[PDF] Comment devancer ses concurrents et maintenir son avance

L’unicité (At-Tawhid) (version 2008) - Islam France

L’unicité et sa classification L ouange à Allah Seigneur de l’univers, et que la bénédiction et le salut soient sur notre Prophète Muhammad, le sceau des Prophètes et l’imam des pieux, ainsi que sur sa Famille et l’ensemble de ses Compagnons [Sache] que l’unicité ( At-Tawhîd), suivant la

DU TAWHID - Islam France

1Le Tawhid (l’unicité) est le fait d’unifier Allah dans l’adoration, c'est-à-dire le fait de n’adorer que Lui sans rien lui associer

La croyance de lunicité - muslim-librarycom

Ceci est un livre sur la science de l’unicité (tawhid), j’ai observé dans cet ouvrage la concision et la simplicité des expressions J’ai donc puisé dans beaucoup d’ouvrages de référence de nos plus grands savants comme les livres du cheikh de l’islam Ibn Taymmia, les livres de l’éminent savant Ibn Al-Quayim, les livres

Cours et examens de cheikh Sarhan - Islam France

Ce que nous avons traduit comprend les divisions de livres dans la science de la ‘aquida (comme les trois fondements, les quatre règles, le livre de l’unicité et autres) avec les définitions, les catégories ainsi que des examens, tout ceci afin de permettre la compréhension de ces livres et leur maîtrise

Lunicité dAllah dans ladoration

au nombre de ces ouvrages, ce livre "L'Unicité d'Allah dans l'adoration" (Tawhid Al 'Ibàda), et ce qui y attrait Je lui ai donc accordé les soins suivants : 1/ Un style facile, de sorte qu'il soit compris par la plupart des lecteurs 2/ L'argumentation sur la base du Coran et de la Tradition du Prophète –à lui le salut et la paix-

ناحرس مثيه خيشلا - Internet Archive

Ce que nous avons traduit comprend les divisions de livres dans la science de la ‘aquida (comme les trois fondements, les quatre règles, le livre de l’unicité et autres) avec les définitions, les catégories ainsi que des examens, tout ceci afin de permettre la compréhension de ces livres et leur maîtrise

Règles allophoniques

Comptabilité générale - PSSFP

Section 5 Séparation/unicité des périodes 47 Section 6 Coûts/valeurs 48 Section 1 Le Grand Livre : définition et principes de fonctionnement 142

Comment devancer ses concurrents et maintenir son avance

qui engendrent l’unicité de la firme La performance sera d’autant plus durable que les clients percevront en permanence le surcroît de valeur et que les concurrents ne pourront l’imiter Il faut toutefois agir avec mesure et éviter une différenciation excessive, ou encore assimiler unicité et valeur créée

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L'avantage Concurrentiel

Comment devancer ses concurrents et maintenir son

avance

Michael Porter

Résumé de l'édition traduite de l'Américain par Philippe de Lavergne

DESS Contrôle de Gestion

Sommaire

Introduction

Partie 1 Acquisition d'un avantage concurrentiel

A - Un instrument d'analyse : la chaîne de valeur

B - L'avantage par les coûts

C - La diffférenciation

D - Eléments inlfluant à la fois sur l'avantage concurrentiel et la structure du secteur

E - Interactions avec le champ concurrentiel

Partie 2 Interconnexions et stratégie horizontale A - Les interconnexions entre unités de l'entreprise

B - La stratégie horizontale

C - Les produits complémentaires

Partie 3 Implications strat

égiques

A - Le rôle des scénarios sectoriels

B - Les stratégies défensives

C - Les stratégies offfensives

Quelques commentaires en guise de conclusion

Introduction

" Les cinq forces de la concurrence ", " la chaîne de valeur " : les concepts élaborés par Michael

PORTER sont incontournables dans les études de cas de stratégie. Le premier d'entre eux a été

présenté en 1982, dans l'ouvrage intitulé Choix stratégiques et concurrence. Trois ans plus tard,

le livre résumé ici recourt à la chaîne de valeur pour traiter plusieurs questions fondamentales

concernant l'avantage concurrentiel. Comment acquérir un avantage concurrentiel durable ? Comment les interconnexions permettent-elles de renforcer un avantage concurrentiel ? Quelles sont les implications stratégiques des solutions correspondant à ces deux problèmes ? Les réponses à ces trois questions constituent l'essence même du livre.

