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LE COMPROMIS DURE/RESSOURCE EN GESTION DE PROJET DANS UN

compromis dur”e/ressource pour nous int”resser aussi ‹ lÕ”tat de lÕart en compromis dur”e/cožt et compromis dur”e/ressource; nous terminons ce chapitre par une analyse comparative des approches heuristiques et dÕoptimisation en contexte de ressources multiples - Au chapitre 2, il sera question de mod”liser le probl‘me de

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i LE COMPROMIS DURƒE/RESSOURCE EN GESTION DE PROJET DANS UN CONTEXTE DE MULTIPLICITƒ DE RESSOURCES:

ANALYSE ET IMPACTS SUR LA PERFORMANCE DE PROJET

RƒSUMƒ

pour les petites et moyennes entreprises et industries. Malheureusement, sur la question du

compromis nŽcessaire pour rencontrer les durŽes accŽlŽrŽes ˆ moindre cožt, lors de

lÕaccŽlŽration de projet, sans affecter nŽgativement la qualitŽ des livrables, lÕunanimitŽ est

loin dՐtre rŽalisŽe tant les controverses sont multiples.

Ce mŽmoire participe de la rŽsolution dÕune telle controverse en dŽmontrant les diffŽrences

entre compromis durŽe/cožt et compromis durŽe/ressource, la nŽcessitŽ de sÕappuyer surtout sur un compromis durŽe/ressource dans un contexte de multiplicitŽ, de non fragmentation et de non substituabilitŽ des ressources. Ë travers une typologie des outils en vide instrumental dans ce contexte prŽcis, ˆ savoirÊ: - une approche dÕoptimisation avec respect de lÕappartenance identitaire des ressources, la programmation linŽaire multi-objective en nombres entiers (MOLIP); - une approche heuristique avec respect de lÕappartenance identitaire des ressources, lÕApproche ModifiŽe dÕExploration par Coupe (AMEC). Ces deux approches permettent de mieux prendre en compte la raretŽ des diffŽrents types de ressource sans pŽnaliser la rŽalisation du projet. ______________________ ________________________ Hary Lalaina Rakotomalala SŽbastien H. AzondŽkon ii

AVANT-PROPOS

Si jՎcris aujourdÕhui ces quelques lignes, cÕest avant tout gr‰ce ˆ mon directeur de

recherche. Cette aventure a commencŽ comme un pari dans lequel mes chances me semblaient nulles mais sans hŽsitation, il a misŽ sur moi. Le professeur SŽbastien H. AZONDƒKON est pour moi, comme un de ces personnages dŽterminants dans lÕexistence

dÕune personne qui, quand une porte vous a ŽtŽ fermŽe, non seulement il vous tend la clŽ

mais sÕengage ˆ la traverser avec vous. Parmi ces innombrables clŽs dont il est dŽtenteur,

Monsieur AZONDƒKON mÕa tendu celle de la Recherche. Ce mŽmoire est le fruit de la

confiance quÕil mÕa tŽmoignŽe, de sa gŽnŽrositŽ infinie, de son expertise et de ses

rŽprimandes, oh! combien utiles. Je lui dŽdie en partie ce mŽmoire parce que les mots ne me suffiront jamais pour le remercier. Mes remerciements sÕadressent Žgalement aux professeurs Juan SALAZAR et Tov ASSOGBAVI dont les remarques et les conseils ont fait la preuve de leur grand dŽvouement, de leur disponibilitŽ et de leur support indŽfectible. Leurs occupations respectives, bien que chargŽes ne les ont pas fait reculer devant un r™le aussi exigeant quÕest celui dՐtre membre du jury. 2

AD (Groupe

de Recherche en Analyse de Projet, Production et Aide ˆ la DŽcision) pour leur rŽel sens

du partage et de la solidaritŽ sur ce chemin aussi ÇÊpŽrilleux et caillouteuxÊÈ quÕest la

Recherche.

