-1 : Opportunité et pertinence du positionnement

de la pertinence du projet au regard de la stratégie immobilièe de l’établissement ui pourra être taduite dans un schéma diecteu de l’établissement (cf annexe) L’analyse d’un dossie d’investissement ne peut pote que sur une partie de manière isolée sans connaître le péimète du p ojet d’investissement dans son

METHODOLOGIE DE LEVALUATION

d'évident à établir Juger de la pertinence d’un objectif suppose une bonne connaissance du domaine dans lequel se situe le projet (le marché du travail par exemple) Le jugement de (non-)pertinence dépend, on l'a vu, d'observations, d'un diagnostic, d'une connaissance d'évaluations menées antérieurement 1 2 Les indicateurs d'un projet

L’organisation d’un projet en cinq étapes

4 ÉTAPES D’UN PROJET 1 Définition du projet 2 Faisabilité 3 Planification 4 Réalisation 5 L’évaluation Avant de commencer la formation, pour saisir le processus de ces cinq étapes qui

La conduite de projet - Ledru

• Les éléments de définition d’un projet • Les techniques d’analyse de projet (PBS, WBS, OBS) •U ne 1ère étude de cas, l’attente au guichet • La planification du projet (GANTT, PERT) •U ne 2ème étude de cas, un projet de recherche • Les points critiques de la conduite de projet •U ne 3ème étude de cas, un projet minier

Guide de préparation dun plan dévaluation de projet

Même si l’évaluation d’un projet signifie l’intervention d’un observateur de l’extérieur (souvent perçu comme quelqu’un qui vient juger de la réussite ou de l’échec d’un projet), elle n’a pas et ne doit pas avoir pour objet de blâmer qui que ce soit

Construction et Organisation d’un Projet (Planification

Définition du contenu d’un projet : La définition du contenu implique de décomposer les livrables principaux du projet en éléments plus petits et mieux gérables, pour: améliorer la précision des estimations de coûts, délais et ressources, établir une référence de base pour mesurer et maîtriser les performances,

[PDF] pertinence d'un sujet

[PDF] pertinence scientifique d'une recherche

[PDF] pertinence scientifique définition

[PDF] pertinence sociale d'une recherche

[PDF] pertinence sociale définition

[PDF] pertinence sociale et scientifique définition

[PDF] Perturbations de la perception sensorielle et de la commande du mouvement

[PDF] perturbations du système nerveux svt 4ème

[PDF] Perturber un espace réel

[PDF] Pesent de l' indicatifs

[PDF] Pésenter un événement en anglais ? l'oral

[PDF] pestel auchan

[PDF] Pesticide

[PDF] pesticides et environnements

[PDF] peter greenaway films

Direction gĠnĠrale de l͛offre de soins (DGOS)

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Fiche 3-1 : Opportunité et pertinence du positionnement stratĠgiƋue du projet d͛inǀestissement au regard de son environnement

Présentation de la méthode

Cette fiche présente de manière synthétique les principaux points à traiter par les établissements et les ARS

dans le cadre de l͛Ġǀaluation socio ĠconomiƋue d͛un dossier d͛inǀestissement afin de dĠmontrer l͛opportunitĠ

du projet d͛inǀestissement et sa pertinence au regard de son positionnement stratégique dans le territoire.

L͛opportunitĠ du projet d͛inǀestissement doit en effet être démontrée au regard de son inscription dans le

territoire et de la cohérence de :

- son projet médical dans le projet médical partagé et le projet régional de santé (PRS),

- sa stratĠgie patrimoniale dans le schĠma rĠgional d͛inǀestissement en santĠ (SRIS) dĠfini par l͛ARS. Il

est préconisé aux établissements de formaliser leur stratégie patrimoniale dans un schéma directeur

ou schéma directeur immobilier dont la définition est explicitée ci-après.

- des mutualisations enǀisagĠes aǀec les acteurs de santĠ permettant d͛optimiser l͛efficience du projet,

- des impacts en termes d͛actiǀitĠ sur l͛offre de soins ǀis-à-vis des autres acteurs de santé (évolution des

parts de marché notamment), - des impacts en termes immobilier sur les projets immobiliers des autres acteurs de santé,

- de l͛analyse comparĠe des diffĠrents scenarios alternatifs possibles permettant de ǀalider Ƌue le

scenario choisi est le meilleur. A Ƌuel Ġtablissement s͛adresse cette mĠthode ?

