[PDF] TEAM-UP - Belgium

TEAM-UP - Belgium

l’évolution du service (en termes de moyens et de missions) Quand vous l’avez réalisé une première fois, vous disposez d’une base et l’exercice vous demandera de moins en moins de temps au fil des ans Si possible, planifiez l’exercice en automne, lorsque les entretiens d’évaluation approchent et que l’équipe réfléchit

BOITE A OUTILS DU MANAGER Pour mieux travailler ensemble

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personne engagée aura pour missions de : 1 Concevoir, coordonner et gérer les deux cycles de conférences de l’UDA Un groupe de travail composé de membres du Conseil d’administration, de l’équipe UDA et de bénévoles a été mis en place pour la conception des deux cycles de conférences Le rôle de la personne engagée sera

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sociétalement responsables mènent ce changement sur leur fonctionnement en interne, sur leurs missions et sur leurs liens avec les parties prenantes Dans ce cadre, à partir des travaux d'un groupe de travail « Gouvernance », il a été convenu de

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Comment optimiser

l'organisation du travail de votre service ? TEAM-UPGuide pratique visant à aider les dirigeants et leurs équipes

à identifier et gérer les

activités critiques du service

Remerciements

Team-up a été réalisé en collaboration avec un groupe de travail interdépartemental : Najoua Alami, SPF Santé publique, Sécurité de la Chaîne alimentaire et Environnement • Elise Beyst, SPF Chancellerie du Premier Ministre • Sophie Cardon, SPF Economie, P.M.E., Classes moyennes et Energie • Patrice Chalon, Centre d'expertise des soins de santé • Ilse De Groote, Institut géographique national • Catherine Lombard, SPF Chancellerie du Premier Ministre • Tom Moors, SPF Intérieur • Candice Morsaint, SPF Economie, P.M.E., Classes moyennes et Energie • Leentje Motte, Institut national d'assurances sociales pour travailleurs indépendants • Lieve Nachtegael, SPF Justice • Christine Neefs, SPF Economie, P.M.E., Classes moyennes et Energie • Jo Philips, SPF Emploi, Travail et Concertation sociale • Sophie Simal, SPF Intérieur Un grand merci à tous les membres du groupe de travail pour vos précieux inputs et en particulier à Jo, Lieve, Sophie C., Candice, Elise et Catherine qui, durant la rédaction, ont appliqué la méthodologie dans leur organisation et ont ainsi pu fournir un feedback complémentaire. Merci également aux collègues de la DG Développement de l'Organisation et du Personnel (DG DOP), du Service Communication et des services du Président du SPF P&O qui, par leur relecture minutieuse, ont contribué à augmenter la qualité de ce guide.

Coordination et rédaction

Sarah Stijnen, SPF Personnel et Organisation

Lay-out

Carole Verbyst

A savoir

Pour des raisons de lisibilité, les termes dirigeant, collaborateur, collègue, client, ... utilisés dans ce manuel doivent être considérés comme neutres : ils valent aussi bien pour le masculin que le féminin. Team-up est disponible sur Fedweb (www.fedweb.belgium.be). 3

TABLE DES MATIÈRES

INTRODUCTION

Contexte

Objectif

Déroulement

Acteurs

Concepts

PARTIE 1. PRÉPARER L'EXERCICE

Étape 1 :

Délimiter le scope et planifier le déroulement

Étape 2 :

Informer l'équipe

Étape 3 :

Préparer le contenu de l'exercice d'équipe

1. Etablir un relevé des activités du service

2. Indiquer qui s'occupe actuellement de quelle activité

3. Calculer le nombre de personnes impliquées dans cette activité

Étape 4 :

Préparer le scénario de l'exercice d'équipe PARTIE 2. IDENTIFIER LES ACTIVITÉS CRITIQUES DU SERVICE

Étape 1 :

Faire un état des lieux des activités du service et du travail de chacun

1. L'équipe valide la liste des activités du service

2. L'équipe valide qui s'occupe actuellement de quelle activité

Étape 2 :

Détecter les risques de discontinuité et de qualité insu?sante 1.

Dispersion su?sante ?

2. Connaissances, capacités et volonté su?santes ?

3.

Gestion des connaissances (KM) su?sante ?

5 ............... 6 ................ 6 7 10 15 ...................... 19 21
23
24
.......... 24 ............................................ 28 ........................... 29 ................................................................. 31 33
35
............................................................ 35 36
37
38
38
.............................................................. 39

44. E?cacité ?

5.