Ces quelques mois de sacrifices nÕont pas pu porter leur fruit sans le soutien inconditionnel de mon Žpoux Heritiana ANDRIAMIHAMISOA, ni les prŽcieux conseils et

pŽriode mais qui, de lˆ o il est, jÕen suis sžre, veille avec fiertŽ sur la petite fille quÕil a

sagesse, pour son amour infini. iii Je nÕoublierai pas dÕexprimer ma profonde gratitude ˆ la famille de LA BRUYéRE, pour leur incomparable amitiŽ, vŽritable source dՎnergie durant mes moments de dŽsespoir. technique, dans la rŽalisation de ce travail. iv

TABLE DES MATIéRES

TABLE DES MATIéRES.....................................................................................................................iv

LISTE DES FIGURES...........................................................................................................................v

LISTE DES TABLEAUX .....................................................................................................................vi

CHAPITRE 1Ê: LE COMPROMIS DURƒE/RESSOURCE EN GESTION DE PROJETÊ:

UNE REVUE DE LA LITTƒRATURE...............................................................................................5

1.1. ProblŽmatique de compromis durŽe/ressource....................................................................6

1.2 Compromis durŽe/ressource versus compromis durŽe/cožt..............................................14

1.3 Revue de la littŽrature en compromis durŽe/cožt et compromis durŽe/ressource............19

1.4 Optimisation versus Heuristiques en contexte de ressources multiples...........................22

CHAPITRE 2Ê: MODƒLISATION DU PROBLéME DE COMPROMIS DURƒE/RESSOURCE EN CONTEXTE DE RESSOURCES MULTIPLESÊ: APPROCHES

OPTIMALE ET HEURISTIQUE.......................................................................................................27

2.1. Fondements multi-objectifs du compromis durŽe/ressource ............................................28

2.2. Une approche optimale du compromis durŽe/ressource en contexte de ressources

multiplesÊ: le MOLIP..........................................................................................................32

2.3. Une mŽthode heuristique de compromis durŽe/ressource en situation de ressources

multiplesÊ: lÕAMEC............................................................................................................37

2.4. Contribution des deux approches ˆ lÕamŽlioration de la performance de projet..............45

CHAPITRE 3Ê: ILLUSTRATION ET ANALYSE COMPARATIVE DES DEUX

3.1. Contexte du projet dÕapplication........................................................................................48

3.2. Application optimale..........................................................................................................50

3.3. Application heuristique......................................................................................................75

3.4. Analyse comparative..........................................................................................................81

v

LISTE DES FIGURES

Figure 1Ê: Typologie des outils en accŽlŽration de projet ............................................. 25

Figure 2Ê: RŽseau avec pentes de cožts.......................................................................... 38

Figure 3Ê: RŽseau avec pentes effectives de cožt........................................................... 39

Figure 4: RŽseau avec deux coupes ............................................................................... 41

Figure 5: RŽseau du projet............................................................................................ 48

Figure 6: Illustration graphique des solutions.............................................................. 74

Figure 7: Coupes dans le flux du rŽseau ....................................................................... 76

vi

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 3: DonnŽes de base du projet........................................................................... 48

Tableau 4: Calculs CPM................................................................................................ 49

Tableau 18: Calculs de l'algorithme de Siemens........................................................... 83

1

INTRODUCTION

2 En ce dŽbut de millŽnaire, la gestion de projet est reconnue comme une nŽcessitŽ ˆ la survie dÕune organisation. (Kerzner, 2002). Avec lÕampleur grandissante de la

compŽtitivitŽ, toutes les organisations en qute de profitabilitŽ sont amenŽes ˆ Žlaborer de

plus en plus souvent des projets de produits ou services nouveaux, des projets dÕinvestissements nouveaux. En effet, la gestion par projets est utilisŽe dans bon nombre dÕindustries et dÕorganisations diverses comme la dŽfense, la construction, lÕindustrie pharmaceutique, les banques, les h™pitaux, les administrations publiques rŽgionales ou locales et mme les Nations Unies. Selon Oisen (1971), la gestion de projet est une application dÕun ensemble dÕoutils et de techniques en vue de dÕorienter lÕutilisation des diverses ressources vers lÕaccomplissement dÕune t‰che unique, complexe et ponctuelle, sous les contraintes de temps, de cožt et de qualitŽ.

projetÊ: rŽaliser le projet dans un dŽlai raisonnable, ˆ moindre cožt et en une qualitŽ

acceptable. De ce fait, le pilotage dÕun projet reste un travail laborieux et requiert un certain niveau dÕexpertise. NÕest plus gestionnaire de projet qui veut mais qui peut. De plus, celui qui peut doit tre en mesure de cerner la notion de performance, de ma"triser les outils dans un souci permanent dÕamŽlioration de cette performance et dÕassurer une bonne gestion des ressources ˆ lÕintŽrieur du triangle vertueux (durŽe, cožt, qualitŽ). Donc, gestion de projet veut dire avant tout obligation de rŽsultats. Dans cette

obligation de rŽsultats, la clŽ de la bonne performance se trouve dans la ma"trise des Žtapes

et processus de rŽalisation dÕun projet. Les mŽthodes dÕaccŽlŽration de projet figurent au

nombre de ces processus auxquels le gestionnaire doit recourir quotidiennement, dans sa

qute dÕefficience et dÕefficacitŽ, afin de rŽpondre aux exigences et directives des parties

ces exigences deviennent multiples, frŽquentes et de plus en plus complexes. Ceci fait de

actuel, objectivement posŽ et ˆ rŽsoudre. Plus des recherches sÕy intŽressent, plus lÕon

