Table des matières

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POLITIQUE GENERALE

Politique Générale L Mezghani, FSEG-Sfax 2/2 PLAN DU COURS Ouvrage de base pour les lectures : STRATEGOR 3ème Édition, 1997 Chapitre du cours Lecture Chapitre 0 : Politique et stratégie d'entreprise : notions et contexte Intro générale & Intro à la 1ère partie (pp 1 à 13) Chapitre 1 : La segmentation stratégique Chapitre 5

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STRATEGOR - Livres en sciences et techniques, entreprise et

politique d’entreprise à HEC Paris, s’intéresse principalement au changement organisationnel, au développement des réseaux inter entreprises et à l’organisation des entreprises en réseau interne Spécialiste de la santé et de l’éducation, il a conçu des approches managériales adaptées à la spécifi-cité de ces domaines

Chapitre 0 : POLITIQUE ET STRATEGIE DENTREPRISE : NOTIONS ET

l'exercice du métier de dirigeant (Strategor, 1997) – Toute entreprise est plus ou moins orientée par une politique générale, explicite ou implicite, du groupe dirigeant Fruit de leurs motivations, de leur formation, de leur culture, mais aussi des pouvoirs qu'ils ont et auxquels ils sont confrontés, cette politique générale peut être

Stratégie d’entreprise, Systèmes d’Information et Alignement

M S Scott Morton, L’entreprise du future, 1995 Strategor, Toute la stratégie d'entreprise, Dunod, 6 ième édition, 2013 A Capiez, Yield Management : Optimisation du revenu dans les services, Hermes Science, 2003 Marie-Hélène Delmond, Le lien entre stratégie et systèmes d’information, supports de cours HEC

Stratégies industrielles

Strategor : élaborer la stratégie de l’entepise, ’est choisir les domaines d’ativité dans lesquels l’entepise entend être présente et allouer des ressources de façon à ce u’elle s ’ymaintienne et s’y développe ; Thiétart, 1990 : ensemble des décisions et des actions relatives au choix des moyens et l’atiulation des

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Table des matièresV

Avant-propos 1

Introduction générale3

Partie 1 Stratégie

Chapitre 1Analyse de l"environnement et compréhension de la concurrence 17

1 L"environnement externe 18

2 La dynamique concurrentielle 55

Chapitre 2Évaluer l"attractivité d"un domaine d"activité 65

1 L"attractivité intrinsèque 65

2 L"attractivité relative 73

3 Les systèmes concurrentiels 74

Chapitre 3Des ressources et compétences à la compétitivité 79

1 L"analyse interne : de la chaîne de valeur aux compétences 80

2 Ressources et compétences : utiliser les effets de levier, valoriser

le portefeuille, et évaluer la marge de manuvre des concurrents 96
Chapitre 4Évaluer la position concurrentielle 103

1 Valoriser le portefeuillede ressources et de compétences 103

2 Évaluer la marge de manuvre des concurrents 111

3 Une évaluation dynamique 119

VITable des matières

Chapitre 5L"avantage concurrentiel 123

1 La nature de l"avantage concurrentiel 124

2 Avantage de coût et volume de production 128

3 Les avantages fondés sur une recomposition de l"offre :

différenciation et low cost 146
Chapitre 6De la proposition de valeur au business model : comment créer, partager et s"approprier de la valeur 163

1 La proposition de valeur : " fonder » une offre à potentiel 164

2 Le business model : " former » une offre à potentiel 180

Chapitre 7Stratégies de croissance et voies de développement : spécialisation et diversification 195

1 La spécialisation 197

2 La diversification stratégique 203

3 Les modes de développement 218

Chapitre 8La globalisation et les options stratégiques 223

1 Les forces de globalisation 224

2 La dynamique de la concurrence internationale 231

3 Stratégie internationale et avantages concurrentiels 237

4 L"internationalisation et la réorganisation de la chaîne

de valeur de l"entreprise 249
Chapitre 9Diversification et corporate strategy 257

