[PDF] Introduction à la sociologie des organisations

Introduction à la Sociologie des organisations

Rémi BACHELET– Ecole Centrale de Lille 1 Utilisation ou copie interdites sans citation Introduction à la Sociologie des organisations École Centrale de Lille

Introduction à la sociologie des organisations

Cours d’introduction à la sociologie des organisations Rémy Bachelet, 2010 à la sociologie des organisations et aux interactions entre chefs et subordonnés

Acteurs organisations politiques BACHELET

Y Schemeil, Introduction à la science politique, Presses de sciencesPo, Dalloz, Lectures impératives P Birnbaum, Les sommets de l’Etat Le début du chapitre 5 (« La spécificité fonctionnelle de l’appareil politico-administratif ») et le chapitre 6 à partir du paragraphe portant sur le pantouflage des hauts fonctionnaires

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Rémi Bachelet - Centrale Lille Utilisation ou copie interdites sans citation 19 Rémi BACHELET Enseignant-chercheur, Ecole Centrale de Lille Mon CV est disponible ici Mes principaux cours à Centrale Gestion de projet, sociologie des organisations, recueil, analyse et traitement de données,

CPC 4A Institutions Politiques Publiques France Europe BACHELET

P Le Galès, Du gouvernement des villes à la gouvernance urbaine, RFSP, n°1, 1995 Les acteurs de l’action publique F Bachelet, Les hauts fonctionnaires intercommunaux : sociologie et politique, Les annales de la recherche urbaine, n°99, 2005, pp119-127 W Genieys, L’élite des politiques de l’Etat, Presses de Sciences Po, 2008

Évaluation par les pairs au sein du MOOC ABC de la gestion de

1 Introduction L'année 2012 a été marquée par l'essor des MOOC, ou Massive Open Online Courses Les MOOC sont des cours limités dans le temps, organisés en ligne et ouverts à tous, qui peuvent accueillir des milliers voire des dizaines de milliers de participants [CISEL et al 2013]

IHEAL – Université Paris III Acteurs internationaux et

Séance 1 : introduction et Séance 2 : Pour une typologie des acteurs en présence - ABELES Marc, Anthropologie de la globalisation, Paris Payot 2008 (Eduardo Giraldo ) - AUGE Marc, Non-Lieux, introduction à une anthropologie de la surmodernité, Le Seuil, 1992 (Anne-Gaëlle Dartiguepeyrou)

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Dominique Desjeux, Anthropologue

Professeur émérite

Université Sorbonne Paris Cité

Consultant International

www.argonautes.fr

TBS Casablanca 21-22 mars 2015

INTRODUCTION A LA

SOCIOLOGIE DES

ORGANISATIONS

ƒComment fonctionnent les organisations

ƒEn quoi les relations interculturelles à

O·LQPpULHXU GHV RUJMQLVMPLRQV VRQP GHV

contraintes et/ou des potentialités

ƒComment réinterpréter la sociologie des

RUJMQLVMPLRQV SRXU HQ IMLUH XQ RXPLO G·MLGH j OM conduite du changement dans les organisations.

TROIS GRANDES QUESTIONS DE LA

SOCIOLOGIE DES ORGANISATIONS

ƒLes organisations ont à la fois besoin de

rester stables et de créer du standard pour fonctionner et créer de la valeur

ƒ0MLV MXVVL G·rPUH ŃUpMPLYHV GH VH

transformer pour survivre et résister à la concurrence

ƒCes deux objectifs sont en tension

permanente

QUELQUES CONSTATS GÉNÉRAUX : TENSION

ENTRE STANDARD ET CRÉATIVITÉ

ƒDans la plupart des enquêtes, je

constate ƒTX·LO y a souvent un écart important entre le discours des acteurs sociaux qui demandent

GH ŃOMQJHU G·LQQRYHU G·rPUH ŃOMLU RX

transparent, de créer de la concurrence

ƒet leurs pratiques organisées autour de la

stabilité et de la mise en place de "silos» et de monopoles.