3

risque entourant les projets. La recherche en accŽlŽration de projet est par consŽquent une

aventure passionnante. CÕest par consŽquent cette passion et la dŽtermination de contribuer

ˆ lÕavancement des connaissances dans ce domaine prŽcis qui nous ont conduit ˆ nous y dans un contexte de multiplicitŽ des ressourcesÊ: analyse et impacts sur la performance de projet.

lÕanalyse de la problŽmatique dÕaccŽlŽration, comme objectif le dŽveloppement de deux

approches (optimale et heuristique) dÕaccŽlŽration de projet, dans un contexte de dŽmontrer lÕutilisation des outils ŽlaborŽs aux praticiens de la gestion de projet. Pour atteindre cet objectif fixŽ, nous aborderons cette recherche dans lÕordre suivantÊ: - au chapitre 1, nous nous intŽresserons au compromis durŽe/ressource en gestion de projet ˆ travers une revue de la littŽrature. Nous y expliquons notamment ce quÕest la problŽmatique de compromis durŽe/ressource; ensuite nous analysons la diffŽrence entre compromis durŽe/cožt et compromis durŽe/ressource pour nous intŽresser aussi ˆ lՎtat de lÕart en compromis durŽe/cožt et compromis durŽe/ressource; nous terminons ce chapitre par une analyse comparative des approches heuristiques et dÕoptimisation en contexte de ressources multiples. durŽe/ressource en contexte de ressources multiples via deux types dÕapprocheÊ: heuristique et optimale. Nous y expliquerons notamment les fondements multi-objectifs du compromis durŽe/ressource pour ensuite dŽgager une approche optimale de rŽalisation de ce compromis ainsi 4 finirons par lՎvaluation de la contribution des deux approches ŽlaborŽes ˆ lÕamŽlioration de la performance de projet. - le chapitre 3 sera consacrŽ ˆ lÕillustration et ˆ lÕanalyse comparative des deux approches. Il relate notamment le contexte dÕapplication du projet choisi, lÕapplication de lÕapproche optimale au projet, celle de lÕapproche heuristique et une analyse comparative des rŽsultats obtenus avec les deux mŽthodes. En conclusion, nous exposons les rŽsultats obtenus ainsi que les limites de la recherche et les avenues quÕelle offre pour des recherches futures. 5 CHAPITRE 1Ê: LE COMPROMIS DURƒE/RESSOURCE EN GESTION DE

PROJETÊ: UNE REVUE DE LA LITTƒRATURE

6

1.1. ProblŽmatique de compromis durŽe/ressource

La gestion de projet est une alliance dÕart et de science qui vise ˆ contr™ler les

de qualitŽ (Kerzner, 2000). Elle sÕappuie ainsi sur le temps, le cožt et la qualitŽ, trois

ŽlŽments capitaux qui, combinŽs, forment ce quÕon appelle le ÇÊtriangle vertueuxÊÈÊ de la

gestion de projet. GŽrer un projet consiste alors ˆ Žtablir un compromis entre les trois composantes de ce triangle vertueux. La gestion de ce triangle vertueux revient ˆ trouver la combinaison qui permet la

rŽalisation du projet ˆ temps, ˆ cožt minimal et au niveau de qualitŽ requis. Ceci nÕest pas

une t‰che facile car le meilleur compromis en gŽnŽral entre les trois ŽlŽments du triangle est

difficile ˆ Žtablir. En effet, les projets deviennent de plus en plus complexes et les

contraintes posŽes par le triangle vertueux de moins en moins arbitraires. Le but visŽ Žtant

lÕefficience et lÕefficacitŽ, en utilisant avec persŽvŽrance les mŽthodes de planification

opŽrationnelle tout au long du projet, le gestionnaire va apprendre ˆ gŽrer son projet ˆ

lÕintŽrieur de ce triangle afin de faire face rapidement ˆ tout imprŽvu et dՎvaluer les

ajustements nŽcessaires plus efficacement. En planification opŽrationnelle de projet, dans la phase dÕordonnancement, le

gestionnaire de projet conoit son projet dans les dŽtails et parfois anticipe les imprŽvus tels