La méthode présentée dans cette fiche est celle utilisée dans le cadre du COPERMO mais est applicable à tous

les Ġtablissements souhaitant l͛utiliser. Direction gĠnĠrale de l͛offre de soins (DGOS)

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Analyse des réseaux et filières

Analyse régionale

Calculer le capacitaire cible sur la base

d͛indicateurs cibles les plus efficients (TO, IP-

DMS, taudž de chirurgie ambulatoire)͙

Dimensionnement du capacitaire cible

(cf Fiche 3-3) Valider les plateaux techniques, le degré de technicité, le recours, le type d͛hospitalisation au regard de l͛analyse régionale et des filières et organisations cibles. Ö Etat des lieux des réseaux " administratifs » Ö Etat des lieux des réseaux organisés dans les pratiques médicales Ö Définition du maillage et du cadre cible qui devraient être mis en place

Ö analyse géo-territoriale (situation de l͛Ġtablissement, des adžes de communication͙)

Ö analyse socio démographique (attractivité de la région, évolution dĠmographiƋue͙)

Validation du projet médical

Au préalable, s͛assurer Ƌue le projet d͛inǀestissement rĠpond ă la stratĠgie rĠgionale dĠfinie dans le PRS et le

SRIS

Le projet d͛inǀestissement prĠsentĠ doit ġtre la dĠclinaison du projet mĠdical de l͛Ġtablissement Ƌui rĠpond

aux orientations du PRS au niveau régional ; du projet médical partagé dans le cadre des GHT et doit s͛inscrire

dans la stratĠgie immobiliğre de l͛Ġtablissement, Ƌui elle-même doit répondre à la stratégie de la région

décrite dans le SRIS.

Le projet d͛inǀestissement prĠsentĠ au COPERMO doit ġtre identifiĠ comme prioritaire par l͛ARS dans son SRIS.

Au prĠalable cela signifie donc Ƌue l͛Ġtablissement doit aǀoir ǀalidĠ aǀec ses instances son projet mĠdical.

Le COPERMO demande ă ce Ƌue l͛Ġtablissement edžplicite : - sa stratégie patrimoniale et immobilière de manière synthétique sur 5 à 10 ans,

- la pertinence du projet d͛inǀestissement aǀec cette stratĠgie et les adžes dĠǀeloppĠs dans le SRIS de la

région. Direction gĠnĠrale de l͛offre de soins (DGOS)

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L͛objectif du COPERMO ă ce stade est de ǀĠrifier Ƌue le projet d͛inǀestissement proposĠ s͛inscrit bien dans la

stratĠgie de l͛Ġtablissement Ƌui elle-même répond bien à la stratégie définie par le niveau régional.

Le rƀle de l͛ARS est donc de s͛assurer, dès la validation des établissements de leurs projets médicaux et de leur

stratĠgie immobiliğre, Ƌue la stratĠgie globale de l͛Ġtablissement est bien conforme aǀec les objectifs ă moyen

terme de l͛ARS de rĠorganisations territoriales sur le plan mĠdical et immobilier.

Il s͛agit d͛une Ġtape stratĠgiƋue essentielle dĠterminante pour la cohĠrence et la pertinence du projet

d͛inǀestissement Ƌui en dĠcoulera.

PRS-SROS-SRIS

Projet médical-

stratégie immobilière de l'établissement projet d'invest.

Avant toute analyse du contenu du dossier

d͛inǀestissement, il conǀient de s͛assurer au prĠalable de la pertinence du projet au regard de la stratégie immobiliğre de l͛Ġtablissement Ƌui pourra être traduite dans un schĠma directeur de l͛Ġtablissement (cf annexe). L͛analyse d͛un dossier d͛inǀestissement ne peut porter que sur une partie de manière isolée sans connaître le pĠrimğtre du projet d͛inǀestissement dans son ensemble, dans la mesure où les options prises ont un impact sur la suite. Toutefois, le COPERMO ou l͛ARS, disposant d͛une ǀisibilitĠ de l͛ensemble des traǀaudž enǀisagĠs, peut examiner une tranche indépendante de travaux. L͛accompagnement ne portera alors Ƌue sur cette partie du projet. Le projet mĠdical de l͛Ġtablissement doit rĠpondre aux objectifs du PRS et intégrer les évolutions des prises en charge médicale et les axes de développement stratégique des autres acteurs de santĠ. A titre d͛edžemple, l͛implantation d͛un nouvel établissement sur le territoire, le regroupement d͛Ġtablissements ou la crĠation d͛activité ou de filière spécifique doivent être intégrés dans les choix de positionnement de l͛Ġtablissement. La pertinence du projet médical doit donc être appréciée au regard de son environnement actuel et de ses évolutions prévues. Une analyse sur la répartition des parts de marché par activité par établissement doit être réalisée pour démontrer la cohérence des orientations médicales prises. Par ailleurs, l͛ARS ǀeillera ă s͛assurer en fonction de la démographie médicale de la région du réalisme des hypothğses prises par l͛Ġtablissement et ͬ ou les plans d͛actions ă mettre en place pour atteindre ses objectifs. S͛assurer de la pertinence de la stratĠgie immobiliğre de l͛Ġtablissement S͛assurer de la pertinence du projet mĠdical du dossier d͛inǀestissement au sein du projet mĠdical de territoire Direction gĠnĠrale de l͛offre de soins (DGOS)

