G et EMF Explained 5G
d di s aux applications indoor qui connectent les utilisateurs de mobiles et les dispositifs sans fil au r seau cÏur principal Les petites cellules seront des composants caract ristiques des r seaux G, notamment avec les nouvelles ondes millim triques (mmWave) dont la port e de connexion est tr s courte
Ingénieur 4G /LTE
seaux et services mobiles type 5G Profil et expérience recherché : • Formation d’ingénieur bac +4/5 (Master) spécialisée en réseaux et télécommunications • Expérience de 5 ans minimum dans l’administration de réseaux mobiles 4G/LTE • Maitrise des technologies réseau mobiles : • 3GPP, ePC, LTE, radio LTE,
OINT DE UE - WordPresscom
(1) Par "point de vente" il faut entendre "lieu où se fait le contact physique avec le client" que ce soit en magasin ou chez le client (2) La performance d’un réseau de distribution (produits et/ou services) se lit classiquement à travers
Distribution multi-canal et supply chain
seaux collaboratifs mondiaux À mesure que certaines entreprises élargissent leurs gammes de produits pour rester compétitives, les processus d’achat et d’approvisionnement devien-nent de plus en plus complexes De ce fait, les distributeurs s’orientent vers des systèmes de gestion de la supply chain pouvant intégrer un grand nom-
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Etude #$%&%(%)%*+#,#)-/%0- &# $-#(1-234%-+0-#0(%-+
applications mobiles recens es - 4 applis par rapport 2015 *) des applications disponibles sont d di es la pr vention + 4 points par rapport 2015 R SEAUX SOCIAUX,+) des op rateurs sont pr sents sur Facebook, contre 72 en 2015 + 15 points par rapport 2015- ) des op rateurs sont pr sents sur Twitter, ce qui en fait le r seau
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POINT DE VUE
ANALYSE DE LA PERFORMANCE DES RÉSEAUX DE VENTE ET DE DISTRIBUTION JUILLET 2012VOTRE RÉSEAU EST-IL ORIENTÉ EXPLOITANT ?
(1)Par "point de vente" il faut entendre "lieu où se fait le contact physique avec le client" que ce soit en
magasin ou chez le client.(2)La performance G·XQ réseau de distribution (produits et/ou services) se lit classiquement à travers
la capacité des enseignes ou des marques (tête de réseau) à relever toute ou partie des grands défis
stratégiques suivants : la vitesse G·H[SMQVLRQ et le maillage du territoire, le maintien de O·XQLIRUPLPp
de la proposition de valeur de O·HQVHLJQH la réactivité et O·MGMSPMPLRQ locale, O·MGMSPMPLRQ et
O·pYROXPLRQ globale du concept et de O·RIIUH la formation des exploitants et du personnel point de
vente, la capacité à gérer le multi-canal, voire O·HQPHUQMPLRQMOLVMPLRQ de O·HQVHLJQH. Voir les travaux
de Gérard Cliquet, Professeur à O·8QLYHUVLPp Rennes 1. EDITOXavier Detruit
Hervé Kayser
Laurent Bady
Forts de nos expériences respectives, soit au sein de réseaux, soit dans O·MŃŃRPSMJQHPHQP de dirigeants de réseaux appartenant à des secteurs très différents, nous voulons donner notre éclairage dans ce document sur un enjeu qui concerne la plupart des enseignes de distribution MXÓRXUG·OXL : O·LPSRUPMQŃH du point de vente(1) et de O·H[SORLPMQP dans la performance du réseau. Ainsi, nous proposons aux dirigeants des réseaux une nouvelle lecture de leur performance(2) à travers leur capacité à créer, gérer et développer une expérience exploitant unique dans le contexte du " marketing cross-canal » et de la maîtrise de O·H[SpULHQŃH client : à O·LQVPMU de la GRC (Gestion de la Relation Client), il V·MJLP de monter un véritable programme relationnel avec O·H[SORLPMQP afin G·XQH part TX·LO délivre une expérience client maîtrisée de bout en bout par O·HQVHLJQH et d'autre part qu'il devienne lui-même un partenaire performant et fidèle, véritable ambassadeur de l'enseigne. Nous vous souhaitons une bonne lecture ! Et Vive laGestion de la Relation Exploitant (GRE) !
