[PDF] Chapitre 2 : Les relations humaines dans l’entreprise

Henry Fayol’s 14 principles in Management

Criticism on 14 principles of Henry Fayol - 1 According to few management experts his theory is incomplete and narrow 2 His 14 principles are analysed from top-bottom approach only 3 Much attention on Functional aspect and neglects structural aspects 4 Few principles overlap each other 5 Too formal - Fayol's theory is said to be very formal

Fayols 14 principles of management then and now: A framework

Table I The 14 principles of management: then and now Principle Then Now Generalization in workers' job design Employees are empowered Informal, peer-pressure controls

The foundations of Henri Fayols administrative theory

UnitedStates,notevenintheLibraryof Congress’’(Pearson,1945,p 80) SarahGreer,abilingualassistantto LutherGulick,foundandtranslateda1923 speechbyFayolon

From Fayol’s to Organic Principles of Management

Fayol’s Life & Times Henri Fayol (1841-1925) was a French engineer and director of mines He was little known outside France until the late 1940s when Constance Storrs published her translation of Fayol's 1916 Administration Industrielle ET Generale This monograph, which was published in 1916 during his retirement, sought to synthesize his

Application of the Henri Fayol Principles of Management in

principlesadvocated by Fayol is what transformed to the present-day management and administration It is believed that every organization today one way or the other implement the Fayol‟s principles of management This paper therefore, looks to critically analyze the application of the Fayol‟s 14 principles of management

Theories of management - John R Hudson

as ‘scientific,’ because Fayol’s belief that management can be taught is attractive to anyone 2 involved in teaching management whether at S/NVQ level 4 or on an MBA programme and

Chapitre 2 : Les relations humaines dans l’entreprise

élevée) Pour sa part, Fayol propose la gestion administrative du travail 2 L’école des relations humaines a L’apport d’Elton Mayo Le chef de fil de l’école des relations humaines insiste sur l’importance des relations humaines dans l’entreprise

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1I4 Chapitre 2 J LeV relaWionV UumaineV TanV Žǯ‡-"‡""‹•‡

I. La motivation

1) Définition

La motivation correspond aux motifs qui poussent un individu à agir ou aux facteurs qui

TéWerminenW Von comporWemenW.

2) Facteurs de motivation

a) Les facteurs personnels b) Les facteurV économiqueV eW profeVVionnelV

Economiques J

Avoir une rémunération valorisante ;

Régularité du salaire ;

Avantages financiers et sociaux.

Professionnels J

Nature du travail ;

Etre motivé par les tâches à accomplir grâce à des responVabiliWéV ;

Environnement du travail ;

atteintes à la santé physique et mentale, réduire la fatigue professionnelle. c) Les facteurs relationnels, liés au groupe du travail motivation se réalise à travers plusieurs facteurs J Importance du groupe de travail ; relaWionV avec leV collègueV ;

Reconnaissance du travail accompli ;

II. Analyse théorique de la relation homme-Wravail

1. ǯ±...‘Ž‡ ...Žƒ••‹“—‡ (F. W. Taylor, H. Fayol)

Pour leV auWeurV claVViqueV (F. W. Taylor, H. Fayol), la rémunération, principalement le salaire au

élevée). Pour Va parWH Ńayol propoVe la geVWion aTminiVWraWive Tu Wravail. a. Lǯapport TǯElton Mayo 2I4

cadre de travail (couleur, lumière, température, humidité, etc.) développement du système de

VuggeVWion (boîWe à iTée)H eWc.

b. La pyramide des besoins de Maslow uns après les autres.

SeV beVoinV VonW claVVéV TanV une pyramiTe par orTre croiVVanW. On TiVWingue cinq WypeV Te

beVoinV J Besoins physiologiques (ex J mangerH boireH Ve vêWir) Besoins de sécurité (ex J avoir un emploiH avoir une aVVuranceH une reWraiWe) inTépenTance) envie Te Ve réaliVer) c. Lǯƒ"proche de F. HerYberg

Le psychologue F. Herzberg a développé la théorie des deux facteurs selon laquelle il distingue

motivation.