la modification de la contrainte originale de temps. Dans ce cas prŽcis, la durŽe normale du projet va tre assujettie ˆ de nouvelles contraintes et pour que cela nÕaffecte pas la qualitŽ, il va falloir Žtablir un compromis entre le facteur temps et le facteur cožt. Ainsi, selon la situation qui se prŽsente, la planification initiale du projet nŽcessitera des modifications. En gestion de projet, les rŽvisions que le gestionnaire est 7 amenŽ ˆ apporter suite aux modifications, pour rŽpondre aux nouvelles contraintes, rencontrer les nouvelles exigences, Žtablir des compromis entre le cožt, le durŽe et la des nouvelles contraintes, le gestionnaire se trouve ainsi dans lÕobligation dÕanalyser les alternatives et de dŽterminer quels couples de composantes du triangle seront considŽrŽs dans le compromis. En gestion de projet, le compromis peut tre compris de trois faonsÊ: - le compromis durŽe/qualitŽ, cÕest ˆ dire vite et bienÊ: ce premier type de compromis vise ˆ se conformer ˆ une nouvelle contrainte de temps (rŽaliser le projet plus t™t que prŽvu) sans trop nuire ˆ la qualitŽ. Il convient ici de prŽciser

ŽlŽments.

demandŽ au gestionnaire de projet de rŽaliser le projet en dessous du budget planifiŽ, et cela sans trop en affecter la qualitŽ. Une rŽduction du budget planifiŽ sans affectation majeure de la qualitŽ ne peut se faire sans vraisemblablement affecter la durŽe du projet. ƒtant donnŽ que la courbe des cožts totaux du projet au-delˆ de la durŽe normale commence par grimper, ce glissement de projet doit

tre rŽduit ˆ son stricte minimum.

- Le compromis durŽe/cožt, cÕest ˆ dire plus vite avec un accroissement de cožt minimal. En effet, afin de rŽpondre aux requtes dÕun client ou selon des directives prŽcises Žmanant de la haute direction, le gestionnaire de projet pourrait ŽchŽance plus prŽcoce que celle planifiŽe. Dans ce cas, le compromis se fera entre les facteurs temps et cožt. La question que se pose le gestionnaire de projet est la 8

suivanteÊ: comment piloter les activitŽs afin de rŽaliser le projet plus t™t que prŽvu

avec un incrŽment minimal de ressources sans en pŽnaliser la qualitŽ? De faon gŽnŽrale, en gestion de projet, la compression de la durŽe dÕun projet

sÕobtient par lÕaccŽlŽration de certaines activitŽs critiques. Cela nŽcessite des ajustements

au niveau de la planification initiale, notamment une allocation supplŽmentaire de

ressources. Cette procŽdure entra"ne gŽnŽralement une rŽaction inverse des facteurs cožt et

temps, cÕest ˆ dire une hausse des cožts directs des activitŽs et une rŽduction de la durŽe du

projet (Icmeli, 1993; Phillips et Dessouky, 1977). ƒtablir le compromis durŽe/cožt consiste alors ˆ rŽaliser le projet pour la nouvelle ŽchŽance et ˆ cožt minimal. Ahn et Erenguc (1998) confirment cette idŽe en stipulant que lÕaccŽlŽration dÕun

projet doit sÕopŽrer gr‰ce ˆ des ressources additionnelles. En dŽfinitive, tous ces auteurs

sur la gestion des ressources.

devient une prioritŽ, la gestion des ressources nÕa jamais ŽtŽ aussi rigoureuse. Avec le

poids de la concurrence et des exigences de la compŽtitivitŽ ainsi que la disponibilitŽ tout ˆ gŽrer la relation entre le temps et les ressources. Ahn et Erenguc (1998) estiment que dans la pratique, lÕaccŽlŽration de projet peut

sÕopŽrer de diffŽrentes faonsÊ: par les heures supplŽmentaires (augmentation de la charge

de travail) ou par lÕallocation de ressources additionnelles.

juste Žquilibre entre la durŽe et le niveau dÕutilisation de ressources. LÕobjectif sera de

deux ordresÊ: au niveau des ressources (minimisation de la quantitŽ additionnelle de ressources nŽcessaires pour rŽaliser un ensemble de t‰ches, minimisation de la charge 9 additionnelle de chaque ressource) et au niveau du temps (rencontre de la nouvelle

ŽchŽance fixŽe).