UN ÉCART ENTRE UN DISCOURS DE

CHANGEMENT ET UNE PRATIQUE DE STABILITÉ

ƒEntre le discours et la pratique il y a :

ƒles contraintes du jeu social

ƒles incertitudes de la situation mondiale ou locale

ƒEt donc le besoin de se garder des marges de

PMQ±XYUH SRXU V·MGMSPHU MX[ ŃOMQJHPHQPV

imprévisibles et garantir sa survie

ƒCeci explique que bien souvent les acteurs

sociaux demandent plus de changement pour les autres que pour eux-mêmes

LES CONTRAINTES COMME EXPLICATION DE

I·eF$57 (175( GH6F2856 (7 35$7H48(6

ƒIHV RUJMQLVMPLRQV VRQP ŃRPSRVpHV G·MŃPHXUV individuels ou collectifs qui participent au IRQŃPLRQQHPHQP GH O·RUJMQLVMPLRQ

ƒMais ces acteurs ont des intérêts qui ne convergent pas forcément

ƒIM JHVPLRQ GH ŃHV GLIIpUHQŃHV G·LQPpUrP SMVVH SMU des interactions, des transactions, des conflits entre acteurs

ƒCe sont les stratégies des acteurs dont on fait O·O\SRPOqVH TX·HOOHV ŃRQPULNXHQP MX IRQŃPLRQQHPHQP GH O·RUJMQLVMPLRQ MX PrPH PLPUH que les objets techniques, les règles et les organigrammes.

I·$1$IK6( 675$7e*H48( G(6

ORGANISATIONS

ƒLe jeu des interactions entre acteurs

forme un système G·MŃPLRQ ƒce TXL YHXP GLUH TXH TXMQG O·RQ PRXŃOH j un des éléments du système tout le système bouge

ƒCela entraine que dans de nombreux

changements il y a des acteurs qui gagnent et des acteurs qui perdent, si le compromis

HQPUH MŃPHXUV Q·HVP SMV pTXLOLNUp

LES ACTEURS JOUENT DANS UN SYSTÈME

G·$F7H21 F21F5(7

ƒFOMTXH MŃPHXU RX JURXSH G·MŃPHXUV SRVVqGH GHV intérêts matériels, sociales ou symboliques qui rentrent en coopération ou en conflit ƒce VRQP ŃHV GLIIpUHQŃHV G·LQPpUrPV TXL H[SOLTXHQP OHV relations de pouvoir et de coopération entre les acteurs. ƒOM TXHVPLRQ GX SRXYRLU GX OHMGHUVOLS GH O·MXPRULPp GH OM GRPLQMPLRQ HVP MX ѱXU GH OM VRŃLRORJLH GHV organisations ƒLes relations de pouvoir sont un des éléments clés de compréhension de la réussite ou des échecs des processus G·LQQRYMPLRQ GHV SURŃHVVXV GH GpŃLVLRQ HP GX PMQMJHPHQP

I·H03257$1F( G(6 5(I$7H216 G(

POUVOIR

ƒLes interactions fonctionnent sous forme de

UHOMPLRQV GH SRXYRLU TXL V·RUJMQLVHQP MXPRXU

ƒGHV ]RQHV G·LQŃHUPLPXGHV SURSUHV j PRXPH RUJMQLVMPLRQ ƒdes informations qui servent à gérer ces incertitudes ƒDes réseaux sociaux "pré-numériques» et numériques SMU O·LQPHUPpGLMLUH GHVTXHOV ŃLUŃXOHQP O·LQIRUPMPLRQ ƒElles varient en fonction du jeu des acteurs qui mobilisent à la fois une "rationalité limitée» et de

