[PDF] Marcos Lima Thierry Fabiani Réussir - Dunod

LA MATRICE MC KINSEY OU ATTRAIT-ATOUT

LA MATRICE MC KINSEY OU ATTRAIT-ATOUT CONSTRUIRE SA STRATÉGIE Prendre un recul objectif sur les différentes activités de son entreprise Faire des choix d’investissement sur des activités-clé, prioriser Savoir quelle activité ou quel produit sont à abandonner Optimiser les performances de son entreprise DESCRIPTION DE L’OUTIL :

Conservatoire National des Arts et Métiers

Matrice opportunités-risques de McKinsey (1)? Objectif = se lancer sur un marché déterminé avec un produit nouveau? Deux dimensions : coût d’opportunité et risque? coûts d’opportunité = coûts de l’entreprise pour franchir une barrière stratégique = « droit d’entrée » sur un nouveau segment de marché ?

La Matrice BCG

matrice BCG On positonne chaque secteur d'actvité d'une entreprise sur une matrice caractérisée par 2 coordonnées, chacune de ces coordonnées correspondant à un indicateur :-Le rapport entre la part de marché de l'entreprise et celle du leader / du suiveur si l'entreprise est elle-même leader (part de marché relatve) en abscisses

8030301 Master Européen de Management et de Stratégie d

matrice BCG, la matrice McKinsey, la matrice Doo Little, la matrice Ansoff - Savoir déterminer les opportunités du marché pour l’entreprise en fonction de son potentiel technique, financier et humain - Etre capable de choisir les axes stratégiques d’entrée au marché en fonction du poids de la concurrence

Marcos Lima Thierry Fabiani Réussir - Dunod

Outil 07 – La matrice GE-McKinsey des consignes écrites, mais par la pratique La maitrise de l’outil passe par l’ensei-gnement et l’écriture de cas En

La segmentation stratégique

La matrice de segmentation du secteur est le moyen de passage des variables importantes (sur les sources de l'avantage concurrentiel ou sur la structure du secteur) aux segments – La première tâche de segmentation consiste à déterminer les variables pertinentes du secteur

Gestion de la performance et revue des talents

est la meilleure pratique afin de favoriser une gestion de la performance efficace (Deloitte, 2017) • Étant donné la spécialisation et l’émergence de nouveaux métiers et compétences (ex : AI,

TECHNOTEX : Analyse stratégique et financière

Cette étude de cas est conçue pour une mise en pratique des notions étudiées en stratégie, en analyse financière et en gestion financière de long terme Elle doit permettre à l'étudiant de s’entraîner à : Analyser l’environnement interne et externe d’une entreprise

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Diagnostic

stratégique

3p00I-0II-97821005564#1DCB54.fm Page I Wednesday, November 5, 2014 10:03 AM

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Diagnostic

stratégique

Évaluer la compétitivité

de l"entreprise

Olivier MEIER

4 e

Èdition

PrÈface de Michel Bisac

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Conseiller éditorial :

Guillaume Schier

© Dunod, 2015

5 rue Laromiguière, 75005 Paris

www.dunod.com

ISBN 978-2-10-072126-9

3p0III-0IV-9782100721#1DCB0E.fm Page II Wednesday, November 5, 2014 10:06 AM

TABLE DES MATIÈRES

Remerciements IX

Préface XI

Introduction 1

PREMIÈRE PARTIE

LES ENJEUX DU DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE

1 Pourquoi parle-t-on de stratégie d'entreprise ? 5

Les exigences de survie et de compŽtitivitŽ des entreprises 5 La coexistence dÕintŽrts contradictoires 11 LÕimportance dÕune vision fŽdŽratrice 22 La nŽcessitŽ de Þxer des objectifs stratŽgiques 27

2 Quels sont les objectifs d'un diagnostic stratégique 33

IdentiÞer les causes de dysfonctionnements observŽs 33 Rechercher des sources dÕamŽlioration interne 37

Anticiper les effets dÕune politique 39

RepŽrer des opportunitŽs nouvelles 41

SÕassurer de la viabilitŽ et de la pŽrennitŽ de lÕentreprise 42

3 Dans quel cas pratique-t-on un diagnostic stratégique ? 45

PrŽparer une succession/transmission ou une prise de fonction 45 VŽriÞer lÕintŽrt et la faisabilitŽ dÕune politique de dŽveloppement 47 Valider la pertinence dÕun projet de rŽorganisation 49

