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Finalement l’entreprise est une organisation capable de s’adapter à l’évolution de l’environnement en changeant les procédures Donc l’entreprise est dynamique elle évolue en permanence elle détient un système ouvert c) L’entreprise est un système L’étude de l’entreprise comme étant système est l’approche systémique

L’Organisation dans l’entreprise - Technologue Pro

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Chapitre 6 – Éléments de sociologie des organisations Objectifs : Il s’agira de présenter l’entreprise, organisation centrale de l’activité, mais aussi d’étudier plus largement l’importance des organisations s’inscrivant dans l’évolution des sociétés contemporaines

RAPPORT SUR LES ASPECTS PRIX DE TRANSFERT DES RÉORGANISATIONS

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Chapitre 2 Diversité des entreprises en réseau : des

des NTIC dans les processus d'entreprise et plus particulièrement dans l'organisation en réseau des entreprises 2 1 2 Objectifs et structure du chapitre 2 L'objectif de ce deuxième chapitre est de présenter une vue panoramique et synthétique des organisations en réseau d'entreprises et de développer une typologie

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Chapitre 2

Diversité des entreprises en réseau : des entreprises

étendues aux organisations virtuelles2.1. Introduction2.1.1. Nécessité d'un article de synthèse sur les organisations en réseau Cet ouvrage s'intéresse aux transformations organisationnelles majeures des

entreprises à l'horizon 2005-2010, notamment aux évolutions des relations inter-entreprises. La terminologie usitée depuis une dizaine d'années pour désigner

l'apparition de "nouveaux" modes d'organisation d'entreprises enclins à se développer avec les Nouvelles Technologies de l'Information et la Communication (NTIC) est vaste. Les définitions sont multiples et en partie concomitantes ; les entreprises organisées en réseau sont qualifiées, entre autre, d'entreprises étendues,

virtuelles, agiles, apprenantes, éclatées ; il est également question de méta-réseaux,

de méta-organisations, d'organisations virtuelles et imaginaires [GUILLOUX 03]. Cette terminologie s'articule autour des notions essentielles de chaîne de valeur, de frontière d'entreprises, et du principe économique de coût de transaction. L'analyse

des entreprises organisées en réseau a été illustrée par de nombreuses études de cas

telles que celles rapportées dans [MALONE 03a] et [FRÉRY 02]. La variété de ces cas d'études montre la diversité et l'étendue des types d'entreprises organisées en

réseau que ce soit d'un point de vue sectoriel ou organisationnel. Plusieurs typologies, proposées depuis une dizaine d'années (Cf. [GENIAUX

03]) permettent de catégoriser l'ensemble de ces cas. La plupart des travaux

analysent la question d'un point de vue "gestion" et "organisation" et ne répondent Chapitre rédigé par Thierry BOURON, Servane CRAVE, Thierry NAGELLEN, Roberto BOLLELI

22 Vision e-Companypar conséquent que partiellement à l'objectif de ce livre qui est centré sur l'impact

des NTIC dans les processus d'entreprise et plus particulièrement dans l'organisation

en réseau des entreprises.2.1.2. Objectifs et structure du chapitre 2L'objectif de ce deuxième chapitre est de présenter une vue panoramique et

synthétique des organisations en réseau d'entreprises et de développer une typologie prenant largement en compte la perspective des NTIC. Ce chapitre tente ainsi de mieux comprendre le positionnement, suivant ces modes d'organisation, des différentes solutions NTIC présentées dans les chapitres suivants, qu'il s'agisse de

solutions Web permettant l'ouverture et l'extension d'entreprises étendues, de plates-formes facilitant l'orchestration des processus de Petites et Moyennes Entreprises

