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Gestion du changement en contexte Lean
Céline Bareil
Katia Normand
Alain Gosselin
Lucie Houle
Marie-Hélène Jobin
Nadia Benomar
LABORATOIRE LEAN SANTE DRH Coffre à outils
Livret 07 - La gestion du changement en contexte LeanGESTION DU CHANGEMENT EN CONTEXTE
LEAN Déployer le Lean exige très souvent de la part des établissements dusecteur de la santé et des services sociaux de procéder à une transformation culturelle. Cela nécessite à la fois au niveau
stratégique, un mode de gouvernance adapté et au niveau fonctionnel, des pratiques RH cohérentes, de la formation et surtout, la participation de plusieurs parties prenantes au processus de décision. À cet égard, la DRH et ses spécialistes en développement gestionnaires, les cadres, le personnel médical, les syndicats et les La gestion du changement devient alors un atout incontournable à la ioration continue au sein des établissements de la santé et des services sociaux. La gestion du changement en contexte Lean, ses enjeux, ses outils et sa méthodologiePôle santé HEC Montréal
Laboratoire Lean Santé DRH
Coffre à outils Livret 07 : La gestion du changement en contexte Lean 2Sommaire
Sommaire......................................................................................................................................... 2
Avant-propos ................................................................................................................................... 3
Schéma du cadre conceptuel pour la gestion du changement en contexte Lean ............................. 4
Ce que nous dit la littérature ............................................................................................................ 5
ձLe changement LEAN réfère à un changement culturel profond qui transforme les pratiques.
La perspective systémique et sociotechnique en développement organisationnel est utile pouraccompagner cette transformation. .............................................................................................. 5
ĸTrois approches pour déployer le Lean ................................................................................... 7
ճologie structurante en gestion
du changement ............................................................................................................................. 8
մHuit facteurs de succès au déploiement Lean ........................................................................ 11
Ce que nous apprend le terrain ...................................................................................................... 15
.................................................................. 15 ........................................ 15 estion du changement et intégrée au Lean ... 17 ............................................................... 20........................................................................................................................ 21
Pour aller plus loin ........................................................................................................................ 24
Travaux cités ................................................................................................................................. 26
Annexe 1 Méthodologie ............................................................................................................. 29
Annexe 2 - Méthodologie de gestion du changement adaptée au Lean ........................................ 30
Laboratoire Lean Santé DRH
Coffre à outils Livret 07 : La gestion du changement en contexte Lean 3Avant-propos
En novembre 2011, le ministère de la Santé et des Services sociaux (MSSS) a sélectionné trois
établissements publics du réseau de la santé et des services sociaux pour implanter des projets
autres établissements ont été choisis pour faire partie de la phase II de ce grand projet qui met
compétences nécessaires aux directions des ressources humaines pour favoriser le déploiement
intervention autour de 7 thématiques résumées dans le schéma du cadre conceptuel (page
suivante). du Laboratoire Lean Santé des DRH Branchés, lsouhaite remettre au MSSS uncoffre à outils synthétisant les principaux constats, enjeux, conditions de succès ainsi que des
Lean au sein de leur organisation (les détails de la méthodologie utilisée se trouvent en annexe de
ce présent document).tout au long de cette étude aux établissements du Réseau de la santé et des services sociaux.
Ce document fait donc partie intégrante du coffre à outils développé pour le Réseau de la santé et
des services sociaux et se concentre sur le thème de la gestion du changement.Nous espérons que notre contribution sera utile pour orienter le plan de déploiement de la culture
Lean dans le Réseau et faciliter le parcours des établissements dans leur démarche.Laboratoire Lean Santé DRH
Coffre à outils Livret 07 : La gestion du changement en contexte Lean 4 Schéma du cadre conceptuel pour la gestion du changement en contexte LeanDRH et déploiement
LeanStratégie et
gouvernance LeanOffre de service RH
LeanLaboratoire Lean Santé DRH
Coffre à outils Livret 07 : La gestion du changement en contexte Lean 5 NOTE : La gestion du changement fait partie des responsabilités des DRH lors du déploiement Lean (livret 02)transformation culturelle (livret 08), la gestion du changement offre un accompagnement, une méthodologie et des outils autant à lade la stratégie Lean (livret 03). Également, le positionnement stratégique du DRH (livret 05)
des outils essentiels de la méthodologie en gestion du changement consiste à analyser et à
impliquer les parties prenantes (livret 04)adaptée à leurs besoins et à ceux du processus. La solution Lean choisie exige souvent une plus
grande adaptation et cohérence avec les systèmes RH inclus dans (livret 06).Nous vous invitons donc à compléter la lecture du présent livret par les autres livrets connexes.