Les membres associés de Performance Réseaux
Laurent Bady Hervé Kayser Xavier Detruit
2ANALYSE DE LA PERFORMANCE DES RÉSEAUX DE VENTE ET DE DISTRIBUTION ² POINT DE VUE : VOTRE RÉSEAU EST-IL ORIENTÉ EXPLOITANT ? ² JUILLET 2012
POINT DE VUE
LE POINT DE VENTE EST LA CLÉ
DE VOUTE DE LA RELATION
QU·ENTRETIENT UNE ENSEIGNE
AVEC SES CLIENTS.
A O·qUH du tout " virtuel internet», nous observons paradoxalement dans le même temps un retour vers O·OXPMLQ et la proximité. $XÓRXUG·OXL la bataille concurrentielle se gagne sur le terrain du marketing expérientiel et du marketing cross-canal : les marques se doivent de délivrer à leurs clients une expérience unique et différenciante qui associe et conjugue les canaux distants (site internet, téléphone, courrier, courriel, sms, medias sociaux) et les canaux de proximité (point de vente, vente à domicile ou en entreprise). Nous assistons depuis quelques années à la multiplication de nouveaux formats de vente de proximité (centre-ville, périurbains, corners, point de vente mobiles,") et au développement G·XQH nouvelle génération de magasins : plus conviviaux, plus agréables, plus " lieu de vie », plus interconnectés et interactifs avec les canaux relationnels distants, dans une logique de complémentarité. Les marques ont bien compris TX·XQH stratégie cross canal, rendant les coutures invisibles entre les canaux de distribution, était le meilleur moyen de capter (et fidéliser) les nouveaux consommateurs hybrides, capables de se renseigner sur internet, d'acheter en magasin et de communiquer ensuite avec l'enseigne par téléphone ou par email. Elles ont notamment tout à gagner à impliquer davantage leurs points de vente dans leur stratégie digitale. 3Pour réussir le déploiement de ces nouvelles stratégies " cross-canal » et pour maîtriser
O·H[SpULHQŃH client de bout en bout, les marques doivent donc redoubler G·MPPHQPLRQ sur le maillon fort de la relation avec les clients : O·H[SORLPMQP et les vendeurs en point de vente.ANALYSE DE LA PERFORMANCE DES RÉSEAUX DE VENTE ET DE DISTRIBUTION ² POINT DE VUE : VOTRE RÉSEAU EST-IL ORIENTÉ EXPLOITANT ? ² JUILLETI 2012
LE RETOUR VERS LE CONTACT HUMAIN ET LA PROXIMITÉ UN NOUVEAU RÔLE POUR UN NOUVEAU " POINT » DE VENTE ? I·HQÓHX GHV UpVHMX[ HVP GRQŃ GH PMLQPHQLU OM ŃROpUHQŃH globale et de créer du sens pour chacun des exploitants afin GH JMUMQPLU OM SpUHQQLPp GH O·HQVHLJQH HP OM IOXLGLPp GH O·H[SpULHQŃH ŃOLHQP GMQV OHV SRLQPV GH YHQPHB 6L O·RQ IMLP OH SMUMOOqOH MYHŃ OM *HVPLRQ GH OM 5HOMPLRQ FOLHQP *5F LO V·MJLP GRQŃ MXÓRXUG·OXL GH PMvPULVHU OM Gestion de la RelationExploitant (GRE).
MAÎTRISER L·EXPÉRIENCE
CLIENT, C·EST MAÎTRISER
L·EXPÉRIENCE EXPLOITANT.
LE PREMIER CLIENT DE L·ENSEIGNE, C·EST L·EXPLOITANT ! POINT DE VUE ACCOMPAGNER LE PARCOURS DE VIE DE L·EXPLOITANT ! 4 Nous pensons TX·LO est désormais obligatoire de construire un véritable programme relationnel autour de O·H[SORLPMQP, qui suit son " parcours de vie » au sein du réseaudont les 4 grandes étapes sont les suivantes : 1. O·HQPUpH dans le réseau et la préparation
du lancement, 2. le démarrage de O·MŃPLYLPp 3. la montée en puissance, 4. la maturité.