(PME) amenées à collaborer ou encore, de places de marché électronique dédiées aux prestations free-lance. Il analyse la croissance, la pérennité des organisations en réseau et complète les projections faites dans les années 90 par des évolutions organisationnelles apparues récemment telles que les communautés "open source"

supportant le développement de logiciel libre.La section 2 établit une vue globale de la situation actuelle. Elle clarifie la

terminologie en s'appuyant sur l'exposé de définitions énoncées dans plusieurs articles de référence et sur l'identification de propriétés caractéristiques mise en avant dans des cas d'étude tels que Benetton, Renault, MCC, Gant, Linux. La présentation de ces exemples est utilisée pour mettre en exergue la diversité des organisations considérées et souligner leur développement dans des secteurs variés d'activités. La section 3 introduit en complément une typologie d'entreprises en réseau focalisée sur l'analyse de l'impact et du rôle des solutions NTIC. La section 4

conclue le chapitre par l'énoncé de plusieurs perspectives de recherche. 2.2. Définition et diversité des entreprises en réseau2.2.1. Concepts essentiels et définitions de référenceLes entreprises en réseau recouvrent des modes variés d'organisation. De

surcroît, les différents termes employés pour nuancer différents types d'entreprises en réseau recouvrent des définitions concomitantes. Positionner ces concepts les uns par rapport aux autres permet de clarifier le domaine. Les définitions s'articulent autour des notions essentielles de chaîne de valeur, de frontière d'entreprise et du principe

Diversité des entreprises en réseau 23

économiques de coût de transaction. La définition de ces notions est brièvement

rappelée ci-dessous. Quelques notions essentiellesLes qualificatifs d'entreprises étendues, agiles, apprenantes, virtuelles,

imaginaires suggèrent en effet l'idée que la frontière qui délimite les entreprises de leur environnement est extensible et de fait, est définie plutôt de façon conceptuelle que matérielle. Ils mettent en outre l'accent sur le niveau d'externalisation élevé de la chaîne de valeur par opposition à une intégration verticale en corrélation avec la

réduction des coûts de transaction permise par l'utilisation de NTIC. Le concept de chaîne de valeur permet de désagréger l'ensemble des activités de

l'entreprise, présentant une certaine "valeur ", notamment la relation avec les acheteurs et les fournisseurs, en un ensemble d'activités discrètes et corrélées. La valeur est initialement considérée dans une perspective de compétitivité comme une plus value fournie au client [PORTER 85]. Par extension il peut s'agir de valeur au

sens large : éléments logistiques, capital investi, compétences.La frontière d'une entreprise désigne son contour ; elle permet de discerner celle-

ci de son environnement. La frontière d'une entreprise est conceptuelle dans la mesure où elle est établie par la représentation que les acteurs se font de l'entreprise, et de fait est déterminée par un système de croyances. "C'est un compromis entre les aspirations des acteurs de l'entreprise, bâtit sur un ensemble d'images rationnelles qu'ils se font de celle-ci et ce que l'entreprise a réussi à accomplir, c'est à dire la concrétisation de ce système de croyances dans un ensemble de contrats et des

conventions passés avec les autres organisations" [BAUMARD 98]. Les principes introduits dans la théorie économique des coûts de transaction

[CORIAT 95] considèrent que l'entreprise se développe tant que les coûts d'organisation interne des relations entres les agents restent inférieurs aux coût de transactions dans le marché. Ils permettent par conséquent d'analyser des choix d'externalisation d'éléments de la chaîne de valeur et de coopération inter-firmes par rapport à une intégration verticale en fonction des coûts de transactions et de

déterminer ainsi les structures de gestion les plus adéquates.Nuances et recouvrements des définitions d'entreprises en réseauL'organisation en réseau peut être vue comme un biais entre des modes de

fonctionnement hiérarchique, ou de façon plus nuancée entre une intégration verticale de la chaîne de valeur, et une économie de marché décentralisée [FOX 81]. Les notions de méta-organisations et méta-réseaux permettent en outre d'effectuer une dichotomie sur l'ensemble des organisations considérées. Les méta-organisations désignent des ensembles d'entreprises qui coopèrent fortement entre elles et dont

