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Fax : (418) 656-2624
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Vice-décanat à la recherche et au développementFaculté des sciences de l" administration
Disponible sur Internet :
Available on Internet
Disponible por Internet :http ://www.fsa.ulaval.ca/rd rd@fsa.ulaval.ca DOCUMENT DE TRAVAIL 1998-001LE CONSEIL EN MANAGEMENT : UNE PROFESSION ENMUTATION
Karine Gineste, Jacques Grisé
Version originale :
Original manuscript :
Version original :ISBN - 2-89524-032-9
ISBN -
ISBN -
Série électronique mise à jour :
One-line publication updated :
Seria electrónica, puesta al dia 01-1998
LE CONSEIL EN MANAGEMENT :
UNE PROFESSION EN MUTATION
Karine Gineste
Jacques Gris
Facult des sciences de l'administration
Universit Laval
RSUM
Bien que le conseil en management soit un secteur en croissance, plusieurs dfis restent relever;
ceux-ci sont souvent imposs par lÕvolution des besoins des clients. Ces nouveaux besoins sont lÕorigine
de lÕmergence dÕune nouvelle forme de conseil en management qui s'appuie sur la discipline du dvelop-
entreprises. Cette nouvelle forme de conseil va au-del de la consultation de type traditionnel; elle
ressources et de fournisseur dÕoutils de changement. Le consultant de lÕan 2000 devra tre capable de
sÕadapter aux besoins du client et devra faire preuve de comptences relationnelles exceptionnelles ainsi
article est de prsenter les raisons dÕtre et lÕintrt de cette nouvelle forme de conseil en management et
lÕinfluence du contexte conomique actuel sur lÕvolution prvisible du conseil en management, nous
analysons lÕmergence dÕune nouvelle forme de conseil: le dveloppement organisationnel. Puis, nous
prsentons la perspective pouse par les praticiens du dveloppement organisationnel ainsi que les
principales approches quÕils utilisent. Enfin, nous nous interrogeons sur le profil du consultant de
lÕan2000.LE CONSEIL EN MANAGEMENT :
UNE PROFESSION EN MUTATION
Karine Gineste
Jacques Gris
Facult des sciences de l'administration
Universit Laval
lÕinfluence du contexte conomique, sera soumis une forte croissance et il subira de profondes transfor-
mations. En effet, la dmarche traditionnelle du consultant consistant proposer des solutions gnriques
adaptables toutes les entreprises semble tre progressivement remplace par une nouvelle forme de
contenu. Cette forme de conseil, mieux connue sous l'appellation de Ç dveloppement organisationnel È,
l'entreprise et la qualit de vie du personnel sont deux impratifs incontournables.LÕobjet de cet article est de prsenter les raisons dÕtre et lÕintrt de cette nouvelle forme de
conseil en management et dÕen dcrire les implications directes pour les consultants actuels et de demain.
Ainsi, dans un premier temps, nous tudierons lÕinfluence du contexte conomique actuel sur lÕvolution
la perspective pouse par les praticiens du dveloppement organisationnel ainsi que les principales
lÕan 2000. VOLUTION PRVISIBLE DU CONSEIL EN MANAGEMENT Selon Jay Barney et David Collis (1996), le march de la consultation est en forte progression. Les entreprises embauchent des consultants qui ont des expertises dans le domaine de la stratgieorganisationnelle ainsi que dans divers secteurs spcialiss tels que la gestion des ressources humaines, le
consultants sont les suivantes : 22. Fournir des connaissances et des avis dans le but d'aider les clients mieux grer l'entreprise;
3. Aider les clients implanter les changements.
Les entreprises de consultation sont constamment la recherche de nouvelles recrues possdantdes comptences exceptionnelles dans le conseil en management. Ainsi, aux tats-Unis, en 1996, le tiers
des nouveaux gradus des programmes de MBA ont trouv un emploi dans le domaine de la consultation
organisationnelle. Selon Barney et Collis (1996), le domaine de la consultation est l'un des plusdynamiques et il est en forte croissance. Depuis dix ans, cette croissance est deux fois plus rapide que le
PNB amricain. Aujourd'hui, 200 000 personnes travaillent temps plein dans l'industrie de la consulta-
milliards de dollars US en 1980.nes et le quart dans des entreprises europennes. Parmi les autres pays, c'est au Brsil et en Indonsie que
la croissance de l'industrie de la consultation est la plus rapide. La plupart des entreprises-conseils sont
petites : la moiti ont moins de 500 000$ US en revenus annuels et le tiers emploient moins de quatre
personnes.rent les trois-quarts des revenus totaux de l'industrie. Trois consultants sur quatre travaillent dans des
entreprises qui emploient plus de 100 professionnels. Contrairement certaines croyances, seulement un
consultant sur 1000 quitte son emploi pour accepter un poste de cadre suprieur chez un client.Ce bref survol de l'volution du march de la consultation organisationnelle indique clairement
que celui-ci est en pleine expansion. Ë quoi doit-on s'attendre dans les prochaines annes? Quelles seront
les nouvelles approches privilgies dans le domaine de la consultation?L'poque actuelle est le tmoin de bouleversements multiples et successifs, bouleversements qui
t confrontes de multiples changements qui influencent directement leur structure et leur mode de
fonctionnement (Gurin et Wils, 1991; p. 51). En particulier, plusieurs changements d'ordre conomique
acclration des changements, la concurrence sÕest intensifie, obligeant ainsi lÕentreprise dvelopper
constamment de nouveaux avantages comptitifs pour assurer sa survie. Ë ces changements de lÕunivers
conomique des organisations sÕajoutent ceux d'ordre technologique qui ont modifi les cadres de rf-
technologique), ceux d'ordre social qui ont transform les donnes classiques concernant les ressources
3humaines (vieillissement de la population, fminisation du travail, diversit croissante et niveau
d'instruction plus lev) et ceux affectant le choix des valeurs qui renversent totalement la hirarchie
traditionnelle (nouveau statut de la famille et du travail). Pour faire face ces changements,lÕentreprise doit faire preuve dÕune forte capacit dÕadaptation, voire dÕanticipation; elle doit tre
capable de modifier ses structures et ses modes de fonctionnement, repenser sa culture, sa vision, ses
valeurs, sa stratgie et son environnement, etc., autant dÕlments stratgiques pour une entreprise.