Réussir la gestion de la relation avec un exploitant, Ń·HVP G·MNRUG répondre à ses attentes qui évoluent selon les phases de développement décrites dans le tableau ci- dessous. En réponse à ces attentes, les enseignes pourraient organiser leur dispositif de gestion de la relation exploitant autour du parcours de vie de O·H[SORLPMQP à travers les 5 champs G·MŃPLRQV suivants :Entrée ² Préparation
du lancementDémarrage de
O·MŃPLYLPp
Montée en puissance
Maturité
6-12 mois
12-24 mois
2-5/10 ans
> 5/10 ansPhase Durée
Les candidats ont besoin d'être rassurés sur leurs capacités et sur le modèle économique de O·HQVHLJQH séduits par la convivialité du groupe et convaincus par le professionnalisme des équipes centrales. La plupart des exploitants ont le nez dans le guidon pendant cette phase et sont focalisés sur le développement. Ils sont demandeurs d'une forte réactivité opérationnelle de l'enseigne (y-c sur site) et G·MSSRUP G·H[SHUPLVHV notamment sur la gestion courante et sur O·MŃTXLVLPLRQ client. Les exploitants commencent à prendre un peu de recul et sont demandeurs de services à plus forte valeur-ajoutée de la part des équipes centrales pour leur permettre d'accélérer leur développement Les exploitants ont besoin d'avoir de nouvelles perspectives de développement (multi-sites, diversification,") car ils ont l'impression d'avoir fait le "tour" de l'exploitation ou sont lassés par l'opérationnel. Concernant leur exploitation, ils sont focalisés sur le pilotage de la marge ou la préparation de la revente. Certains souhaitent arrêter ou sortir du réseau. Attentes principales vis-à-YLV GH O·HQVHLJQH 1 2 3 4 FACILITER LA GESTION OPÉRATIONNELLE DES POINTS DE VENTE PAR LES EXPLOITANTS FORMER, ASSISTER LES EXPLOITANTS EN LEUR APPORTANT DES SERVICES À FORTE VALEUR AJOUTÉE CRÉER UNE COMMUNAUTÉ, PARTAGER LES MEILLEURES PRATIQUES ET FLUIDIFIER LES ÉCHANGES ECOUTER, CONNAÎTRE, RECONNAÎTRE ET IMPLIQUER LES EXPLOITANTS DANS LA VIE DU RÉSEAU DONNER DU SENS À UN PROJET DE DÉVELOPPEMENT PERSONNEL, PRENDRE EN COMPTE L·HUMAINANALYSE DE LA PERFORMANCE DES RÉSEAUX DE VENTE ET DE DISTRIBUTION ² POINT DE VUE : VOTRE RÉSEAU EST-IL ORIENTÉ EXPLOITANT ? ²JUILLETI 2012
POINT DE VUE
Le dirigeant G·XQ réseau de distribution doit par ailleurs piloter la création de valeur apportée par les exploitants à O·HQVHLJQH à chaque stade de leur parcours de vie. La courbe verte ci-dessous représente la valeur " normale » apportée parO·H[SORLPMQP à O·HQVHLJQH : au sens financier, il V·MJLP de la marge dégagée au niveau de la
tête du réseau (hors droits G·HQPUpH pour la franchise qui, dans un modèle vertueux, correspondent plutôt à des revenus permettant de financer le développement du réseau); cette courbe peut aussi avoir un sens plus " qualitatif » : ex. la participation deO·H[SORLPMQP à la notoriété de la marque et à la délivrance G·XQH expérience client
optimale pour O·HQVHLJQH. Dans tous les cas, plus O·MŃPLYLPp de O·H[SORLPMPLRQ est mature