24 Vision e-Companyl'intégration est faible que ce soit d'un point de vue capitalistique ou logistique par

rapport à une chaîne de valeur donnée. Les méta-réseaux correspondent à une structuration d'activités complémentaires fortement intégrées dans un ensemble systémique s'inscrivant dans une même chaîne de valeur. Ils désignent la mise en place de petites unités, une organisation du travail par projets et le développement de relations de confiance et de partenariat à l'intérieur comme à l'extérieur de l'entreprise [ETTIGHOFFER 00] [GENIAUX 03]. La figure 2.1 positionne les définitions d'entreprise en réseau suivant (1) leur proximité avec les modes d'organisation - intégration verticale versus économie de marché -, (2) leur temporalité - institution versus projet - (3) le degré d'externalisation de la chaîne de valeur ou la collaboration dans une nouvelle chaîne de valeur. Elle indique en outre des types particuliers d'entreprises en réseau, système centré, communauté centrée,

système de réseau intégré, réseau ouvert, proposés par la suite en section 3.Figure 2.1 - Positionnement et recouvrement des définitions d'entreprises en réseaux Les entreprises étendues désignent des grandes firmes qui s'étendent au delà des

frontières organisationnelles "physiques". Une partie de leur chaîne de valeur est économie de marchéorganisation en réseauintégration verticaletemporalitéméta-organisationméta-réseaudegré d'externalisation de la chaîne de valeurentreprisetransactionnelleentrepriseétendueorganisation virtuelleentreprisevirtuelleorganisationimaginairee-lancenouvellechaînede valeurinstitutionprojetsystème centrécommunauté centréeréseau ouvertsystème de réseau intégré

Diversité des entreprises en réseau 25

externalisée à un ensemble de fournisseurs de premiers rangs donnés ceux-ci traitant à leurs tours avec d'autres fournisseurs de second rang, eux même donneurs d'ordres. Ces firmes gardent un rôle de prescripteur et de décideur stratégique qui assure la cohérence de l'ensemble. Ce type d'organisation s'appuie sur des technologies de l'information et de la communication, non seulement pour l'Echange de Données Informatisé (EDI), mais également la numérisation de processus managériaux et de

processus de coordination (groupware, codesign) [GUILLOUX 03].Le concept d'entreprise virtuelle (VE) recouvre des définitions variées. Suivant une

première forme, retenue par la suite, il s'agit de structures qui rassemblent des firmes au sein d'une même chaîne de valeur ; les différents maillons de la chaîne de valeur appartiennent à différents actionnaires avec parfois des cas de figure d'interdépendance ; les firmes collaborent en partie grâce aux technologies de l'information. De ce point de vue le concept désigne des entreprises dont l'ensemble de la chaîne de valeur est touché par l'externalisation, il est largement fait référence aux principes économiques des coûts de transaction [FRERY 02]. Suivant d'autres définitions l'entreprise virtuelle relève plus d'un mode opératoire, d'une activité économique que d'une institution ou d'un mode de partenariat, elle est basée sur sa capacité à créer des coopérations temporaires et à réaliser des opportunités de business brèves que les partenaires ne peuvent pas réaliser seuls [KATZY 99] et s'apparente de fait à la définition d'organisations virtuelles. Une évaluation récente des bénéfices et avantages économiques des entreprises virtuelles [SANTORO 02] donne les résultats présentés dans la table 2.1 (en comparaison avec une démarche

commerciale unitaire et individuelle).Réduction individuelle de l'investissementPlus de 50%Réduction globale de l'investissement15 à 20%Réduction du risque financier des partenaires Environ 25%Augmentation de la profitabilité du projetEnviron 25%Réduction du temps de formalisation de la contractualisationEnviron 50%Réduction du temps de mise sur le marchéEnviron 25%Augmentation des revenus des partenairesPlus de 25%Efficacité accrue du processus de coopération15 à 30%Table 2.1 - Bénéfices attendus des entreprises virtuelles Les organisations imaginaires constituent une radicalisation du concept

d'entreprise virtuelle où la totalité des éléments de la chaîne de valeur sont contrôlés

par différents acteurs indépendants. Ce type d'organisation est fondé sur une très large utilisation d'outils informatiques pour gérer les flux inter-entreprises. La