O·pPRPLRQ VRXV ŃRQPUMLQPH GH VLPXMPLRQ

INCERTITUDE, INFORMATION, RÉSEAUX SOCIAUX

"PRÉNUMÉRIQUES», RATIONALITÉ, ÉMOTION ƒOn trouve des relations de pouvoir dans toutes les organisations, même si PRXP QH V·H[SOLTXH SMV SMU OHV relations de pouvoir. ƒCependant, très souvent OHV MŃPHXUV RQP GX PMO j MŃŃHSPHU TX·LO existe des intérêts divergents, des objectifs qui ne soient pas communs et donc des relations de pouvoir. ƒIls préfèrent les explications plus "enchantées» en termes de sens, GH YMOHXUV HP G·LGHQPLPp YRLUH ©G·H[SpULHQŃH» en marketing ƒ$ O·LQYHUVH OHV MŃPHXUV MŃŃHSPHQP VRXYHQP PLHX[ O·LGpH GH GRPLQMPLRQ Ń·HVP-à-GLUH G·XQ SRXYRLU TXL V·LPSRVH HP TXL HQOqYH PRXPH PMUJH GH PMQ±XYUH MX[ MŃPHXUV HP GRQŃ GpŃXOSMNLOLVH SMU

UMSSRUP j OM UHVSRQVMNLOLPp GH O·MŃPHXUB

DE NOMBREUX ACTEURS ONT DU MAL À ACCEPTER

I·(;H67(1F( G(6 5(I$7H216 G( 32892H5

ƒDans la sociologie des organisations, "O·MQMO\VH VPUMPpJLTXH», fondée en France par Michel Crozier (1964, le phénomène bureaucratique) PRQPUH TXH PRXV OHV MŃPHXUV ÓRXHQP PrPH V·LOV Q·RQP SMV OHV PrPHV MPRXPV HP GRQŃ TX·LOV RQP PRXV GHV PMUJHV GH PMQ±XYUHB

ƒFHPPH MSSURŃOH IMLP VXLPH j GHV UHŃOHUŃOHV MPpULŃMLQHV VXU O·LPSRUPMQŃH des réseaux informels dans le "bon fonctionnement» des organisations

ƒcomme celle de Alvin W. Gouldner, 1955, Patterns Of IndustrialBureaucraty

ƒ2X G·(UYLQ Gogffman, 1961, Asylums: Essayson the Social Situation of Mental Patients and OtherInmates

ƒQui montrent que même dominés les acteurs jouent et ont des marges de PMQ±XYUH

ƒCe débat entre rapports de domination et relations de pouvoir HVP MX ѱXU GH O·MQMO\VH GX IRQŃPLRQQHPHQP GHV organisations, Ń·HVP-à-dire des SURŃHVVXV G·LQQRYMPLRQ GH ŃOMQJHPHQP HP GH décision

TOUS LES ACTEURS NON PAS LES MÊMES ATOUTS

0$H6 7286 217 G(6 0$5*(6 G( 0$1°895(

ƒO·RNÓHŃPLI GH O·H[HUŃLŃH HVP G·MSSUHQGUH j UHSpUHU ƒOHV MŃPHXUV TXL ÓRXHQP GMQV XQ V\VPqPH G·MŃPLRQ

ƒleurs atouts

ƒleurs contraintes

ƒHP ŃRPPHQP OH SRXYRLU Q·HVP SMV XQLTXHPHQP OLp j XQH SRVLPLRQ statutaire ou à une "propriété» mais à une place stratégique qui YMULH HQ IRQŃPLRQ GH O·pYROXPLRQ GH OM VLPXMPLRQB ƒIM OHoRQ GH ŃHP H[HPSOH HVP TXH PrPH O·MŃPHXU OH SOXV démuni possède des atouts et peut renverser le sens des relations de pouvoir. ƒO·LPSRUPMQP HVP GH VMYRLU ÓRXHU VXU OHV ]RQHV G·LQŃHUPLPXGHV qui peuvent être énergétiques, financière, liée au contrôle et j OM ŃLUŃXOMPLRQ GH O·LQIRUPMPLRQ HPŃB

EXERCICE SUR LES LIENS ENTRE INFORMATION, ZONE

G·H1F(57H78G( (7 5(I$7H21 G( 32892H5 I( F$6 G8

VOYAGE PAKISTAN-TURQUIE

ƒÉtape 1 : Lire individuellement le cas puis discuter en deux JURXSH SRXU UHŃRQVPLPXHU OM ŃOURQRORJLH HP O·pYROXPLRQ GX ÓHX entre les acteurs.