(stades 3 et 4), plus la valeur apportée à O·HQVHLJQH doit être importante. I·HQÓHX G·XQH bonne gestion de la relation exploitant, Ń·HVP donc G·MYRLU le plus possible G·H[SORLPMQPV du réseau sur la courbe verte ! Dans ce qui suit, nous faisons un zoom sur les meilleures pratiques de gestion de la relation exploitant pour chacune des grandes étapes de sa vie dans le réseau. Nous avons demandé à plusieurs responsables(3) G·HQVHLJQHV (de secteurs et types G·RUJMQLVMPLRQV différents) de nous livrer leurs expériences. 5ANALYSE DE LA PERFORMANCE DES RÉSEAUX DE VENTE ET DE DISTRIBUTION ² POINT DE VUE : VOTRE RÉSEAU EST-IL ORIENTÉ EXPLOITANT ? ² JUILLETI 2012
(3) Nous tenons à remercier tout particulièrement : Marc Aublet (DG Groupe PROVALLIANCE, coiffure), Gilles Gommendy (DG DE NEUVILLE, chocolats), Serge Pallot (Directeur Stratégie Réseau MMA, Assurances), Julien Moineau (PDG Groupe AXEO, Services à la personne), Antoine Warein (PDG Coffea, café et thé). DÉVELOPPER LA VALEUR APPORTÉE PAR L·EXPLOITANT À L·ENSEIGNE !CONNAISSEZ-VOUS LA
PROPORTION
D·EXPLOITANTS QUI SE
TROUVENT SUR LA
COURBE VERTE DANS
VOTRE RÉSEAU ?
MEILLEURES PRATIQUES
GESTION DE LA RELATION EXPLOITANT
6ENTRÉE DE L·EXPLOITANT DANS LE RÉSEAU
Une fois la stratégie de maillage du territoire définie, les équipes de développement du réseau doivent se concentrer sur le recrutement des futurs exploitants (dispositif de communication de O·HQVHLJQH canaux de captation et de relation avec les candidats, processus de sélection et G·pŃOMQJHV ÓXVTX·j la signature du contrat) et sur les dispositifs G·LQPpJUMPLRQ dans le réseau, les processus G·MSSUHQPLVVMJH et de préparation du lancement de leur futur activité. Pour les candidats, Ń·HVP une période anxiogène : par exemple, un futur franchisé a besoin d'être rassuré sur le modèle économique de O·HQVHLJQH et sur la faisabilité de son projet. Pour O·HQVHLJQH il V·MJLP donc de créer un lien fort avec O·H[SORLPMQP dès le démarrage, basé sur des valeurs communes et une envie réciproque de V·XQLU un peu comme dans un mariage.COMMENT OPTIMISER LE RECRUTEMENT ?
Inciter les exploitants à présenter eux mêmes de nouveaux candidats à O·HQVHLJQH en mettant en place un système de parrainage. Les exploitants " parrains » auront à ѱXU de faire réussir leurs filleuls ! Valoriser et favoriser les transferts de salariés de l'enseigne qui souhaitent se lancer dans l'aventure de l'entreprenariat. Développer un système G·LQIRUPMPLRQ spécifique qui permet de gérer tous les contacts MҒ toutes les étapes de la chaine de sélection et de stocker toutes les informations nécessaires MҒ la bonne gestion du " pipe développement» (analyses résultats, taux de transformation,...) : origine du contact, informations qualitatives (mails, cv, CR échanges téléphoniques,...), études géomarketing implantations,...POUR LE DÉVELOPPEMENT D·UNE
NOUVELLE ENSEIGNE, AXEO A
DÉVELOPPÉ UN OUTIL WEB QUI
PERMET À L·ÉQUIPE DE PILOTER
CHACUNE DES PHASES DE LA
SÉLECTION ET DE GÉRER LES LE
DOSSIER CANDIDAT ET DE GÉRER
LES INTERACTIONS AVEC LES
CANDIDATS DE MANIÈRE
AUTOMATIQUE : GAIN DE TEMPS
ET PROFESSIONNALISME PERÇUS
GARANTIS.