™ Les facteurs de motivation J ilV VonW relaWifV au conWenu Tu Wravail (accompliVVemenWH

reVponVabiliWéH auWonomieH promoWionH TéveloppemenW perVonnel). Pour moWiver leV employéVH

d. La théorie de Mac Gregor

™ La théorie Y J elle renvoie aux employéV qui Ve monWrenW créaWifVH cUercUenW à prenTre TeV

e. ǯ‘"‰ƒ‹•ƒ-‹‘ "ƒ"-‹...‹"ƒ-‹˜‡ ȋ‹‡"-Ȍ

La théorie de Likert présente la prise en compte des valeurs personnelles dans les relations

permis de mettre en relief les facteurs de motivation suivants J la reVponVabiliWé Tu groupeH la priVe

III. Les styles de commandement

VuborTonnéV.

LeV VWyleV Te commanTemenW TépenTenW Te la perVonnaliWé TeV TirigeanWV eW le conWexWe Te

1. Style autoritaire

Il est fondé sur la crainte, les menaces et les sanctions, avec une communication limitée et

3I4

2. Style paternaliste

Il repose sur les sanctions mais aussi sur les récompenses. La communication est descendante et

filWrée. La VoumiVVion TeV VuborTonnéV Tomine eW la priVe Te reVponVabiliWé eVW WrèV faible. LeV

TirigeanWV accorTenW une confiance meVurée aux VuborTonnéV.

3. Style démocratique

Les dirigeants consultent les subordonnés pour essayer de les impliquer sans leur donner une une motivation peut se développer.

4. Style participatif

Les groupent prennent des décisions avec le manager. La communication est réelle dans les deux

VenV. La TécenWraliVaWion eVW forWe. Une moWivaWion imporWanWe eW un engagemenW perVonnel Ve

TéveloppenW.

IV. La communication interne

1. Définition

La communicaWion peuW êWre TeVcenTanWe ou aVcenTanWe.

2. Moyens

Parmi les moyens utilisés dans la communication interne, on distingue J

™ La boite à idéeV ;

™ Réunions avec les représentants des salariés ;

™ Les médias.

3. Rôles de la communication interne

a. Rôle informatif La communication interne a pour objecWif Te communiquer aux ValariéV WouWeV leV informaWionV ...‘...‡"ƒ- Žǯ‡-"‡""‹•‡ J

Ses résultats financiers ;

Son fonctionnement ;

Ses stratégies

Ses partenariats.

b. Rôle social stratégiques).

V. Les relations professionnelles

1. Les instances de représentation du personnel

™ Composition

délégués de perVonnel eW TeV TéléguéV VynTicaux.

™ Rôles

4I4 b. Délégués du personnel

™ Composition

Ils concernenW leV enWrepriVeV employanW au moinV 10 ValariéV. IlV VonW éluV par le perVonnel via TeV

™ Rôles

™ Composition

Elle est composée des délégués syndicaux désignés par les syndicats.

™ Rôles

- Nxprimer leV revenTicaWionV ; - Signer leV convenWionV collecWiveV (convenWion collecWive J accorT conclu enWre un employeur ou un les conditions minimales de travail).

2. Les conflits sociaux et les négociaWionV

a. Types de conflits Types de conflits Niveau Nature ‘›‡• †ǯƒ...-‹‘•

Conflits individuels Entre un salarié et son

supérieur hiérarchique ou avec la direction générale

Ils sont aux modalités

travail

Recours à la hiérarchie

2‡...‘—"•  Žǯ‹•"‡...-‡—"

du travail

Recours à la justice

Conflits collectifs Entre la hiérarchie ou la

direction générale et un groupe de salariés ou tout le

Réclamations ou

revendications relatives aux salaires, aux conditions de travail, etc.

La grève

Occupation des lieux

Tous les moyens

b. Modes de résolution

Cas des conflits individuels

ƒ Sanctions hiérarchiques ;

ƒ Recours à la justice.

Cas des conflits collecWifV

ƒ Négociations collectives avec les représentants du personnel ;

ƒ La conciliation : Nlle porWe le confliW TevanW une commiVVion compoVée Te ValariéVH employeurV eW

personne neutre, compétente, de proposer une solution qui peut cependant être récusée (refusée)

par leV parWieV ;

ƒ ǯƒ""‹-"ƒ‰‡ǡ ƒ— ...‘-"ƒ‹"‡ǡ ...‘ˆ‹‡  —‡ "‡"•‘‡ ...Š‘‹•‹‡ †ǯ— commun accord par les parties le

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