©Géoportail Etude préalable Pojet d’aménagement agricole
agricole Pojet d’aménagement de la ZAC des Sablas Vos interlocuteurs CETIAC : Margot VANRENTERGHEM, Lise WATIER d’après le Dé ret n°2016-1190 du 31 août 2016 réalisée en Septembre 2020 ©Géoportail
and Development Act du territoire agricole Agricultural Land
CHAPTER A-5 11 CHAPITRE A-5 11 Agricultural Land Protection and Development Act Loi sur la protection et l’aménagement du territoire agricole Chapter OutlineAssented to April 25, 1996 SommaireSanctionnée le 25 avril 1996
DEPARTEMENT de la LOIRE
La mise en place d’une procédure d’Aménagement oncier Agricole et Forestier avec exclusion d’emprise est le mode d’aménagement le plus approprié au contexte local Le périmètre proposé est de 1 803 ha C'est une surface hors emprise de l'A 89 (122 ha), il est donc susceptible d'évoluer au gré des modifications de l'emprise
Laménagement de terroirs villageois et lamélioration de la
L’aménagement de terroirs villageois et l’amélioration de la production agricole au Yatenga (Burkina Faso) consacré au sarclobinage manuel des cultures jusque dé-
BTSA AMÉNAGEMENTS PAYSAGERS CDFA Agricole de la Gironde
CDFA Agricole de la Gironde n’hésitez pas à consulter la rubrique CFPPA, service formation continue du site internet ou à contacter le 05 56 35 61 15 OBJECTIFS MÉTIER Devenir technicien supérieur en bureaux d’études, responsable de chantier ou responsable des aménage-ments paysagers (secteur privé ou public)
Guide de sécurisation foncière sur les aménagements hydro
Guide de sécurisation foncière sur les aménagements hydro-agricole s au Niger Sigles et abréviations AHA Aménagement hydro-agricole Cofo Commission foncière DFFC Direction de la Fiscalité foncière et cadastrale DGGR Direction générale du Génie rural DG Directeur général DP Directeur de périmètre DR Directeur régional
Journée maraîchère 2018 - MAPAQ
Aménagement fonctionnel Distance entre les tables et comptoirs fixes Conserver un espace minimal de 0,9 m entre les tables (1,5 m souhaitable) « Dé sableur » et « lave-légumes animé » Aménagement abrité extérieur (souhaitable) Poussière, bruit et reprise et disposition des rebuts
Chapitre quatorzième
du shéma d’aménagement et de déve-loppement révisé que les En zone agricole provinciale, seules les résidences (unifamiliales) sont permises aux conditions suivantes : sur des rues publiques ou privées existantes à l’entrée en vigueur du shéma d’aménagement et de dé-veloppement révisé;
Chapitre quatorzième
En zone agricole provinciale, seules les résidences (unifamiliales) sont permises aux conditions suivantes : que les sentiers de randonnée pédestre, de vélo, de ski de fond, de motoneige, sur des rues publiques ou privées existantes à l’entrée en vigueur du shéma d’aménagement et de dé-
RÉUSSIR UN PROJET DE CONCEPTION ET D’AMÉNAGEMENT DE BÂTIMENTS
• gérer la cohérence entre la création/aménagement des espaces et les autres projets de l’entreprise Tout projet d’aménagement et de conception de bâtiment est une opportunité pour repenser l’organisation du travail, pour améliorer performance et conditions de travail en créant une dynamique sociale autour du projet
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réseau
EDITIONS
RÉUSSIR UN PROJET
DE CONCEPTION ET
D"AMÉNAGEMENT DE
BÂTIMENTS EN PME :
L"ENJEU DES
CONDITIONS
DE TRAVAILAIIAIIAIIAIRAAAE TE EDD
ANACT COUV ARCHID.indd 2ANACT COUV ARCHID.indd 225/02/10 16:34:5625/02/10 16:34:56 1INTRODUCTION
Contre la dictature des murs ................................................. 2 Le projet architectural : un élément dun projet de développement ................................................................. 3CONSTRUIRE LA COLLABORATION
ENTRE LES ACTEURS DU PROJET ........................................ 41. Clarifier le positionnement des acteurs ............................. 4
2. Préciser les rôles et missions de la MOA ........................... 5
3. Bien travailler avec la MOE ................................................ 8
4. Définir les modalités de la participation
des utilisateurs ................................................................10 PILOTER LE PROJET ÉTAPE PAR ÉTAPE ...............................12 Étape 1 : Réaliser les études préliminaires, formaliser lintention dinvestir .............................13 Étape 2 : Elaborer le programme .........................................15 Étape 3 : Suivre la réalisation des esquisses, de lAPS et de lAPD ...............................................17Étape 4 : Suivre le chantier de construction
et le déménagement ............................................. 20Étape 5 : Faire la réception