Ce livret 07 traitera davantage des dimensions plus opérationnelles que stratégiques liées à la
gestion du changement et à la transformation Lean.Ce que nous dit la littérature
Nous tenterons dans cette section de faire ressortir les principales leçons à tirer de la
documentation professionnelle et académique relative à la gestion du changement en contexte LEAN. ķLe changement LEAN réfère à un changement culturel profond qui transforme les pratiques. La perspective systémique et sociotechnique en développement organisationnel est utile pour accompagner cette transformation.Le ministère de la Santé et des Services sociaux (2014) aborde la transformation en Lean Santé à
: " le focus client : le c engagement des employés et des médecins dans lidentification des problèmes, le choix dessolutions et limplantation des solutions retenues dans les projets ciblés; engagement des
acteurs-clés dans la gouvernance des projets de transformation : ex. syndicats, chefs de départements, médecins; amélioration continue pour lélimination du gaspillage etlaccroissement de la responsabilité de tout un chacun; la délégation de pouvoir pour ramener la
Laboratoire Lean Santé DRH
Coffre à outils Livret 07 : La gestion du changement en contexte Lean 6 décision près de l une vision et une philosophie à long terme pour en assurer lapérennité ». Selon Graban (2012), la démarche Lean est un système intégré de développement
ui ensemble, crée une culture organisationnelle Lean. Plusieurs auteurs (Clark et al., 2013 :638; Graban et Prachand,2010 :318) parlent de deux éléments clés de la philosophie Lean : le processus
continue guidé par des données et le processus axé sur les respect des personnes effectuant le travail.En fait, cette transformation culturelle exige de nouvelles habitudes, compétences et attitudes, en
ce de première ligne (Toussaint et Berry, 2013culturel et social) et des exigences de la création de valeur (et de réduction du gaspillage) dans les
roche sociotechnique pour bâtir de nouvelles capacités (Joosten et al.,2009 :345).
Pour Rondeau (2008 :4), un changement culturel est un type de transformation appelé" renouvellement » où les " les pratiques organisationnelles courantes sont déficientes pour
desservir adéquatement ». " enclencher ce changementnécessite un effort pour modifier la culture organisationnelle et amener les divers acteurs
concernés à changer leurs façons de faire et à accroitre leur niveau de professionnalisation et de
responsabilisation par rapport aux résultats visés ». Il note que ce type de transformation " se
fonde généralement sur des stratégies dites de développement organisationnel, faisant appel
à des interventions à caractère psychosocial souvent fort complexes pour définir les
seront confiées à des spécialistes en ressources humaines qui miseront sur une implication forte et une participation soutenue des personnes concernées ». " Souvent ancré dans unedéficiences en utilisant divers outils (par exemple, qualité totale, amélioration continue, qualité
», dit-il. "
nouveau cadre de valeurs est un processus relationnel qui procurent les petits succès obtenus ».Laboratoire Lean Santé DRH
Coffre à outils Livret 07 : La gestion du changement en contexte Lean 7 En GRH, ce sont les professionnels en développement organisationnel qui en changement culturel et en mobilisation des personnes. ngement, ils2015 : 308). Par sa perspective systémique, son approche sociotechnique, ses pratiques quant à
n et la mobilisation des employés et des groupes, les (Anderson, 2015) constitue donc un levier indispensable au déploiement du Lean. en tant que transformation culturelle, veuillez consulter le livret 08.ĸTrois approches pour déployer le Lean
Selon Clark et al. (2013 :
grandeur demeilleur taux de succès et de pérennisation des améliorations, selon plusieurs auteurs (Graban,
2012; Clark et al., 2013; Mazzocato et al., 2010; Kinder et Burgoyne, 2013; White et al., 2013;
Kim et al., 2006; Holden, 2011 et Radnor et al., 2011). La philosophie Lean est alors appliquée au
réaménagement de tous les plans de soins des patients et des processus qui les soutiennent. projet par projet » est certes la plus répandue des approches et se réalise dans des rcours de soins. Ces projets sont habituellement " commande externe » (Clark et al., 2013 début ou une partie du voyage Lean », selon Burgess et Radnor (2013 :231 résolu demeure élevé euneLaboratoire Lean Santé DRH
Coffre à outils Livret 07 : La gestion du changement en contexte Lean 8unité isolée est insuffisante et engendre un plus haut niveau de résistance (Kinder et Burgoyne,
2013).