Moyens/infrastructure ?

6. Autres causes ?

Étape 3 :

Prioritiser les activités

1. Faisons-nous ce qu'il faut ?

2. Qu'en est-il des priorités individuelles ?

PARTIE 3. DÉTERMINER ET PRÉPARER L'ORGANISATION DU TRAVAIL SOUHAITÉE

Étape 1 :

Déterminer s'il faut apporter des modifications et lesquelles

1. Faire des choix au niveau des activités

2. Établir éventuellement une nouvelle répartition des tâches

Étape 2 :

Etablir un plan d'action

1. Formuler des actions (qui et quoi ?)

2. Planifier des actions (quand ?)

PARTIE 4. INTRODUIRE LES CHANGEMENTS

PARTIE 5. ÉVALUER L'EXERCICE

POUR CONCLURE

ANNEXES

(www.fedweb.belgium.be)

Template Excel

Exemple de scénario pour établir un plan d'action avec l'équipe ....................................................... 40 40
.............................................. 40 ......................... 41 ........................ 41 ....................................................................... 44 ... 47 51
51
52
....................... 54 ......... 54 58
59
61
... 63 .......... 65 ........................ 66 ..................................... 66

Contexte

Objectif

Déroulement

Acteurs

Concepts

introduction .......... 6 ............ 6 .. 7 ........... 10 ........ 15 5

INTRODUCTION CONTEXTE ? OBJECTIF

CONTEXTe

En période de

restriction des moyens , organiser le travail devient de plus en plus un véritable casse-tête. Lorsqu'un collaborateur part à la retraite ou change d'organisation, il n'est pas nécessairement remplacé. En outre, les missions évoluent avec le temps, de même que le paysage institutionnel. Des compétences sont transférées vers d'autres niveaux de pouvoir (régionalisation). Des réorganisations ont régulièrement lieu au sein de l'administration fédérale : fusion de services, transfert de départements d'une organisation à l'autre, ... Ce contexte représente un défi mais est également source d'opportunités pour l'équipe. Team-up pousse l'équipe à anticiper, à examiner de plus près l'organisation du travail du service, à mettre à profit et à développer les possibilités qu'elle perçoit. Comment nous organisons-nous, que devons-nous éventuellement faire autrement, dans quels domaines investir et quels domaines laisser de côté, ... pour garantir la qualité et la continuité de nos services ? Le dirigeant doit se concentrer sur les missions du service tout en tenant compte des besoins et des talents des collaborateurs. Team- up synthétise l'approche à mettre en oeuvre. objectif

Ce guide vise à soutenir les

dirigeants opérationnels afin qu'ils puissent, au niveau de leur service : • garder une vue d'ensemble des activités et de 'qui travaille sur quoi' ; • détecter les risques de discontinuité et de qualité insu?sante ; • fixer des priorités ; • déterminer l'organisation du travail souhaitée ; • établir un plan d'action pour y parvenir. Team-up propose une méthode participative qui permet : • aux membres de l'équipe de mieux se connaître et de savoir 'qui travaille sur quoi' ;

• de créer une culture où l'équipe réfléchit et s'accorde sur l'organisation de son

travail et sur ce vers quoi elle veut aller à l'avenir. 6 déroulement

Phases

Cet exercice, à mener au niveau du service, comprend

5 phases

Les di?érentes phases sont développées en détail dans les pages suivantes. En principe, il faut au moins deux ateliers d'une demi-journée pour établir un plan d'action avec toute l'équipe. Le temps nécessaire pour mener les changements dépend des actions du plan. 7

INTRODUCTION

DÉROULEMENT

Préparer

l"exercice

Déterminer

et préparer l"organisation du travail souhaitéeIntroduire les changementsÉvaluer l"exercice 15 2 34

Identifier

les activités critiques

INTRODUCTION DÉROULEMENT

8 1

Deux sources d'inspiration utiles :

• COMM Collection n° 12

Établir le plan de communication d'un projet

• COMM Collection n° 29

Communiquer en situation de changement

Fréquence et délais

Idéalement, répétez l'exercice

tous les ans ou au minimum tous les deux ans , selon l'évolution du service (en termes de moyens et de missions). Quand vous l'avez réalisé une première fois, vous disposez d'une base et l'exercice vous demandera de moins en moins de temps au fil des ans.

Si possible, planifiez l'exercice en

automne , lorsque les entretiens d'évaluation approchent et que l'équipe réfléchit déjà à son planning de l'année prochaine. Vous pouvez ainsi reprendre facilement les actions convenues dans les entretiens de planification individuels (à partir de janvier).