et suivre les usages .............................................. 22DES LEVIERS POUR RÉUSSIR SON PROJET
1. Repérer les accès et les circuits ...................................... 23
2. Répertorier les locaux et leur utilisation ......................... 26
3. Simuler le travail futur .................................................... 28
4. Visiter des situations de référence .................................. 32
CONCLUSION ....................................................................... 34 PAROLES DEXPERTS .......................................................... 35ANNEXE
Quelques repères pratiques pour la lecture dun plan ......... 36 BILIOGRAPHIE ...................................................................... 38 1 2 3Sommaire
2Introduction
Contre la dictature des murs
Trop souvent, les murs dictent lorganisation du travail. Par exemple, dans cette menuiserie, le projet architectural a été primé dans un grand concours européen pour la qualité du design, mais lusage des locaux sest avéré catas- trophique, notamment à cause de : - grandes verrières particulièrement inadaptées aux fortes chaleurs. Elles occasionnent des gènes pour les salariés, abaissent la qualité de la produc- tion car le bois travaille, augmentent le risque de bris des cloisons vitrées du fait de la circulation du bois- lespace dédié à latelier, conçu dans une logique dorganisation en " ux tendu
et marche en avant. Aucun espace nest donc prévu pour le stockage alors que la réalité est tout autre : besoin de stockage de bois vert en amont du processus, et besoin de stocker les produits nis avant expédition. Concernant les projets de conception et daménagement, une attentiontoute particulière doit être portée à la réalité de lactivité de travail. Le risque
majeur et la cause principale déchec réside, en effet, dans la non prise en compte de lusage. Pour éviter retards, surcoûts et mauvaises conditions de travail Pour limiter les conséquences des dif cultés rencontrées par les entreprises, il est important de : dé nir les objectifs de lopération ; déterminer les besoins ; trouver un langage commun pour permettre à lentreprise et aux acteurs professionnels externes de bien se comprendre ; prendre en compte, en amont, la réalité du travail et son organisation ; dé nir les missions et les responsabilités de chacun au sein du projet ; coordonner et piloter le projet ; gérer la cohérence entre la création/aménagement des espaces et les autres projets de lentreprise. Tout projet daménagement et de conception de bâtiment est une opportunité pour repenser lorganisation du travail, pour améliorer performance et conditions de travail en créant une dynamique sociale autour du projet. 3Le projet
architecturalCréation d'une Nouvelle activité
Evolution
des métiersChangement
de système informatiqueProjet stratégique
de l'entrepriseLe programme
(organisation du travail, fonctionnalités du nouvel atelier) (cr"er une nouvelle activit", avec nouvel atelier de production)Un projet
de développement Le projet architectural : un élément dun projet de développement Un projet architectural est une déclinaison dun projet de développementrépondant à la stratégie de lentreprise. Il peut être, par exemple, lun des élé-
ments de réponse dans une stratégie de développement de nouveaux produits ou de nouveaux services, au même titre que lachat de nouveaux matériels, dune politique de recrutement Du point de vue des conditions de travail, il peut être une réponse à la problématique dusure, de vieillissement de la population, au maintien dans lemploi de personnes ayant des restrictions daptitudes, etc. Les entreprises ont tendance à faire appel trop vite à larchitecte, sans savoir vraiment repositionner le projet relativement à ses enjeux de développement. Un travail préalable est donc nécessaire, qui se traduira ensuite par lélabo-ration dun programme permettant de faire appel à larchitecte.Diverses occasions peuvent conduire lentreprise à réinterroger son
espace de travail : la création dun site, la création dun espace de travail, une extension du fait de nouvelles activités, un réaménagement dun service à loccasion dune transformation du process, un déménagement... Les méthodes développées dans ce guide sont utiles quelle que soit la nature du projet. RÉUSSIR UN PROJET DE CONCEPTION ET DAMÉNAGEMENT DE BÂTIMENTS EN PMEDu projet stratégique au projet architectural
Source schéma : C. Martin 2000
4 Un projet architectural est caractérisé par une grande diversité dacteurs internes et externes. Il convient de les identi er, de préciser leurs rôles et responsabilités respectifs, de dé nir les relations entre ces acteurs. Des relations à organiser entre tous les acteursQui fait quoi ?