AVOIR LES OUTILS ET MOYENS NÉCESSAIRES À LA
PRÉPARATION DU LANCEMENT
ETRE RASSURÉ SUR LA VALEUR DE LA MARQUE, DU
SAVOIR-FAIRE ET DU MODÈLE ÉCONOMIQUE
SE SENTIR INTÉGRÉ DANS UNE COMMUNAUTÉ
D'INTÉRÊTS, UN GROUPE DYNAMIQUE ET CONVIVIALÊTRE RESPECTÉ PAR L'ENSEIGNE
VALIDER SA CAPACITÉ À ÊTRE UN CHEF
D·ENTREPRISE
LES ATTENTES DES CANDIDATS EXPLOITANTS
VIS-À-VIS DE L·ENSEIGNE
ENTRÉE DANS LE RÉSEAU
ANALYSE DE LA PERFORMANCE DES RÉSEAUX DE VENTE ET DE DISTRIBUTION ² POINT DE VUE : VOTRE RÉSEAU EST-IL ORIENTÉ EXPLOITANT ? ² JUILLET 2012
COMMENT FORMER ET RASSURER LE FUTUR EXPLOITANT ?
Systématiser O·MSSUHQPLVVMJH sur le terrain au sein G·XQ point de vente existant et avec le coaching G·XQ responsable de point de vente. Cela permet de vérifier les qualités du candidat sur les 2 composantes principales de sa fonction : chef G·HQPUHSULVH entrepreneur et " commerçant de SUR[LPLPpғ ». Organiser des séances collectives G·LQIRUPMPLRQV (avec O·LQPHUYHQPLRQ G·H[SORLPMQPV existants) qui permettent de créer une dynamique de groupe et G·MIILUPHU O·MSSMUPHQMQŃH MҒ une famille constituée G·ORPPHV et de femmes ayant les mêmes valeurs et aspiration. Faire visiter les différents services du siège et les services supports aux exploitants.DANS LE RÉSEAU COFFÉA, UN
CANDIDAT À LA FRANCHISE PASSE
2 JOURS DANS " LA PEAU D·UN
EXPLOITANT » AU SEIN D·UNE
SUCCURSALE AVANT DE SIGNER,
PUIS 2 SEMAINES À NOUVEAU
SUITE À LA SIGNATURE DU
CONTRAT, DANS LE CADRE DE SON
APPRENTISSAGE DE 4 SEMAINES
AVANT LE DÉMARRAGE.
QUELQUES EXEMPLES DE BONNES PRATIQUES
MEILLEURES PRATIQUES
GESTION DE LA RELATION EXPLOITANT
7DÉMARRAGE DE L·EXPLOITATION
La phase de démarrage de O·MŃPLYLPp du nouvel exploitant est cruciale car elle pose les bases du développement à venir. La plupart des exploitants sont livrés à eux-mêmes et ont le nez dans le guidon pendant cette période. Ils sont demandeurs d'une forte réactivité opérationnelle de l'enseigne, G·XQ soutien de " réconfort » et G·MSSRUP G·H[SHUPLVHV notamment sur la gestion courante et O·MŃTXLVLPLRQ client. Pour O·HQVHLJQH il V·MJLP de bien gérer le passage de relais entre les équipes du développement et les équipes G·MQLPMPLRQ et de support pour soutenir O·H[SORLPMQP qui a souvent besoin TX·RQ lui tienne la main quasiment " au quotidien ». COMMENT ORGANISER L·ASSISTANCE " SUR LE TERRAIN» ? Mettre en place une équipe d'animateurs spécialisés sur cette phase de démarrage : elle peut être composée par exemple G·XQ animateur et G·XQ exploitant du réseau (succursaliste ou IUMQŃOLVHғ), qui peut devenir le " parrain» de