26 Vision e-Companygestion de l'organisation est basée sur une capitalisation immatérielle (qualité de

service, savoir-faire, logistique). Elle est centrée sur les processus, la gestion de la marque, l'articulation des systèmes d'offre et de distribution [BAUMARD 98]. Les organisations imaginaires sont de fait caractérisées par un très faible ratio des immobilisations corporelles sur les immobilisations incorporelles et par l'absence de

frontières tangibles [HEDBERG 99]. Les organisations virtuelles (VO) et par extension les organisations virtuelles en

réseau (VNO) définissent comment différentes entreprises principalement des PME se joignent pour explorer des opportunités de business en collaborant de façon temporaire en complément de leur propre business. Au delà de la collaboration d'entreprises autour d'un projet donné (VO), un véritable maillage d'entreprises (VNO) peut s'établir et constituer une matrice générant des organisations virtuelles

données en fonction des opportunités [KATZY 03] [ECOLEAD 03].Dans le modèle e-lance des intervenants free lances connectés électroniquement

de façon permanente se joignent dans des réseaux temporaires et fluides pour produire des biens et des services. Une fois le projet terminé, le réseau se dissout

[MALONE 03a]. 2.2.2. Eléments caractéristiquescritèresE. étendueE. virtuelleO imaginaireO. virtuelleE-lancec1 - réseau de

dépendances versus compétencesprescripteur, réseau de dépendancescontrôle logistique,réseau de dépendancesaccord bilatéraux, réseau de compétencesvolontariat, réseau de compétencesvolontariat, réseau de compétencesc2 - degré d'externalisation de la chaîne de valeur. nouvelle chaîne de chaînenouvelle

chaînec3 - temporalitépersistantpersistantpersistantprovisoireprovisoirec4 - degré d'ouverture

de la communauténonnon dans sa forme classiquenon±ouvert

Diversité des entreprises en réseau 27

c5 -localisation sur un bassin industriel donnénonoui ±nonoui ±non c6 - ratio immobilisations et relations contractuelles importantefaibleminimale quasiment nullequasiment

nulleTable 2.2 - Critères délimitants les modes d'organisation en réseauPlusieurs éléments caractéristiques permettent de délimiter ces différentes formes

d'entreprises organisées en réseau. La table 2.2 considère les critères suivants : c1)la nuance entre des réseaux de dépendances et des réseaux de compétences et le

cas échéant la réduction du rôle de prescripteur, d'ordonnateur. c2)le degré d'externalisation des éléments de la chaîne de valeur dans le cas de

méta-réseaux et la collaboration dans une nouvelle chaîne de valeur pour les

méta-organisations, c3)la persistance du réseau ou son confinement à un projet donnéc4)le degré d'ouverture de la communauté, la localisation d'une partie des

partenaires dans un bassin industriel donné et de fait la proximité relationnelle et

le degré de confiance que cela peut induire,c5)le ratio des immobilisations (nombre d'employés, contrôle capitalistique des

éléments de la chaîne de valeur) sur le nombre de relations contractuelles.2.2.3. Panorama de cas d'études par secteur d'activité De nombreux exemples ont fait l'objet de cas d'étude. Leur exposé permet de

souligner la pluralité des secteurs d'activité concernés et la diversité des modes d'organisation au sein d'une filière donnée. La figure 2.2 montre le positionnement

de quelques uns de ces exemples. OrganisationtransactionnelleEntrepriseétendueEntreprisevirtuelleOrganisationimaginairee-lanceHabillement Nike Benetton Calvin Klein GantAutomobileRenaultGMToyotaMCCVirtuelle FabrikHaute technologieCisco Microsoft FranceDellPower PCLinuxFinanceAFSEnbaOrganisation virtuelleSport loisirDécathlonFabriques empaquetagePackaging Valley

28 Vision e-CompanyFigure 2.2 - Exemples d'entreprises en réseaux Le secteur automobile fournit de nombreux exemples caractéristiques des

entreprises étendues avec une forte externalisation et plusieurs niveaux de sous-traitants tels que Renault1 [GUILLOUT 03] et General Motor2 [MALONE 03a].