acteurs qui la vivent quotidiennement et en offrant rapidement une large exprience et un savoir-faire
du changement. Leur rle semble devoir se confirmer lÕavenir puisque la tendance est lÕacclration et
la multiplication des changements de tous ordres.En outre, il devient vident que le contexte actuel de concurrence lÕchelle mondiale sous-tend
une nouvelle ralit. DÕune part les pays dvelopps prouvent de plus en plus de mal concurrencer les
pays en voie de dveloppement sur le plan de la production, en particulier les pays du sud-est asiatique
car ils obtiennent des cots de production difficilement galables par des pays o le niveau de vie est
suprieur. DÕautre part, les nouveaux pays industrialiss, tels que les Ç dragons È asiatiques, ont la
capacit de copier la technologie occidentale avec une facilit dconcertante, et ce, avec un niveau de
qualit quasi-quivalent. Quelle source de comptitivit reste-t-il donc aux pays occidentaux? Il semble
que leur avantage concurrentiel repose principalement sur lÕexpertise quÕils ont acquise dans des
domaines tels que la recherche et le dveloppement, le conseil ou la conception et que leurs efforts
doivent donc se tourner dans cette direction. Le conseil en management est un service que les pays occidentaux ma"trisent remarquablementbien, au point de lÕexporter dans le monde entier, principalement dans les pays en dveloppement ou
firmes de consultants ralisent la majorit de leur chiffre dÕaffaires lÕinternational. Ainsi CRC-
SOGEMA, une entreprise de consultation qubcoise, effectue la totalit de ses affaires l'tranger. Tout
Toutefois, le contexte conomique influence lÕvolution du secteur du conseil en management,
notamment la nature des besoins des clients et leur niveau dÕexigence. Ces besoins nouveaux se situent
lÕorigine de lÕmergence dÕune nouvelle forme de conseil. 4 MERGENCE DÕUNE NOUVELLE FORME DE CONSEIL EN MANAGEMENT Tout dÕabord, il faut bien reconna"tre que le contexte actuel de bouleversements conomiques aconduit de srieuses modifications dans le secteur du conseil, obligeant la profession respecter des
exigences toujours plus contraignantes et nombreuses. Le tableau 1, ci-dessous, prsente certaines de ces
exigences ainsi que les consquences quÕelles engendrent pour la profession du conseil en management.
TABLEAU 1
Nouvelles exigences de la profession de consultant en management Nouvelles exigences des clientsConsquences pour les cabinets-conseils LÕexigence dÕun engagement de rsultatsDfinir des objectifs quantitatifs et qualitatifs LÕexigence de lÕapplication des recommandations tablir des indicateurs de rsultatsLÕexigence de lÕimplication du chef de projetSÕassurer du srieux des personnes impliques
LÕexigence de lÕexclusivit des services Se limiter un client par secteur donn LÕexigence de comptitivitToujours donner le meilleur dÕeux-mmesLÕexigence de rdaction dÕun cahier des charges viter les dpassements de cot et de temps
LÕexigence de justification du cot de la prestation Justifier le cot et savoir concder des rductions
LÕexigence de rsultats rapides Prvoir des objectifs plus courtsSource : Stern et Tutoy, 1996.
Ainsi, il est clairement observable que lÕvolution du contexte conomique influence directement les
concurrence effrne qui caractrisent dsormais la vie conomique incitent les entreprises exiger des
rsultats concrets, rentables et rapides puisque le temps et lÕargent sont plus rares que jamais, donc
prcieux. La profession du conseil doit tenir compte de ces nouvelles exigences en prenant des engagements
prcis, en respectant les cots et les dlais prvus et en offrant des services comptitifs.
profession du conseil doit dsormais considrer. Le raccourcissement du cycle de vie des produits, jumel
lÕinternationalisation rapide des entreprises et la mondialisation et lÕintensification de la concur-
organisation doit rsoudre sont aujourdÕhui presque toujours globaux et, le plus souvent, internationaux.