Exemple de ligne du temps :

Communication

La communication est très importante tout au long de l'exercice et plus particulièrement au début (voir Informer l'équipe, p. 23). En tant que dirigeant, réfléchissez à l'avance sur 'qui communique quoi et quand' 1

SEP OCT NOV DÉC JAN FÉV MAR AVR MAI JUIN JUIL AOÛT SEP

Préparation de l'exerciceAtelier 2Evaluation

Atelier 1

Implémentation et suivi

(Atelier3)

IMPORTANT

Pendant le trajet, prévoyez des moments durant lesquels les membres de l'équipe ont la possibilité de revenir sur l'exercice ou de donner leur feedback sur certaines étapes du plan d'action. Cela peut, par exemple, se faire en réunion d'équipe.

INTRODUCTION DÉROULEMENT

9

Initiative

L'exercice peut faire partie - ou non - d'un projet plus vaste au sein de l'organisation. • S'il n'existe pas de projet de plus grande ampleur, vous pouvez, en tant que dirigeant , prendre l'initiative de réaliser l'exercice. Mieux vaut quand même prendre contact avec votre service d'encadrement P&O ou service du personnel qui pourra éventuellement vous conseiller et vous informer sur les projets P&O dans votre organisation. • S'il existe un projet de plus grande ampleur, l'organisation désigne un chef de projet qui assure un rôle de coordination et qui est chargé de prendre contact avec vous et vos collègues dirigeants (voir

Acteurs, p. 10).

INTRODUCTION ACTEURS

10

Acteurs

Les rôles des acteurs impliqués dans l'exercice ne sont jamais noirs ou blancs : ils peuvent varier selon la situation. En tant que dirigeant, vous pouvez en principe mener seul l'exercice en vous basant sur cet outil. Pour augmenter vos chances de réussite, le management et/ou des facilitateurs peuvent aussi vous soutenir. Ils peuvent alors endosser di?érents rôles : pilotage, sensibilisation ou accompagnement. Votre rôle en tant que dirigeant opérationnel

En tant que dirigeant, vous êtes le

relais entre les collaborateurs et le management • vous avez une perspective stratégique, mais êtes en même temps très proche de l'équipe ; • en faisant preuve d'écoute et d'ouverture d'esprit, vous parvenez à intégrer les préoccupations de l'équipe et du management dans l'organisation du travail souhaitée et dans le plan d'action.

Vous êtes l'

acteur principal de cet exercice. Vous jouez un rôle moteur : • vous prenez l'initiative (si le management ne le fait pas explicitement) ; • vous préparez l'exercice ; • vous aidez l'équipe à comprendre l'utilité de l'exercice ; • vous veillez à ce que l'équipe participe activement : cela augmente les chances de réussite vu que l'exercice va inévitablement entraîner des changements ; • vous contribuez à établir une nouvelle organisation du travail dans laquelle chacun peut se retrouver, ainsi qu'un plan d'action utile, réaliste et valorisant pour y parvenir ; vous accompagnez et ancrez les changements (par exemple dans les habitudes, dans la répartition du travail, ...). Si vous vous sentez à l'aise pour accompagner (faciliter/animer) cet exercice, vous pouvez le faire vous-même. Si la collaboration dans l'équipe est moins évidente ou si vous vous sentez moins à l'aise avec la dynamique de groupe , faites appel à un facilitateur (voir Rôle d'un facilitateur, p. 12). Dans certains cas, les discussions en équipe peuvent donner lieu à des émotions qu'il faut pouvoir gérer.

INTRODUCTION ACTEURS

11

Veillez à maintenir une bonne

collaboration avec les autres services/dirigeants Un service ne fonctionne en e?et pas de manière isolée, il dépend souvent d'autres services. Parfois, l'exercice entraîne une action qui touche plusieurs d'entre eux. Mieux vous collaborez, plus il vous sera facile de trouver des solutions 'interservices'.

L'exercice est l'occasion d'

informer le management de la situation de votre service et de voir s'il accepte les pistes que l'équipe propose.