1 Qu"est-ce que la corporate strategy ? 259

2 La segmentation stratégique 262

3 Les modèles de portefeuille d"activités 267

4Corporate strategy, diversification et création de valeur 281

5 Recherche synergies désespérément 290

Chapitre 10Les stratégies d"acquisition 299

1 Les motivations des fusions et acquisitions 301

2 Le processus d"acquisition 317

Chapitre 11Les alliances stratégiques 333

1 Définition des alliances : l"ambiguïté coopération/compé

tition 333

Table des matièresVII

2 Pourquoi s"allier avec un concurrent ? 337

3 Les pièges des alliances 343

4 Trois grands types d"alliances 348

5 Dynamique et management des divers types d"alliances 354

Chapitre 12Stratégie et développement durable 361

1 Les enjeux d"environnement de l"activité économique 361

2 Les enjeux sociaux de l"activité économique 370

3 Business et " licence to operate » 372

4 Actionnaires et parties prenantes 378

5 Business models existants et développement durable 389

6 Aligner le système de gestion du développement durable

sur les intentions stratégiques 395

Partie 2 Structure

Chapitre 13Éléments de base d"une théorie de la structure 411

1 Définitions 411

2 Les déterminants de la structure 416

3 Différenciation-intégration 425

4 Structures et complexité 430

5 Structures et cultures 432

6 Le changement organisationnel 437

Chapitre 14Les structures mono-dimensionnelles 443

1 La structure fonctionnelle 444

2 La structure divisionnelle 452

3 Les structures de transition 463

Chapitre 15Les structures multi-dimensionnelles 473

1 La structure matricielle 473

2 Les projets 481

3 Mise en uvre des structures multidimensionnelles 489

Chapitre 16Les défis à relever 497

1 S"internationaliser 497

VIIITable des matières

2 Concilier taille et réactivité

508

3 Mobiliser les compétences et les synergies 517

4 Accélérer les innovations 528

Chapitre 17Le changement organisationnel 533

1 L"approche théorique du changement 533

2 L"évolution de la conception du changement 535

3 La mise en uvre du changement 546

4 Une vision systémique du changement 556

Chapitre 18Au-delà de la contingence 561

1 Une modélisation de la diversité 563

2 Le renouvellement du paradigme des structures 569

Partie 3 Décision

Chapitre 19Planification d"entreprise et management stratégique 597

1 Définition de la planification d"entreprise 597

2 Évolution des systèmes classiques de planification 598

3 La crise de la planification 605

4 Architecture des systèmes de planification stratégique 607

5 Les fonctions potentielles de la planification 617

6 La planification : s"en servir ou pas 620

Chapitre 20Les modèles fondamentaux des processus de décision 625

1 Le modèle de l"acteur unique 628

2 Le modèle organisationnel 632

3 Le modèle politique 638

4 Le modèle de la poubelle 641

Chapitre 21Processus de décision et maîtrise de la stratégie 645

1 Le modèle de la politique organisationnelle 645

2 L"incrémentalisme logique 653

3 L"incrémentalisme cognitif 659

Table des matièresIX

Partie 4 Identité

Chapitre 22De la culture à l"identité 669

1 Les textes fondateurs : Selznick, Barnard, LCAG 669

2 L"idée de culture : l"engouement des années quatre-vingt 672

3 Critique de la notion de culture : de la culture à l"identité 684

Chapitre 23L"identité 689

1 L"identification, l"identité et l"action collective 689

2 Les cinq facettes des identités organisationnelles 693

3 La focalisation de l"identité 706

Chapitre 24Gérer les identités d"entreprise 713

1 La gestion de la corporate reputation 714

2 Action interne sur l"identité : la démarche clinique par entret

iens et restitution 725

3 Gérer les identités d"entreprises multiples 728

Chapitre 25Le leadership 733

1 Une littérature pléthorique 733

2 Notre approche 736

3 Le travail de rôle du dirigeant 739

4 Approche psychanalytique du leadership 743

Chapitre 26Du knowledge management à l"entreprise apprenante : le

Learning Mix

749

1 Le Learning Mix : un modèle intégrateur 750

2 La technologie : les systèmes d"information 751

3 Organisation : une structure apprenante 752

4 La gestion d"un portefeuille de connaissances 754

5 Une identité apprenante 755

Conclusion générale761

XTable des matières

Cas d"application

Cas Vivendi Universal : corporate strategy et création de valeur769

Cas Swissair805

Grands auteurs en stratégie 837

Glossaire849

Bibliographie857