ƒ1 repérer les acteurs

ƒ2 indiquer les atouts que chacun possède

ƒ3 indiquer les contraintes qui pèsent sur chacun ƒ4 UHŃRQVPLPXHU O·RNÓHŃPLI ŃRPPXQ HP PRQPUHU OHV RNÓHŃPLIV particuliers à de chaque acteur au départ du voyage ƒLM PpPORGH ŃRQVLVPH j Q·XPLOLVHU TXH OHV LQIRUPMPLRQV TXL sont données sans faire intervenir de données psychologiques MILQ G·MNRXPLU j XQH MQMO\VH VRŃLRORJLTXH VPUMPpJLTXHfondée VXU O·MQMO\VH GHV LQIRUPMPLRQV TXL ŃLUŃXOHQP HP TXL GpSOMŃHQP OHV ]RQHV G·LQŃHUPLPXGHV HP GRQP OHV UHOMPLRQV GH SRXYRLUB

MÉTHODE

ƒPour TX·LO \ MLP XQ V\VPqPH G·MŃPLRQ LO IMXP TX·LO \ MLP XQ objectif commun : revenir en Turquie ƒIM TXHVPLRQ HVP GH VMYRLU VL PRXP OH PRQGH HVP G·MŃŃRUG VXU OM

IMoRQ G·\ SMUYHQLU

ƒEtape 2 3UpVHQPHU VXU XQ M[H O·OLVPRLUH GX UHPRXU HQ IMLVMQP apparaître les événements qui déclenchent des tensions et GHV GpSOMŃHPHQPV GH ]RQHV G·LQŃHUPLPXGHV MILQ GH PRQPUHU ŃRPPHQP ŃHV GpSOMŃHPHQPV GH O·LQŃHUPLPXGH UHGLVPULNXHQP OH

SRXYRLU j O·LQPpULHXU GX JURXSHB

MÉTHODE

ƒEtape 3 : réflexions sur le cas et transposition éventuelle à votre travail de recherche en cours ƒToute cette histoire peut-être présentée comme un processus de GpŃLVLRQ PRQPUHU HQ TXRL XQH GpŃLVLRQ G·XQ SRLQP GH YXH VRŃLRORJLTXH HVP SOXP{P XQ SURŃHVVXV ŃROOHŃPLI TX·XQ PRPHQP précis, associé à un acteur qui arbitre tout seul en toute connaissance de cause. ƒGpŃULYH] ŃRPPHQP OM VRXUŃH G·LQŃHUPLPXGH pYROXH ƒFRPPHQP OHV UMSSRUPV GH SRXYRLU V·RUJMQLVHQP MXPRXU GH ŃHPPH ]RQH G·LQŃHUPLPXGH TXL VH UHPURXYH HQ PHLOOHXUV SRVLPLRQ j chaque étape, et grâce à quoi, qui est et à cause de quoi ? ƒHQ TXRL ŃHP H[HPSOH SHXP V·MSSOLTXHU j YRPUH PUMYMLO GH recherche ? ƒ(Q TXRL O·MQMO\VH VPUMPpJLTXH SMUMvP SHUPLQHQPH QRQ SMUMvP choquante non ?

MÉTHODE

Domination

(macro)

Relation de

pouvoir (meso)

Leadership

(micro)

LES ÉCHELLES

G·2%6(59$7H21 G8

POUVOIR

MACRO-SOCIALE

ƒLes acteurssont

invisibles

ƒon observe la

domination comme un effet

ƒLes troisprincipales

légitimitéde Max weber

Barcelone, Espagne

ECHELLEMESO-

SOCIALE

ƒLes acteurssont

collectifset représententdes groupes (fonctionaires, politiques, entreprises, salariés, medias, scientifiques, etc.)

ƒdes

relations de pouvoir et des organisations

Bordeaux, France

ECHELLEMICRO-

SOCIALE

ƒLes acteurs sont

individuelsquotesdbs_dbs23.pdfusesText_29