En dÕautres termes, il est de moins en moins possible dÕisoler un service dans lÕorganisation ou un pays
lÕanalyse dÕun seul aspect : technologie, produit, march, concurrence, achats, fabrication, marketing,
5lÕorganisation s'tend diffrents pays, il faut tenir compte des principales caractristiques de ces
culturel.exigences voques en repensant son approche-client, elle est en rupture totale avec lÕexigence de globali-
sation. En effet, il nÕest pas rare que le consultant traditionnel intervienne sur un point prcis de lÕorgani-
sation, sans laborer de vision systmique. DÕailleurs, il existera toujours des interventions plus Ç spcia-
lises È telles que lÕadministration de divers programmes de gestion des ressources humaines, la
dant, lorsquÕil sÕagit dÕinterventions dÕimplantation de projets dÕentreprise tels que la qualit totale, le
partage de la vision stratgique, le re-design des tches, l'implantation d'une nouvelle culture ou la
conformment lÕexigence de globalisation, il est demand au consultant dÕintervenir plus largement
dans lÕentreprise. Une nouvelle dmarche de conseil en management devient alors ncessaire : la dmar-
che de dveloppement organisationnel.NOTION DE DVELOPPEMENT ORGANISATIONNEL
Le dveloppement organisationnel est un processus de gestion du changement interactif etcontinu, cÕest--dire qui se conoit sur le long terme et qui rsulte d'un effort planifi dans le cadre dÕune
organisationnel par l'intermdiaire d'une gestion plus efficace de la culture organisationnelle, grce
l'assistance d'agents de changement qui appliquent les thories et mthodes des sciences du comporte-
ment. Cummings et Worley (1996; p. 2) dfinissent le dveloppement organisationnel comme : connaissances en science du comportement l'ensemble des stratgies organisationnelles de planification du dveloppement et de renforcement des structures et des processuspour amliorer l'efficacit de l'organisation, c'est--dire lui fournir les comptences et
permettre d'amliorer sa productivit et la qualit de la vie au travail.Ë travers cette dfinition, on cerne combien le rle du praticien est dlicat puisquÕil consiste
principalement transfrer du Ç savoir È (know-how) et non Ç faire È ou Ç faire faire È Ainsi, le
praticien doit donc, non seulement accompagner lÕorganisation dans son processus de changement et de
dveloppement, mais aussi former ses membres afin de les rendre autonomes face aux difficults quÕils
pourraient rencontrer l'avenir. 6 Ce mode d'intervention et de gestion du changement dans les organisations est relativementnouveau dans lÕactivit du conseil en management. En effet, la philosophie de pense qui sous-tend le
concept de dveloppement organisationnel est en rupture profonde avec le rle du consultant Ç tradi-
tionnel È agissant comme un expert et utilisant des recettes toutes faites. Le consultant en dveloppement
organisationnel joue un rle de Ç facilitateur È, cÕest--dire quÕil aide au changement sans lÕassumer
du processus de changement organisationnel. Ainsi, le rle du consultant en dveloppement organisa-
tionnel en est tout dÕabord un dÕaccompagnement du client dans une dmarche de changement. Selon le
concertent sur la poursuite dÕun ensemble dÕobjectifs et sur les conditions pralables la relation de
coopration qui sÕamorce. Aussi, lÕchec dÕune intervention ne peut pas tre imput uniquement au
consultant car, bien souvent, il rsulte des suites que lui accorde lÕentreprise. De plus, le consultant en
dveloppement organisationnel doit assurer un rle de catalyseur de ressources, cÕest--dire tre en
mesure de stimuler les nergies latentes prsentes chez les membres de lÕorganisation et dvelopper la
finalement, se lÕapproprier. Enfin, le consultant en dveloppement organisationnel doit tre capable
de mettre la disposition du client un ensemble dÕoutils ou dÕinstruments de gestion du changement.
Le processus de dveloppement organisationnel sÕappuie sur diffrents types dÕinterventions,
changement de Lewin (1951) et ncessite souvent lÕapplication du processus de la recherche-action.
tout processus de changement organisationnel se dcompose en trois tapes : lÕtape du Ç defreezing È
(tape du dgel), lÕtape du Ç changing È (tape du changement) et lÕtape du Ç refreezing È (tape de
sition entre des forces contraignantes (forces qui sÕopposent au changement) et des forces agissantes
(forces qui poussent au changement) de mme intensit. Pour procder au changement, il sÕagit donc de
briser lÕquilibre relatif en augmentant le poids des forces agissantes ou en diminuant celui des forces
des principales variables sur lesquelles reposent les efforts de changement.Ñ LÕtape du dgel est une tape de dsquilibre cognitif au cours de laquelle les membres prennent
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