4 Cas pratique - Auchan 55

Auchan, une

sucess story

ˆ la franaise55

Les orientations stratŽgiques58

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03 PM

DEUXIÈME PARTIE

LE DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE EN PRATIQUE

5 Comprendre les trajectoires stratégiques des firmes 69

La mission, les mŽtiers et les objectifs de lÕentreprise 69 La spŽcialisation, lÕintŽgration verticale ou la diversiÞcation 81 Les modalitŽs de croissance : interne, externe ou conjointe 85 Le degrŽ dÕinternationalisation des activitŽs 93

6 Repérer les attentes et contraintes des parties prenantes 101

Les objectifs et contraintes des actionnaires 102

Les attentes et valeurs des dirigeants 104

Les contraintes liŽes aux acteurs institutionnels 105 La prise en compte des autres parties prenantes de lÕentreprise 113

7 Segmenter les activités stratégiques d'une entreprise 119

Les contraintes environnementales et sociŽtales dÕun segment stratŽgique 124 Les stratŽgies concurrentielles retenues par lÕentreprise 129

8 Cerner la dynamique sectorielle d'une activité 143

Le cycle de vie des secteurs et marchŽs 143

Le cycle de vie des technologies 146

LÕimpact de la dynamique sectorielle sur les stratŽgies concurrentielles 164

9 Évaluer les ressources internes et la compétitivité par activité 167

La cha"ne de valeur et les avantages concurrentiels 167 Les capacitŽs dÕexploitation et de mobilisation de ressources 174 La compŽtitivitŽ fonctionnelle de lÕentreprise 177 La cartographie stratŽgique des concurrents 189

10 Analyser la cohérence d'un portefeuille d'activité 193

La matrice du BCG 194

La matrice de McKinsey ou matrice General Electric 196

La matrice AD Little 198

Le portefeuille dÕactivitŽs et la crŽation de valeur 203 LÕŽvaluation des synergies entre segments stratŽgiques 204

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:39 PM

11 Construire un

business model autour de propositions de valeur fortes 207

Quelle valeur proposée ? 207

Quels avantages durables non imitables 208

Quel business model ? 210

TROISIÈME PARTIE

DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE : CAS BIC

Illustrations et application à l'étude de l'entreprise Bic 217

12 Présentation de l'entreprise Bic 219

Historique de l'entreprise 219

Stratégie du Groupe 223

Culture de l'entreprise 228

13 Analyse stratégique des activités 235

L'activité " papeterie » 235

L'activité " rasoirs » 245

L'activité " briquets » 253

La chaîne de valeur de l'activité Papeterie 259

Le portefeuille des activités 262

14 Diagnostics interne et externe 265

Le diagnostic interne 265

Forces/faiblesses et opportunités/menaces 269

Synthèse et recommandations 272

15 Analyse rétrospective de la diversification

de Bic dans les parfums 275 L'inadéquation entre le réseau de distribution existant et le produit générique visé 275 L'inadéquation entre la marque Bic et le produit générique visé 276

Une communication délicate 276

16 Évolution de l'entreprise Bic entre 2004 et 2009 279

Historique et chiffres clés 279

Les dates clés 281

Évolution par activité 284

La politique de développement durable du groupe Bic 291

Conclusion 292

Conclusion 295

Bibliographie 297

Index 303

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4:03 PM

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REMERCIEMENTS

et ouvrage est le fruit d'une expérience d'enseignements en stratégie et management menés au sein des Universités Paris Est et Paris Dau- phine, depuis le milieu des années 1990 et dans différentes écoles de com- merce et de gestion. Il se fonde également sur les résultats d'un programme d'étude mené avec Michel Barabel sur le développement des entreprises au sein du cabinet Dever Partners & Associés auprès d'une cen- taine d'entreprises (Airbus Group, Bouygues, BNP Paribas, GDF Suez,

Safran, Schneider Electric, PSA...).

Ce livre est donc le résultat de plusieurs années de travail et d'échanges avec un certain nombre d'acteurs du monde académique et économique.