» fait souvent suite à une formation aux
outils généralement offerte par des firmes externes et a pour résultat des améliorations à court
terme, peu intégrée aux orientations stratégiques. Souvent associée à des réductions de coûts et
a qualité des services et des soins, elle démontre unela philosophie Lean (Clark et al., 2013 : 641). Elle lie souvent la réduction de gaspillage à une
prescript - ĹBątir une capacitĠ ă changer par l'internalisation d'une mĠthodologie structurante en gestion du changementen matière de gestion du changement et de développement des capacités organisationnelles à
changer. Appelée " gestion », " conduite », " pilotage » ou " accompagnement » du changement,
il reste que tout changement doit être accompagné par son gestionnaire. Les spécialistes internes
en D.O./changement/transformation sont de plus en plus nombreux à jouer un rôle importantauprès de ces deniers pour développer leurs habiletés et transférer leur expertise, outils,
référentiels et méthodologies développées en interne (Autissier et Moutot, 2010; Rondeau, 2008;
Lemieux, 2013). Les avantages y sont nombreux : déployer des capacités organisationnelles à
changer, réduire les coûts de consultants et augmenter le niveau de maturité des pratiques de
conduite du changement pour ultimement, accroitre le taux de succès et de profitabilité des
nction interne de conduite/accompagnement du changement est de plus en plus populaire et inclut souvent la gestion stratégique du portefeuille ressources (humaines, financières, temporelles, technologiques, etc.).Laboratoire Lean Santé DRH
Coffre à outils Livret 07 : La gestion du changement en contexte Lean 9Pourquoi accompagner un changement?
Prosci, 2014
des destinataires (personnes touchées) ont tendance à se montrer ambivalents (indécis) face au
résistent que certains, plus cyniques, attendent que la pression tombe pour reprendre leurs " bonnesanciennes » habitudes. En fait, tout changement requiert des efforts et du temps pour modifier ses
pratiques, habitudes et comportements. Quels sont les processus et outils en gestion du changement? trois étapes incontournables de Lewin (dégel, transition et regel), certains processus sont reconnus dans la littérature en changement (Rondeau, 1998; 2008). Ils peuvent se résumerainsi : bâtir la légitimité du changement, planifier et réaliser le changement pour habiliter les
personnes (plan de communication, plan de formation et plan de transition) et favoriser che systémique. Appliquée au Lean Santé, la gestion du changement vise : - Au niveau stratégique : à et à faire en sorte - Au niveau fonctionnel : à la réalisation du projet Lean : structure de pilotage, ressources adéquates, collaborations appropriées, ajustement des pratiques, des processus et des procédures de RH au Lean; intégration des processus de régénération.- Au niveau opérationnel : à préparer les différentes parties prenantes à adhérer au
: à participer activement aux activités Lean et à intégrer la philosophi; ce sont les étapes de la qui se retrouvent dans des plans de communication, de formation et de la transition (Rondeau, 2008).Laboratoire Lean Santé DRH
Coffre à outils Livret 07 : La gestion du changement en contexte Lean 10 dans les organisations du secteur public (Jacob, Rondeau et Normandin, 2008 : 112) : - les enjeux rationnels : construire un système et des processus plus performants pour bâtir- les enjeux humains : mobiliser les personnes impliquées pour développer des capacités à
contribuer; - les enjeux politiques capacités à coopérer; - les enjeux symboliques : donner du sens au changement (Lean) pour construire des identifier. Les pratiques de gestion du changement indispensables au LeanParmi les outils indispensables
changement (Collerette et al., 2013; Autissier et Moutot, 2010; Anderson et Ackerman Anderson,2010), se retrouvent zen, comité tactique), la