Quelles relations
entre les acteurs ?DirectionRessources
HumainesArchitecte
Services
médicauxProgrammistes
Entrepreneurs
Bâtiments
Conducteurs
de travauxExperts
sécuritéBureau
d"étudesExperts
processContrôle
qualitéOpérateurs
MaintenanceInstitutions
représentatives du personnelConsultant1. Clarifier le positionnement
des acteursEtant donné le nombre important
dacteurs dans un projet architec- tural, la distinction entre acteurs de la maîtrise douvrage (MOA) et de la maîtrise duvre (MOE) est une aide pour clari er le positionnement et les responsabilités de chacun 1 . Elle seffectue de la manière suivante : - la MOA dé nit des objectifs, nance et exploite - la MOE conçoit et réalise1. Ces dénominations sont essentiellement utilisées pour des projets de construction d"ouvrage du BTP,
mais le concept est étendu à bien d"autres projets.1. Construire la collaboration entre
les acteurs du projet 52. Préciser le rôle et
les missions de la MOALa maîtrise douvrage est linstance
pour laquelle le projet est réalisé. Elle dé nit les objectifs du projet, décide dinvestir, choisit le maître duvre.Elle est le donneur dordres, le pres-
cripteur du programme, le signataire du marché et le payeur des travaux.Dans le cadre dun marché public, il
sagira par exemple dune collectivité locale. Dans une PME, le chef dentre- prise, le plus souvent, aura la charge de lexploitation du futur site. La MOA doit assurer le pilotage et le suivi du projet, assurer une fonc- tion importante de coordination. Elle doit veiller à ce que lusage soit pris en compte à chaque étape du projet (maîtrise des risques) : ce qui néces- site de connaître le phasage dun pro- jet et ce qui sy décide, de questionner et décider au bon moment pour éviter les erreurs de conception.MOA et MOE : une aide au positionnement
Source schéma : C. Martin 2000
Distinguer MOA et MOE n"implique pas que la conduite opérationnelle du projet est en-tièrement déléguée à un prestataire externe (l"architecte). L"entreprise doit conserver
la maîtrise de son projet : pour cela, elle constitue une MOE interne, en choisissant un chef de projet opérationnel interne et une équipe projet qui travailleront en étroite collaboration avec la MOE externe. Interne à l"entrepriseExterne à l"entrepriseCommanditaire
Maître d"ouvrage,
Chef de projet
(le directeur, adjoint)Chef de projet
(opérationnel)Équipe projet
(experts process maintenance, DRH)Groupe de travail
utilisateurs (opérateurs, cadres)Maître d"uvre
(architecte, BE)Entreprises du bâtiment
(entreprises générales, artisants, fabricants, fournisseurs) CONSTRUIRE LA COLLABORATION ENTRE LES ACTEURS DU PROJET Maîtrise d"ouvrage (MOA)Maîtrise d"uvre (MOE) 6Le projet
architecturalProjet stratégique
de l'entrepriseLe programme
Un projet
de d"veloppementMaîtrise d'ouvrage
La maîtrise d"ouvrage au cur de la dimension stratégiqueDes acteurs internes occasionnels
face à des prestataires profession- nelsLe chef dentreprise réalise peu de
projets architecturaux et daménage- ment des espaces. Il découvre cette fonction occasionnelle chemin fai- sant. Il peut avoir tendance à la dé- léguer trop fortement à des acteurs externes au risque de perdre la maî- trise du projet.La MOA ignore souvent le fonctionne-
ment de la MOE externe (architecte, bureaux détudes, entrepreneurs), ses contraintes, ses besoins pour pouvoir bien travailler, doù la réelle nécessité de laider à la structuration et au suivi du projet.EXEMPLE
Pas déchanges entre MOA et MOE, quelles conséquences ? Un tribunal de justice, bâtiment esthétiquement réussi, a mis en évidence le manque de relation entre MOA et MOE. En effet, dans sa commande, la MOA a insisté sur le concept de " transparence de la justice ». Sans dialogue, ni allers-retours surle programme, larchitecte a interprété la " transparence » dun point de vue esthé-
tique et technique : un bâtiment entièrement vitré. Cette traduction architecturale qui se veut respectueuse de la commande va entraîner des dysfonctionnements importants : thermiques, éclairage, con dentialité et organisation (transfert des détenus...).