Un remerciement est ainsi adressé :

• à Michel Bisac, actionnaire de Médiamétrie-eStat et fondateur de plu- sieurs sociétés innovantes de la Net-économie ; • à Fabien Blanchot, Vice - Président de l'Université Paris Dauphine, en charge des relations avec les entreprises, pour nos échanges et discussions sur les poli- tiques d'innovations et les rapprochements inter-entreprises ; • à Elisabeth Couzineau-Zegwaard, directrice générale, Associée chez

Dever ;

• à Yves Debailleul, Directeur Marketing stratégique, Branche Marketing

Europe, chez GDF Suez ;

• à Fabrice Marsella, responsable du village de l'innovation du Crédit Agricole, pour sa connaissance des stratégies digitales et des socié tés innovantes. • aux équipes du Master 225 de l'Université Paris Dauphine et du centre européen d'Harvard Business School pour leurs apports à la réflexion ; • aux associés et gérants de Lazard Frères Gestion, de la compagnie finan- cière E. de Rothschild et d'Exane BNP Paribas pour leurs analyses et expertises. C

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J'adresse aussi une pensée amicale aux membres de l'Institut de recher- che en gestion, avec lesquels je partage des discussions riches et passion- nantes sur ce sujet. Je tiens enfin à remercier mon éditrice, Valérie Briotet, pour ses conseils avisés et la confiance qu'elle me témoigne depuis de nombreuses années. Merci aussi à Anouck, Laurine et Julien pour leurs soutien et encour- agements.

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2 PM

PRÉFACE

e livre d'Olivier Meier porte sur un thème essentiel aux entreprises. Il permet une réelle prise en compte de l'importance d'un diagnostic stratégique, mais aussi de ses difficultés. Les réflexions stratégiques condi- tionnent la réussite des entreprises. En effet, comment se positionner et évoluer sur un marché, sans avoir une connaissance fine de son environne- ment, de ses principaux concurrents, des opportunités et menaces, et sans se poser les bonnes questions ? Une décision stratégique, aussi pertinente soit elle, ne peut se concré- tiser et conduire au succès, que si elle est le fruit d'une démarche constru- ite, fondée et réfléchie. Anticipation et cohérence en sont les maîtres mots. Il faut considérer l'analyse stratégique comme un ensemble de méthodes qui vous conduisent à anticiper les décisions, à réduire les incohérences, à organiser et stimuler la réflexion. Cependant, face à un environnement complexe et à la multitude des informations qui sont en jeu, le diagnostic d'entreprise est une démarche essentielle mais particulièrement délicate à réaliser. Mon expérience en tant que fondateur et actionnaire de nombreuses sociétés (Echo Interactive, Médiamétrie-eStat et ERN) me permet de dire aujourd'hui, que sans un minimum de réflexion stratégique, aucun de mes projets n'aurait pu être réalisé et conduit avec succès. Cela est d'autant plus vrai, lorsqu'une entreprise s'oriente vers des stratégies d'innovation. Président-Directeur général et fondateur de la société ERN, en charge du développement et de la commercialisation d'un nouvel outil tech- nologique (" le Cartable Électronique »), je réalise un peu plus chaque jour, à quel point la démarche stratégique et le diagnostic d'entreprise, conditionnent le succès. Ceci m'a notamment permis de comprendre et de saisir les opportunités du marché. De même, c'est à partir d'une analyse approfondie menée dans le secteur des Nouvelles Technologies de l'Infor- mation et de la Communication, que nous avons pu négocier et réaliser dans de bonnes conditions la fusion entre les entreprises eStat et Médi- amétrie (mesure de la fréquentation des sites Internet). L

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Ce livre est donc pour moi d'une réelle utilité car il est souvent difficile pour les dirigeants de traduire et d'organiser leurs savoirs et connaissances en termes de décisions stratégiques. Cet ouvrage y parvient avec talent, en organisant et opérationnalisant ces connaissances, à l'aide d'outils et de points de repères précis en matière de stratégie et de diagnostic. Olivier Meier propose notamment deux études de cas détaillées et un certain nombre de grilles méthodologiques, permettant à tous les acteurs de l'entreprise de maîtriser leur environnement, afin de prendre les meilleures décisions au meilleur moment. Ce livre offre donc aux actionnaires, aux Présidents-Directeurs généraux, aux cadres opérationnels et aux chercheurs/étudiants, les concepts essentiels au diagnostic d'entreprise. Fort bien construit, il offre des pistes de réflexion utiles à tout manager. En le lisant, vous multiplierez ainsi vos chances de succès.

Michel BISAC

PDG d'Espace et Réseaux Numériques (ERN)

1

Fondateur d'Echo Interactive

2

1. ERN : société en charge du développement du cartable électronique dans le domaine de

l'enseignement.

2. En février 2001, Echo Interactive, société de la Netéconomie, spécialisée dans les activités

liées à l'internet et aux réseaux, est rachetée par le Groupe France Telecom.

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