O·H[SORLPMQP. Organiser plusieurs visites spéciales " démarrage » : par exemple, une présence de 2 jours G·XQ coach au moment du lancement, une autre visite MYMQPҒ la fin du 1er mois, des visites " bilan » après 3 mois, 6 mois et 12 mois. Lors de ces visites, réaliser des points de contrôle sur O·MSSOLŃMPLRQ des consignes de O·HQVHLJQH et la tenue du planG·MŃPLRQV opérationnel défini en amont, mais surtout être MҒ O·pŃRXPH de O·H[SORLPMQP
sur les problèmes TX·LO rencontre, lui apporter immédiatement du réconfort, des réponses et O·MLGHU MҒ construire des plans G·MŃPLRQV pour corriger le tir. Organiser des rdv clients avec un coach observateur qui pourra rapidement optimiser l'MŃPLYLPpғ commerciale de l'exploitant et éviter de "gâcher" les premières opportunités d'affaires. AVOIR LES OUTILS ET LES MOYENS NÉCESSAIRES ÀLA GESTION DE L'ACTIVITÉ POUR SE FOCALISER SUR
LE DÉVELOPPEMENT
TROUVER LA RÉACTIVITÉ NÉCESSAIRE AUPRÈS DEL·ENSEIGNE POUR COMPENSER SON PROPRE
MANQUE D·EXPÉRIENCE
PARTAGER SES EXPÉRIENCES AVEC DES
EXPLOITANTS QUI SONT DANS LA MÊME SITUATION
ET/OU BÉNÉFICIER DE L'EXPÉRIENCE DES
EXPLOITANTS PLUS EXPÉRIMENTÉS
SE SENTIR ACCOMPAGNÉ, SOUTENU, ÉCOUTÉ SURLES PROBLÈMES RENCONTRÉS
ÊTRE CHALLENGÉ
DÉMARRAGE DE L·EXPLOITATION
COFFÉA ENVOIE
SYSTÉMATIQUEMENT UN
EXPLOITANT FORMATEUR
APRÈS LES 15 PREMIERS
JOURS DU DÉMARRAGE. IL
PASSE 2 JOURS SUR
PLACE POUR AIDER
L·EXPLOITANT À
RÉSOUDRE SES
PROBLÈMES
OPÉRATIONNELS.
ANALYSE DE LA PERFORMANCE DES RÉSEAUX DE VENTE ET DE DISTRIBUTION ² POINT DE VUE : VOTRE RÉSEAU EST-IL ORIENTÉ EXPLOITANT ? ² JUILLET 2012
COMMENT ENCADRER ET MOTIVER L·EXPLOITANT?
Décrire dans le guide du savoir-faire (ou manuel opérationnel) le plan G·MŃPLRQV des 100 premiers jours. Ce document doit devenir le " livre de chevet » de O·H[SORLPMQP son instrument de pilotage pendant cette période. Créer une ŃRPPXQMXPpғ G·pŃOMQJHV collaboratifs dédiée MҒ cette phase de démarrage (ex. le club des nouveaux) pour créer une dynamique de groupe entre des exploitants qui se trouvent dans la même situation. Monter un " challenge » 100 premiers jours avec des récompenses " orientées business » : par exemple offrir des " services additionnels » (des fichiers prospects ou des prises de rendez-vous, des logiciels, de la formation,...) de O·HQVHLJQH pendant 1 an ou supprimer le redevance mensuelle pendant 3 mois,...AXEO A DÉVELOPPÉ UN
ESPACE WEB COLLABORATIF
SUR LE MODÈLE WIKIPEDIA
POUR PERMETTRE AUX
FRANCHISÉS D·ÉCHANGER
PLUS FACILEMENT AVEC LE
CENTRAL ET ENTRE EUX ET
DE TROUVER UN MAXIMUM
DE RÉPONSES AU MÊME
ENDROIT.