Partie 1 Acquisition d'un avantage concurrentiel

Avant d'entrer dans le vif du sujet, il convient de déifinir le principe d'avantage concurrentiel.

C'est ce que fait l'auteur en le décrivant comme " la valeur qu'une ifirme peut créer pour ses

clients en sus des coûts supportés par la ifirme pour la créer ". Il est par conséquent capital

pour une entreprise d'identiifier ses sources d'avantage concurrentiel, avant bien sûr de les exploiter. A Un instrument d'analyse : la chaîne de valeur

Ce travail de prospection repose presque entièrement sur l'utilisation de la chaîne de la valeur

comme instrument d'analyse. Elle schématise l'imbrication des activités créatrices de valeur en

distinguant activités principales (logistique interne, production, logistique externe, commercialisation et vente, services) et de soutien (approvisionnements, développement technologique, gestion des ressources humaines et infrastructures de la ifirme). Cette décomposition montre l'impact de chaque activité en termes de coûts ou son potentiel dans une optique de diffférenciation.

D'autre part, ces activités sont liées les unes aux autres par des mécanismes d'optimisation (il

peut être nécessaire d'arbitrer entre deux activités) ou de coordination dont l'impact sur les

coûts et les performances de la ifirme sont considérables.

Il existe également des liaisons externes ( ou " verticales "), quand la chaîne de valeur de la

ifirme est en contact avec celles des clients fournisseurs et distributeurs. Elle s'intègre ainsi dans

un système de valeur (selon la terminologie de l'ouvrage). Les diffférentes sources d'avantage concurrentiel apparaissent alors clairement. D'une façon ou d'une autre, ces dernières se traduisent soit par une inlflexion des coûts supportés par la ifirme, soit par un impact sur sa diffférenciation. Ces deux types d'avantage concurrentiel, combinés au champ des activités sur lequel la ifirme

s'appuie pour les obtenir, déifinissent trois stratégies de base pour atteindre des résultats

supérieurs à la moyenne du secteur. Il s'agit de la domination par les coûts, de la diffférenciation

et de la concentration de l'activité. Cette dernière est toutefois particulière dans la mesure ou

elle repose sur l'exploitation d'un avantage concurrentiel (que ce soit par les coûts ou la diffférenciation) à l'intérieur d'une cible étroite. L'auteur insiste fortement sur le danger qu'il y aurait à refuser de choisir entre ces trois

stratégies de base. Selon lui, "l'enlisement dans la voie médiane " conduit inévitablement à des

résultats inférieurs à la moyenne du secteur, sauf à ce que tous les concurrents commettent

cette même erreur. Cela ne doit pas empêcher une ifirme de réduire les coûts n'entraînant pas

de sacriifice sur la diffférenciation ni de saisir les opportunités de diffférenciation qui ne sont pas

coûteuses. Simplement, au-delà de ces ajustements, elle doit choisir l'avantage qui sera en déifinitive le sien.

B L'avantage par les co

ûts

L'obtention d'un tel avantage n'est possible qu'en exerçant les activités créatrices de valeur à un

coût cumulé inférieur à celui des concurrents. La chaîne de valeur est donc là encore

l'instrument privilégié par l'auteur pour mener son analyse. Elle permet en efffet d'étudier les

coûts liés aux activités créatrices de valeur et non à l'ensemble de la ifirme. Il devient alors

possible d'associer les coûts et les actifs à ces activités. La comparaison qui en découle peut

révéler des potentialités d'amélioration des coûts. C'est toutefois l'analyse du comportement des coûts des activités, et donc de leurs facteurs

d'évolution, qui doit ici retenir l'attention. Ces facteurs sont (selon l'auteur) au nombre de dix :

les économies d'échelle, l'efffet d'apprentissage, la conifiguration de l'utilisation des capacités, les

liaisons, les interconnexions, l'intégration, le calendrier, les mesures discrétionnaires, la

localisation et les facteurs institutionnels. Ces facteurs se combinent pour déterminer le coût de

chacune des activités et par conséquent la position de la ifirme vis à vis de la concurrence.

Ce travail, réalisé sur la base de données statiques, se complète nécessairement d'une étude de

la dynamique des coûts. Il s'agit cette fois de prévoir le sens de variation des facteurs d'évolution et donc d'identiifier les activités dont les coûts croîtront ou diminueront.quotesdbs_dbs2.pdfusesText_3