Index des concepts871

Index des sociétés875

Avant-propos

Cet ouvrage est le fruit du travail collectif du département Straté gie et Poli- tique d"entreprise du Groupe HEC. Ayant pour but d"intégrer les multiples facettes du métier de dirigeant, il formalise les enseignements donné s par les auteurs depuis une trentaine d"années auprès d"étudiants, de cadres et de diri- geants d"entreprise. Il manifeste en outre leur expérience du mond e indus- triel, acquise au cours de nombreuses actions de recherche et de conseil Un tel ouvrage constitue un apport essentiel, tant à l"enseignemen t qu"à la pratique du management stratégique. Il regroupe dans une vision globa le des disciplines qui étaient jusqu"à présent déconnectées, dans la littérature comme dans la formation. En ce sens, il représente pour tous, étudiants, professeurs, consultants et cadres dirigeants, un outil de travail efficace. Cette quatrième édition, très largement refondue et enrichie, p résente aussi bien les concepts de base que les réflexions les plus avancées, en s"efforçant toutefois de ne pas sombrer dans les effets de mode. Destiné aux étudiants, aux cadres et aux dirigeants d"entrepris e, cet ouvrage a été conçu et testé à leur contact. Depuis près de vi ngt ans, il constitue la référence de base de nos enseignements. Les auteurs adressent leurs remerciements aux élèves de l"éc ole HEC, aux participants du MBA-HEC, aux étudiants du doctorat HEC et aux stagiai res d"HEC Management qui, par leur curiosité et leur exigence, ont lar gement contribué à l"enrichissement de leur réflexion. Enfin, cet ouvrage n"aurait jamais pu voir le jour sans la collaborat ion efficace de nos éditrices.

Strategor,

Jouy-en-Josas, 2004.

Introduction générale

La politique d"entreprise est l"une des plus jeunes sciences du manage- ment. Son objet est l"entreprise en tant qu"acteur de la vie économique et sociale. Elle vise à connaître les déterminants, endogènes e t exogènes, de cet acteur, afin d"expliquer ses comportements passés, de prévoir, et surtout d"orienter ses comportements futurs. Ses finalités en font ainsi l a discipline la plus directement liée à la direction générale d"entrep rise, la plus utile à l"exercice du métier de dirigeant. Elle considère l"entreprise comme une totalité (ce qui est pré cisément le point de vue d"une direction générale), alors que les autres f onctions, que ce soit le marketing, la production, la gestion du personnel ou la finance, par exemple, n"en concernent qu"un aspect. Plus qu"une synthèse des autres fonctions, la politique d"entreprise vise à réaliser la maît rise d"un domaine spécifique, qui commence là où celles-ci s"arrêtent, et q ui se définit comme celui du libre arbitre des dirigeants d"entreprise. Elle utilise les informations venant des autres fonctions ainsi que des méthodologies qui lui sont propres, mais elle ne se laisse emprisonner ni par les unes ni par les autres. C" est tout le sens du terme politique, qui trouve ses racines dans le gouvernement sou- verain, par les citoyens libres, de la cité-État de la Grèce an tique. Si l"on conçoit l"entreprise comme une entité poursuivant de s objectifs propres, par les voies et les moyens qu"elle se donne, et si l"on accepte qu"elle puisse être objet de science, alors la politique d"entr eprise est la science de la liberté de l"entreprise. Cette liberté se manifeste d"abord par le choix des objectifs généraux que l"entreprise entend poursuivre, et des stratégies qu"elle d

éveloppe à

cette fin. Ce que l"on appelle la stratégie, à l"intérieur même de la poli- tique d"entreprise, correspond à l"exercice difficile de ces ch oix. C"est un domaine de connaissance déjà plus ancien, qui s"est construit à partir des

4INTRODUCTION GÉNÉRALE

théories économiques appliquées à l"entreprise, et où la notion de concur- rence était la base de tout raisonnement. C"est d"ailleurs en référence à cette notion, qui évoq ue un état de guerre entre les combattants que sont les entreprises sur un terrain représe nté par le marché, que les premiers théoriciens ont adopté le terme de str atégie. Lui aussi d"origine grecque, il se réfère à l"armée, et au général qui dispose ses troupes sur le champ de bataille. Il s"agit donc d"une analogie ; comme toute analogie, elle est très utile mais possède ses limites. En réacquotesdbs_dbs19.pdfusesText_25

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