Toyota3 [HOLMSTRÖM 03][FRÉRY 02] a poussé le concept a son paroxysme et de fait répond à une forme d'entreprise virtuelle. Quant à l'entreprise MCC4 [FRÉRY

02] fabriquant des voitures Smart, elles a été fondée sur la mise en place d'une

nouvelle chaîne de valeur très largement distribuée. De par cette distribution, elle s'apparente aux entreprises imaginaires à cette nuance près qu'elle s'appuie sur un bassin industriel donné, la collaboration des partenaires dans une nouvelle chaîne de valeur l'apparente en outre à une organisations virtuelle. Die Virtual Fabrik5 est un exemple type d'organisation virtuelle fondé sur des solutions NTIC [KATZY 03]

constituant un système de réseau intégré tel que décrit dans la section suivante.1 Renault a mis en place un programme intitulé " entreprise étendue ". La logistique et

l'approvisionnement entre Renault et ses fournisseurs de premier rang qui s'appuient sur l'EDI

depuis une dizaine d'année a été élargis au domaine de la CAO et du KM. Renault a rejoint

l'initiative Covisint fondée en 2000 par Daimler Chrysler, Ford et General Motors dont le

credo est de fluidifier l'entreprise étendue.2 General Motors a été divisé en plusieurs dizaines de divisions séparées qui ont externalisées

la plus part de leurs activités. GM est désormais centré sur la gestion de marque et le financement du développement de nouveaux modèles. Les véhicules sont conçus par des

designer en free-lance et produits par des fabricants indépendants. 3 Toyota compte 150 fournisseurs de 1er rang réunis dans l'association kyohokai avec un

turnover de partenaires sur 10 ans de 2% seulement. 4 20% seulement de la valeur de la Smart est réalisée par MCC. 26 sous-traitants dont huit

partenaires réalisent le reste. Logistique, Ressources Humaines et Système d'Information sont

également sous traités.5 Die Virtual Fabrik a été élaborée en 1995 avec le soutien d'un projet européen Eureka, "The

Institute of Technology management" a structuré et animé 2 réseaux : "Virtuelle Fabrik Bodensee" et "Virtuelle Fabrik Nordwestschweitz". Ces 2 réseaux se composent de 80 entreprises en Allemagne, Autriche et Suisse.

Diversité des entreprises en réseau 29

Le secteur de l'industrie vestimentaire est fondé historiquement sur l'organisation d'activités en réseaux, ces réseaux n'utilisant au demeurant pas nécessairement des supports NTIC [ABECASSIS 03]. Benetton6 et Nike7 sont souvent présentés comme des exemples caractéristiques du concept d'entreprise virtuelle [FRÉRY 02]. Nike procède en outre à une sous-traitance à plusieurs niveaux telle que celle mise en place par les entreprises étendues. Gant8 [BAUMARD 98] et Kalvin Klein [MALONE 03a] sont deux exemples caractéristiques d'entreprises imaginaires

gérant principalement une marque. Dans le secteur "sport et loisir", l'exemple de Décathlon présenté dans la section

suivante comme un exemple caractéristique de communautés centrée illustre une

extension des entreprises étendues et virtuelles à un ensemble ouvert de partenaires. Le secteur des hautes technologies hardware et software présente également des

exemples d'entreprises organisées en réseau. Microsoft France dont l'évolution des relations partenariales est évoqué dans la section suivante est un exemple d'entreprise étendu illustrant un système centré. Le modèle Dell s'appuyant sur une forte standardisation des composants d'ordinateur PC et s'inscrivant dans un contexte fortement concurrentiel ainsi que l'équipementier Cisco sont des exemples d'entreprises virtuelles souvent mentionnés [MALONE 03b]. Le constructeur de microprocesseurs PowerPC relève de la même logique que MCC précédemment cité, IBM, Motorola et Apple s'étant associés pour créer une entreprise sur un nouveau business en complément de leur activité. Enfin les initiatives communautaires de développement de logiciel open source [MARKUS 02] tel que Linux, de plus en plus souvent soutenues ou sponsorisées par des industriels, sont caractéristiques

d'organisations virtuelles voir d'un modèle économique de type e-lance. Le secteur financier fournit des services de biens immatériels qui par définition

peuvent être aisément transmis sur le réseau. AFS9 [BAUMARD 98] et Enba [OSTERLE 99] constituent deux exemples d'entreprises imaginaires offrant des