Plusieurs approches ont ŽtŽ ŽlaborŽes pour assister le gestionnaire de projet dans la

(1996), ˆ chaque activitŽ est assignŽe une durŽe normale et une durŽe accŽlŽrŽe, et par

consŽquent un cožt normal et un cožt accŽlŽrŽ. Le cožt total du projet (normal ou accŽlŽrŽ)

est tout simplement la somme des cožts de chaque activitŽ (normal ou accŽlŽrŽ).

durŽe/cožt ŽlaborŽs jusquÕici, la mŽthode de dŽtermination du cožt accŽlŽrŽ pour chaque

activitŽ demeure imprŽcise. Dans la plupart des cas, les cožts normaux et accŽlŽrŽs des

activitŽs sont donnŽs de faon condensŽe, ce qui ne permet pas de conna"tre de faon prŽcise le niveau dÕimplication normal et additionnel des diffŽrents types de ressources

dans le processus. Afin de mieux contr™ler ces cožts dÕaccŽlŽration, certains auteurs ont

proposŽ quelques pistes intŽressantes qui mŽritent dՐtre explorŽes. Selon Foster (1986), pour un projet de dŽveloppement dÕun produit, la rŽsolution de

la problŽmatique dÕaccŽlŽration de projet consiste essentiellement ˆ minimiser les cožts

inhŽrents ˆ l'innovation du produit et ˆ la course pour pŽnŽtrer le marchŽ en premier. Dans

un tel projet, souligne-t-il, un bon gestionnaire de projet doit viser la minimisation de la

somme de deux types de cožts insidieux ˆ savoir, les cožts de retard sur le marchŽ et les

cožts de dŽveloppement, les cožts de retard Žtant les cožts de pŽnalitŽ dÕavoir pŽnŽtrŽ le

marchŽ trop tard, c'est ˆ dire le manque ˆ gagner, tandis que les cožts de dŽveloppement

sont les cožts nŽcessaires ˆ la transformation du produit pour que celui-ci soit

qualitativement compŽtitif sur le marchŽ. Cette piste ne sort pas de lÕapproche condensŽe

durŽe/cožt et pour pouvoir contr™ler ses impacts sur le projet, il est impŽratif de conna"tre

la nature de tous les cožts insidieux et de comprendre pourquoi les cožts augmentent 10

quand les projets sont accŽlŽrŽs. Pour ce faire, il propose de surveiller entre autres, les

facteurs suivants: la perte de l'information due ˆ l'accŽlŽration, le rendement dŽcroissant du

personnel ainsi que l'incertitude associŽe aux diffŽrents scŽnarios de rŽalisation dÕune

activitŽ.

dÕaccŽlŽrer le projet, rŽduit la quantitŽ dÕinformations nŽcessaire pour la rŽalisation des

autres activitŽs. Plus le projet est accŽlŽrŽ, plus les chevauchements sont nŽcessaires et

plus les activitŽs sont rŽalisŽes avec le moins dÕinformations, ce qui entra"ne souvent des

ressources que de quantitŽ dÕinformation nŽcessaire pour la rŽalisation des autres activitŽs

et cÕest justement ce conflit de ressources que le gestionnaire doit chercher ˆ rŽsoudre. projet avec contraintes de ressources ne reprŽsente pas seulement un domaine de recherche

que les activitŽs peuvent tre accŽlŽrŽes en y assignant des ressources additionnelles et que

la durŽe du projet est toujours reprŽsentŽe comme une fonction des ressources que chaque activitŽ consomme. rendements du personnel du projet. Plus le nombre de ressources additionnelles est ŽlevŽ, plus la contribution marginale de chaque ressource allouŽe au projet diminue. Ce doivent consacrer une partie de leur temps ˆ former les nouveaux arrivants, faisant diminuer ainsi le rendement global du personnel. La diminution du rendement du

personnel entra"ne non seulement des cožts au niveau du projet devant tre accŽlŽrŽ mais

aussi des cožts de pŽnalitŽ au niveau des projets dÕo ces ressources ont ŽtŽ soutirŽes.

11

chaque scŽnario dÕaccŽlŽration. Selon l'auteur, Žtant donnŽ quÕun mme cožt est associŽ ˆ

chaque scŽnario et que les scŽnarios sont indŽpendants les uns des autres, lorsque plusieurs

cas dÕaccŽlŽration, Žtant donnŽ que le bon scŽnario doit tre trouvŽ le plus rapidement

possible, plusieurs scŽnarios devront tre essayŽs simultanŽment. Selon Graves (1989), les

justifie la non linŽaritŽ de ces cožts en dŽmontrant quÕaugmenter le nombre dÕessais devant

tre effectuŽs simultanŽment entra"ne des cožts encore plus ŽlevŽs que ceux attendus.

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