QUELQUES EXEMPLES DE BONNES PRATIQUES
LES ATTENTES DES EXPLOITANTS
VIS-À-VIS DE L·ENSEIGNE
MEILLEURES PRATIQUES
GESTION DE LA RELATION EXPLOITANT
8 COMMENT FAIRE VIVRE LE RÉSEAU ET RENFORCER L·ADHÉSION DES EXPLOITANTS ?Créer des groupes de travail thématiques animés par des " champions » , spécialistes du
sujet : gestion du personnel, actions marketing local, enrichissement de O·RIIUH... Mettre en place un dispositif qui permet de fluidifier les échanges G·LQIRUPMPLRQVdescendants et ascendants : ŃRPLPHғ consultatif des représentants du réseau pour faciliter
la descente G·LQIRUPMPLRQV stratégiques, newsletter mensuelle alimentée par O·HQVHLJQH et
par les remontées des représentants des exploitants. Créer une Académie du Management qui organise plusieurs fois par an des formations autour de O·MPpOLRUMPLRQ de O·HIILŃMŃLPpғ opérationnelle des points de vente.MONTÉE EN PUISSANCE DE L·EXPLOITANT
Une fois passées les deux premières années, O·H[SORLPMQP a assis son activité. Il est moins noyé dans O·RSpUMPLRQQHO et commence à prendre un peu de recul. Il est demandeur de services à plus forte valeur-ajoutée de la part des équipes centrales pour lui permettre d'accélérer son développement. Cette période est clé pour O·HQVHLJQH car Ń·HVP souvent la fin de la phase de " lune de miel » : les exploitants sont plus difficiles à convaincre et la valeur ajoutée des services centraux peut être remise en question. Il V·MJLP donc pour les équipes centrales de " transformer O·HVVML » et de trouver des solutions pour fidéliser O·H[SORLPMQP : le dispositif G·MQLPMPLRQ du réseau et la qualité des services supports sont des sujets importants à travailler par O·HQVHLJQH.AVOIR LES OUTILS ET LES MOYENS QUI
PERMETTENT DE GAGNER DU TEMPS ET PILOTER
EFFICACEMENT L'ACTIVITÉ
DISPOSER DE SERVICES SUPPORTS CENTRAUX
ADAPTÉS POUR AMÉLIORER OU ACCÉLÉRER LAVITESSE DE DÉVELOPPEMENT
PARTAGER SES EXPÉRIENCES DANS LA
COMMUNAUTÉ
SE SENTIR RECONNU POUR SES PREMIERS SUCCÈS,
AVOIR UN RÔLE DANS L'ANIMATION OU LE
FONCTIONNEMENT DU RÉSEAU
AVOIR LE SENTIMENT D'ÊTRE TIRÉ VERS LE HAUT
MONTÉE EN PUISSANCE
LE GROUPE
PROVALLIANCE
SENSIBILISE LES
EXPLOITANTS COIFFEURS
À L·EXPÉRIENCE CLIENT
DANS LE CADRE DES
FORMATIONS DE LEUR
ACADÉMIE DU
MANAGEMENT .
LA DIRECTION DU
RÉSEAU DES CHOCOLATS
DE NEUVILLE A
IMPLIQUÉ DES
REPRÉSENTANTS ÉLUS
PAR LES FRANCHISÉS
DANS LE PROJET DU
SITE WEB E-COMMERCE.
ILS COMMISSIONNENT
LES MAGASINS À PARTIR
DU CODE POSTAL DE
L·INTERNAUTE.
ANALYSE DE LA PERFORMANCE DES RÉSEAUX DE VENTE ET DE DISTRIBUTION ² POINT DE VUE : VOTRE RÉSEAU EST-IL ORIENTÉ EXPLOITANT ? ² JUILLET 2012
COMMENT ORGANISER LES SERVICES SUPPORTS CENTRAUX ? Segmenter le portefeuille des exploitants et adapter le dispositif de soutien en fonction des besoins et du potentiel de O·H[SORLPMQP. Définir très précisément avec chaque animateur son plan d'animation adapté par segment d'exploitant et par exploitant : focalisation des ressources sur les vrais potentiels et pas seulement sur les râleurs ou sur les meilleurs. Externaliser ou automatiser les services qui ne touchent pas à O·MYMQPMJH compétitif de O·HQVHLJQH : le print marketing, les fiches de paye, la comptabilité, les visites mystères" Suivre les réclamations et le taux de service de O·HQVHLJQH : cela passe par le développement G·XQ outil CRM exploitant permettant de gérer, tracer et qualifier