6 Le degré d'externalisation de la chaîne de production de Benetton, hormis la teinture réalisé

suivant un procédé propriétaire, est de 70 à 100% suivant les étapes et concerne près de 450

sous-traitants travaillant dans la plus part des cas exclusivement pour Benetton. La distribution est assurée par 7000 boutiques indépendantes supervisées par 84 agents de

confiance indépendants et leurs assistants (environ 800 personnes) ; le SI est sous traité à

General Electric.7 5% seulement des personnes travaillant pour Nike sont des employés de Nike.8 L'entreprise suédoise Pyramid Sportswear AB construite autour du rachat de la marque

américaine GANT n'a que 8 employés. Elle fait appel à des designers indépendants,

externalise intégralement la production et la distribution (hormis deux franchisés).9 Le groupe d'assurance suédois Skandia AFS compte une cinquantaine d'employés en son

siège assistés de 1700 employés répartis dans 14 pays pour 46000 alliances et près de 800000

relations contractuelles, la partie tangible représentant 4% de la surface organisationnelle couverte par le réseau.

30 Vision e-Companyservices financiers où plusieurs partenaires collaborent dans le cadre d'une nouvelle

chaîne de valeur. Les systèmes de réseaux ouverts organisés autour d'une myriade de PME perdurent depuis des générations dans de nombreuses filières, l'exemple retenu par la suite est celui de la packaging Valley10 dans la région de Bologne qui est spécialisée

dans la production de machines d'emballage.2.3. Nouvelles formes de relations inter-entreprise se développant avec les

NTIC 2.3.1. Contexte Le projet e-Contract a pour finalité de mettre en relation des offreurs et des

demandeurs de services dans le domaine des PME. Pour répondre à cet objectif et plus généralement à celui du programme Vision e-Company énoncé au chapitre 1,

nous avons été conduits à établir une typologie des entreprises organisées en réseau

en fonction de l'intérêt voir du rôle des NTIC pour ces organisations. Adresser le marché des PME est une problématique connue de beaucoup

d'entreprises notamment de la plupart des opérateurs de télécommunication. Ce marché fort d'environ 18 millions d'entreprises en Europe et de près de 2,5 millions en France11 est difficile à prospecter de manière individuelle pour des raisons évidentes de coût. Des approches marketing basées sur des segmentations par secteur d'activité et par taille d'entreprise sont par conséquent développées. Une étude sectorielle12 que nous avons conduite dans le cadre du projet e-Contract aux Etats Unis a souligné l'absence de corrélation entre des secteurs d'activité donnés et des formes particulières d'organisation en réseau. La revue des cas d'études présentée préalablement en figure 2.2 corrobore cette analyse en montrant la diversité des types d'organisation dans les secteurs de l'automobile, de l'habillement et des hautes technologies. Dans ce contexte, il est apparu judicieux de caractériser les principales formes de ces réseaux, en analysant les relations inter-entreprises ainsi que les

10 La packaging Valley dans la région de Bologne réalise 70% des ventes mondiales de

machines d'emballage produites en Italie. L'Italie détient au niveau international 18% des parts de marché de ce secteur, qui compte pour la seule région de Bologne plus de 10 000 entreprises.11 Source UEAPME - 2000 - organisation de l'artisanat et des Petites et Moyennes

Entreprises en Europe.12 Etude réalisée en coopération avec le Pr. T. GRIFFITH de l'Université de Santa Clara