Rôle des collaborateurs

Avec vos collaborateurs

, vous discutez des priorités, vous identifiez les risques de

discontinuité et de qualité insu?sante, vous déterminez l'organisation du travail souhaitée

et vous établissez un plan d'action. Cela signifie qu'avec votre soutien, vos collaborateurs :

réfléchissent à l'organisation du travail de l'équipe et à son impact sur la continuité et le niveau de qualité du travail ;

cherchent des opportunités et font des propositions pour améliorer la continuité et la qualité de leurs services ; • trouvent un consensus qui leur convient et qui leur donne de l'énergie. Sans les collaborateurs, vous ne pouvez mener aucun changement consensuel. L'équipe joue donc un rôle essentiel pour déterminer l'organisation du travail souhaitée, pour élaborer et mettre en oeuvre le plan d'action.

Rôle du management

Optimiser l'organisation du travail est un

exercice à la fois pratique et stratégique. Il consiste à éviter les risques ayant un impact important sur la réalisation des missions de l'organisation, et peut parfois amener à repenser l'organisation du travail. C'est pourquoi le management : donne l'input nécessaire sur la direction vers laquelle l'organisation évolue : - le contrat d'administration, le plan d'administration, le cadre stratégique, ... • encourage les services à e?ectuer cet exercice : tous les services contribuent à l'atteinte des objectifs stratégiques. Ils doivent donc être attentifs à l'organisation du travail et assurer la continuité et la qualité des services.

INTRODUCTION

2

Le facilitateur peut être une personne externe, mais la plupart du temps, il fait partie de l'organisation. Il peut s'agir d'une

personne avec un profil P&O général ou d'un collaborateur au profil plus spécifique comme un responsable KM, un

responsable en gestion des compétences, en gestion des risques, en mesure du travail, en bien-être, en formation et

développement, en gestion de l'organisation, en gestion du changement, ... soutient l'exercice en : assistant à un atelier, un débriefing d'une réunion d'équipe, ... ; se montrant ouvert

à vos suggestions et celles de l'équipe ;

- validant vos choix cherchant/soutenant/validant des solutions qui ne relèvent pas de votre compétence. Il peut s'agir par exemple d'un recrutement nécessaire, d'une collaboration structurelle entre services, d'une révision de la circulation de l'information, d'un outil de support, d'un changement radical de l'organisation du travail, ... ; • vous demande de lui faire rapport sur l'exercice.

Rôle d'un facilitateur

2 Si, en tant que dirigeant, vous ne vous sentez pas à l'aise pour animer ou éventuellement aborder des aspects sensibles de l'organisation du travail dans votre équipe, pensez à faire appel à un facilitateur externe.

À la base, le rôle du facilitateur est d'

accompagner les discussions d'équipe lors de l'exercice. Mais il peut aller plus loin et endosser un rôle de sensibilisation, de conseil ou de soutien. Concrètement, il peut : • vous informer de l'approche existante, de l'utilité et des avantages d'un tel exercice, des pièges et des facteurs de succès ; • vous aider à planifier l'exercice (en tenant compte du cycle d'évaluation et des autres projets) ; vous accompagner pour préparer l'exercice, le faciliter , en assurer le suivi et l'

évaluer

• être présent lors de la concertation avec le management

INTRODUCTION ACTEURS

13 Étant donné que cette personne est externe au service, elle peut plus facilement identifier ce qui fonctionne éventuellement moins bien (méthodologie, déroulement de l'exercice, interactions, ...) et le régler au moment même. Son regard extérieur lui permet également de soulever des questions parfois naïves mais souvent pertinentes, et de déceler des opportunités que l'équipe ne voit peut-être plus. Si l'organisation décide d'implémenter la méthodologie, le facilitateur est la personne idéale pour 'chapeauter' les di?érents trajets . Il : • garde une vue d'ensemble des équipes qui mènent en même temps des exercices similaires ; • assure une certaine cohérence au niveau de la méthodologie ; • établit des liens entre di?érents services ; • détecte les tendances qui apparaissent dans plusieurs services ; • repère les actions communes ; • voit s'il est possible d'utiliser des ressources de certains services pour assurer la continuité et la qualité d'autres services ;

En tant que

chef de projet , le facilitateur est l'interlocuteur idéal du management pour discuter des décisions qui ne relèvent pas de votre compétence.

Qui impliquer dans l'exercice et quand ?

Préparer

l"exercice

Déterminer

et préparer l"organisation du travail souhaitéeIntroduire les changementsÉvaluer l"exercice 15 2 34

Identifier

les activités critiques

En principe, vous préparez l'exercice

seul mais vous pouvez aussi vous faire aider par un de vos collaborateurs.

Vous réalisez les

étapes 2 à 5 avec

votre équipequotesdbs_dbs33.pdfusesText_39