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Le projet d͛inǀestissement doit permettre de faǀoriser la mise en place de partenariats et de mutualisations

afin de faǀoriser les Ġconomies d͛Ġchelle et rĠduire la concurrence sur des prises en charge ă faible effectif de

patients.

Tout projet d͛inǀestissement nouǀeau doit se construire en intĠgrant la dimension territoriale notamment celle

des futurs GHT. Il est attendu une description détaillée des réflexions engagées et formalisées dans le dossier

d͛inǀestissement ĠtudiĠ en COPERMO.

L͛ARS puis le COPERMO ǀeilleront ă la pĠrennitĠ des partenariats ă traǀers leur formalisation juridiƋue.

Renforcer les partenariats et les mutualisations avec les partenaires locaux

Il conǀient de rappeler Ƌue les inǀestissements courants, pouǀant ġtre financĠs par l͛Ġtablissement, ne

relèvent pas du périmètre des projets COPERMO examinés.

Par ailleurs, les projets de mise en sĠcuritĠ jugĠs prioritaires et stratĠgiƋues pour l͛Ġtablissement et l͛ARS

peuǀent ġtre analysĠs en COPERMO mais doiǀent toutefois intĠgrer des adžes d͛amĠliorations de la

performance Ġtant entendu Ƌue tout projet d͛inǀestissement doit ġtre un leǀier d͛efficience pour

l͛Ġtablissement.

D͛autre part, seuls les projets relevant du champ sanitaire sont concernés par la procédure du COPERMO.

Ajuster le projet au seul et unique périmètre stratégique et au champ sanitaire ChaƋue projet d͛inǀestissement immobilier doit tenir compte des projets connexes nécessaires à sa bonne mise en ƈuǀre (projet logistiƋue, systğme d͛information͙). La gestion cohĠrente d͛ensemble est souvent complexe et nécessite la mise en ƈuǀre d͛une dĠmarche de gestion de projet. La plupart des projets connexes interfèrent entre eux et doivent être ordonnancés de manière rigoureuse pour éviter tout retard ou retour en arrière. L͛Ġtablissement et ARS doiǀent ǀeiller ă la cohĠrence d͛ensemble des diffĠrents projets. S͛assurer de la bonne articulation du projet aǀec les autres projets structurants de l͛Ġtablissement Direction gĠnĠrale de l͛offre de soins (DGOS)

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L͛Ġtablissement porteur du projet d͛inǀestissement, en lien aǀec l͛ARS, doit Ġǀaluer sĠrieusement la faisabilitĠ

d͛inǀestissements alternatifs Ƌui permettraient d͛assurer la mġme rĠponse audž besoins de la population du

territoire de santé.

Dans le mġme ordre d͛idĠe, il est demandĠ d͛analyser les consĠƋuences ă ne pas faire l͛inǀestissement. Par

ailleurs, il doit ġtre dĠmontrĠ dans l͛analyse Ƌue les amĠliorations de l͛offre de soins permises par

l͛inǀestissement ne pourraient pas ġtre assurĠes par d͛autres acteurs dĠjă prĠsents sans inǀestissement ou

avec des investissements marginaux.

Tous les scenarios alternatifs doivent être présentés de manière détaillée et chiffrée.

Evaluer les scenarios alternatifs

L͛opportunitĠ du projet doit ġtre justifiĠe par l͛Ġtude d͛impact sur les territoires sur l͛actiǀitĠ et l͛immobilier

des autres acteurs de santé. En lien aǀec l͛ARS, l͛Ġtablissement doit :

- analyser les impacts de l͛inǀestissement prĠsentĠ sur les autres acteurs de l͛offre de soins et en tirer

les conséquences en matière de politique sanitaire (intégration du projet dans le parcours de soins,

consĠƋuence du projet d͛inǀestissement sur la rĠpartition des actiǀitĠs et sur l͛Ġǀolution des parts de

marché par spécialité concernée),

- identifier les projets d͛inǀestissements des autres offreurs de soins et ǀĠrifier leur cohĠrence aǀec le

projet d͛inǀestissement prĠsentĠ.quotesdbs_dbs2.pdfusesText_2