clarification des rôles des différents acteurs, ou des préoccupations (selon le modèle de Bareil, 2004), les tactiques de participation et les pratiques de formation favorisant le transfert des apprentissages.La méthodologie CAPTE
Une méthodologie a été développée pour le secteur de la santé et des services soCAPTE. CAPTE u équipe Kaizen
estinataires du changement a utilisé pour des grands comme des plus petits projets; dans ce cas, un nombre beaucoup plusLa méthodologie CAPTE p
communication, de formation et de la transition) qui proviennent des outils de diagnostic; et c)Laboratoire Lean Santé DRH
Coffre à outils Livret 07 : La gestion du changement en contexte Lean 11 des captomètavancement de la gestion humaine du changement chez les destinataires.NOTE : les outils CAPTE ont été adaptés au Lean Santé et sont également indiqués en fonction
: avant, pendant et après le travail en équipe Kaizen (voir à annexe 2, le document " Méthodologie de gestion du changement adaptée au Lean »).Rôle de la DRH et des spécialistes en DO
Le développement de compétences en gestion du changement chez les équipes Kaizen incluant les experts Lean, ceux en gestion de projet et en communications est fortement recommandée.Certains entrevoient une formation de quelques heures, durant le Kaizen, qui serait consacrée à la
gestion du changement. Il est reconnu que la transfert beaucoup plus efficaces que la formation traditionnelle. La direction et les médecins auraient aussi intérêt à soutiller en gestion du changement. ĺHuit facteurs de succès au déploiement Lean qui sedéclinent en rôles pour 4 acteurs principaux (direction, gestionnaires, employés et parties
prenantes) et en 4 processus essentiels (gestion du changement, mesure, communication etcollaboration). Ces huit facteurs peuvent être activés par les experts en gestion du changement et
les DRH.1- Appui et engagement visible de la direction
soutien, son engagement clair et visible et sa détermination au Lean Santé afin de susciter
2011 :274; Suarez-Barraza et Ramis-Pujol, 2010
financières, de formation, etc.). Les ressources accordées doivent être suffisantes surtout pour
combler le travail supplémentaire occasionné par la démarche Lean (Mazur et al., 2012). LesLaboratoire Lean Santé DRH
Coffre à outils Livret 07 : La gestion du changement en contexte Lean 12besoins budgétaires incluent le temps accordé par le personnel, les paiements aux consultants et
aux spécialistes Lean et gestion du changement, les coûts de formation, de communication, de et encour transférés dans tout le réseau et entre les établissements. Figure 1. Les facteurs de succès pour le Lean Santé (tiré de Normand, 2014 :44)2- Les gestionnaires sont formés pour devenir des coachs et experts des outils Lean. Les
cadres intermédiaires et de premier niveau doivent jouer un rôle de leader actif et mettre en place
amélioration (Suarez-Barraza et Ramis-Pujol, 2010 : 402). Les gestionnaires construisent la motivation et rendent légitime les efforts Lean par leur soutien et leur participation. Ils doivent agir comme chef des initiatives Lean (Holden, 2011 :274). Ce sont eux qui vont reconnaitre la valeur des personnes et les impliquer dans les projets Lean aussisouvent que possible (Holden, 2011 : 274). Leur rôle de coach et de facilitateur de groupe
Laboratoire Lean Santé DRH
Coffre à outils Livret 07 : La gestion du changement en contexte Lean 13 culture meilleures pratiques et maximise le potentiel (Burgess et Radnor, 2013 : 232). Également, lesgestionnaires ont à identifier les employés qui ont le potentiel de devenir des leaders Lean
informels, et ce, de manière proactive, en leur offrant davantage de formation et la possibilité de
vivre -delà de leur rôle informel (Mazur et al.,quotesdbs_dbs30.pdfusesText_36