Diversité des entreprises en réseau 31

besoins potentiels de ces réseaux d'entreprises et notamment des PME en terme de services de télécommunications. Nous13 avons défini une typologie des organisations en réseau suivant cette perspective [BOLLELI 03]. Elle s'appuie sur un cadre analytique établi à partir d'une vision théorique des relations inter-entreprises, et sur l'étude de plusieurs cas

concrets validant les typologies de réseaux définies. Le cadre analytique est fondé sur quatre dimensions majeures déterminant quatre

critères dichotomiques, largement indépendants entre eux, comme indiqué par la figure 2.3. Les dimensions recouvrent les éléments caractéristiques c1, c3 et c4 présentés préalablement dans la table 2.2. Elles prennent en compte les

problématiques suivantes:-les rapports de force internes au réseau,-la temporalité,-le degré d'adaptation du réseau,-le degré de contrôle et d'intégration.Figure 2.3 - Dimensions et critères du cadre analytiqueCe cadre analytique permet de catégoriser les entreprises suivant leur emploi ou

leur prédisposition à utiliser certaines solutions NTIC. Il permet en outre de capturer la diversité des relations inter-entreprises de manière simple et de ce fait est

applicable à une démarche commerciale.13 La typologie a été élaborée à la demande de France Télécom R&D par Roberto BOLLELI de

CM International en collaboration avec les Pr. M. SANTI, A. KERAVEL de HEC.HPuissance et Dépendance Domination vs parité

HPérennitéet stabilité Pérennité vs "one shot"

HEtendue et centre d'intérêt Club vs communauté ouverte

Himplication et contrôle Intégration informelle vs totale

DimensionsCritères

HPuissance et Dépendance Domination vs parité

HPérennitéet stabilité Pérennité vs "one shot"HPérennitéet stabilité Pérennité vs "one shot"

HEtendue et centre d'intérêt Club vs communauté ouverteHEtendue et centre d'intérêt Club vs communauté ouverte

Himplication et contrôle Intégration informelle vs totale Himplication et contrôle Intégration informelle vs totale

DimensionsCritères

32 Vision e-Company2.3.2. Quatre types particuliers d'organisation en réseauParmi l'ensemble des combinaisons pouvant résulter des valeurs des critères,

quatre types différents d'organisation en réseau semblent particulièrement pertinents en terme de croissance et avoir des besoins importants en terme de communication, d'échanges de données et d'informations. Il s'agit : du système centré, de la

communauté centrée, du système de réseau intégré et du système de réseau ouvert.

Ces types d'organisation sont caractérisés ci-après à partir des critères précédemment

énoncés et illustrés par un exemple.Le système centréLe système centré dont une caractérisation est donnée par la table 2.3, est assez

caractéristique des entreprises étendues. Il correspond à une organisation en étoile centrée sur un ordonnateur. DominationParité

Pérennité"One shot"

ClubCommunauté ouverte

Intégration informelleIntégration totale

DominationParité

Pérennité"One shot"

ClubCommunauté ouverte

Intégration informelleIntégration totale

Table 2.3 - Caractéristiques du système centré.Le cas d'étude associé à ce type d'organisation en étoile, centrée sur un acteur

dominant est Microsoft France qui, au centre du système, pilote les partenariats pour atteindre ses propres objectifs. L'esprit de partenariat est assez singulier. Historiquement dans toutes les externalisations de service client, Microsoft France s'appuyait sur un mode de sous-traitance classique. Il privilégiait une collaboration basée sur le projet, afin d'en déléguer la conduite tout en en gardant le contrôle. La confiance aidant, Microsoft a cherché à laisser plus d'autonomie à ses partenaires en basant la relation sur une collaboration long-terme. Il s'est avéré que lorsque Microsoft France n'était pas impliqué au quotidien, ses partenaires lui demandèrent

de renforcer son rôle et qu'à défaut les indicateurs de qualité pour les services clients

baissaient. Les enseignements de ce cas d'étude démontrent la difficile adaptation des systèmes centrés à d'autres modes de partenariat. Elle met en exergue le fait qu'au delà des aspects technologiques, cette transition pose des problèmes de

Diversité des entreprises en réseau 33

management. Il semble que la faible liberté accordée aux sous-traitants les confine dans une relation subordonnée dans laquelle ils préfèrent finalement rester pour êtrequotesdbs_dbs6.pdfusesText_11