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Oct 04, 2013 · Extraordinaire du 28 mars 2013 Extraordinaire du 12 avril 2013 Extraordinaire du 16 mai 2013 *Information consultation du CCE sur le bilan du Plan de Formation 2012, la situation au 31 juillet 2013, du Plan de Formation 2013 et les orientations de la Formation Professionnelle Rapport de la Commission Formation *Information en consultation du

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doctobre 2012 Celles du Siège interviendront mai 2013 Les sections syndicales CFDT vous invitent à rencontrer un ou une de ces élu(e)s pour échanger avec eux sur ces enjeux Vous pouvez aussi lire nos publications sur notre site internet afin de voir nos actions et nos positions au CCE de Thales SA et au CE de TRT-Fr

COMITE CENTRAL D’ENTREPRISE EXTRAORDINAIRE DU 10 AVRIL 2013

CCE 10 Avril 2013 – évolutions Manufacturing 3 CHAPITRE 1 : CONTEXTE GENERAL, ENJEUX ET VISION 1 1 CONTEXTE GENERAL Lors du CCE du 29 mai 2012, une information a été faite sur la décision du comité exécutif Groupe de Renault de mener une réflexion en interne pour améliorer la performance industrielle du Groupe Renault

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Les Directions des entreprises concernées ayant reçu des candidatures organiseront, entre le 2 mai 2013 et le 14 juin 2013, une réunion plénière ou extraordinaire du CE ou du CCE s'il existe, afin de procéder au vote par liste des membres titulaires et suppléants de l'instance paritaire d'information

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qualification à compter du 1 mai 2013 Ce qui représente environ : - 14,27 euros brut pour un niveau 2 - 15,50 euros brut pour un niveau 3 - 20,54 euros brut pour un niveau 5 - 21,62 euros brut pour un niveau 6 Négociation de dupes, on se fout du personnel Bien entendu cette proposition est faite avec un blocage de la valeur du point

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Renault - CCE extraordinaire - 10 Avril 2013 1

COMITE CENTRAL D'ENTREPRISE

EXTRAORDINAIRE

DU 10 AVRIL 2013

Information et consultation du CCE sur le projet

d'évolution de la Direction des Fabrications et de la

Logistique Groupe (DFLG)

CCE 10 Avril 2013 - évolutions Manufacturing 2

SOMMAIRE

CHAPITRE 1 : CONTEXTE GENERAL, ENJEUX ET VISION

CHAPITRE 2 : PROJET D'EVOLUTION DE LA DFLG

2.1 - Création de la Direction de l'Ingénierie de Production Groupe

2.1.1. Contexte et Enjeux

2.1.2. Organisation actuelle

2.1.3. Evolutions envisagées

2.1.4. Volet social

2.2 - Réorganisation de la Direction de la Performance du Système

Industriel (DPSI)

2.2.1. Contexte et Enjeux

2.2.2. Organisation actuelle

2.2.3. Evolutions envisagées

2.2.4. Volet social

2.3 - Evolution de la fonction qualité à la DFLG

2.3.1. Organisation actuelle

2.3.2. Evolutions envisagées

2.3.3. Volet social

2.4. Synthèse

2.4.1. Organisation cible de la DFLG et ventilation des effectifs

2.4.2. Missions de la DFLG

CHAPITRE 3 : CALENDRIER ET ACCOMPAGNEMENT DU PROJET

3.1. Accompagnement du projet

3.2. Calendrier de mise en oeuvre

ANNEXES

CCE 10 Avril 2013 - évolutions Manufacturing 3

CHAPITRE 1 : CONTEXTE GENERAL, ENJEUX ET VISION

1.1. CONTEXTE GENERAL

Lors du CCE du 29 mai 2012, une information a été faite sur la décision du comité exécutif

Groupe de Renault de mener une réflexion en interne pour améliorer la performance industrielle du Groupe Renault.

En parallèle le chantier " Drive to five TdC », piloté par le Manufacturing, a été initialisé début

2013 pour accélérer la démarche Monozukuri et entrainer une rupture significative sur le TdC.

Par ailleurs, la Direction des Fabrications et de la Logistique Groupe a dû intégrer dans ses

réflexions d'évolutions de son organisation, les changements issus du Projet de Création de la

Région Europe, consistant dans un regroupement de l'ensemble des ressources (Commerce,

Fabrications, Programmes ....) sous l'autorité de la Région Europe, présentés lors du CCE du

25 février 2013. Cette évolution a notamment eu pour conséquence un changement de

rattachement hiérarchique des usines Europe au Directeur Industriel et Logistique de la

Région.

PRINCIPES de PARTAGE des RESPONSABILITES

•Mission •Délivre les résultats régionaux avec un état d'esprit entrepreneurial au contact du réseau et du client final •Standards •Déploie les standards centraux dans les pays •Objectifs et support •Définit les objectifs des pays et fournissent un support aux pays pour les atteindre •KPIs •Est responsable d'un nombre limité de KPIs opérationnels, suivis sur les périodes retenues •Ressources Humaines •Assume la gestion des ressources •Pilote la nomination des postes-clés de la région •Identifie et valide les talents locaux en challengeant les pays sur l'atteinte des objectifs de Diversité du Groupe •Mission • Définissent la stratégie, les standards et directives et assurent les résultats globaux et arbitrent entre régions •Standards •Définissent les standards et contrôlent leur application •Objectifs et support •Définissent les objectifs des régions et fournissent un support aux régions pour les atteindre •KPIs •Définissent un nombre pertinent de KPis et les réévaluent lors de périodes spécifiques (Plan, budget, prévisions mensuelles) •Ressources Humaines •Définissent la stratégie long-terme sur les compétences et challengent les régions sur l'atteinte des objectifs de Diversité du Groupe, •Pilotent la nomination des postes-clés Corporate et proposent les candidats aux postes-clés en région

FonctionsCentrales (Corporate)Région Europe

CCE 10 Avril 2013 - évolutions Manufacturing 4

1.2. ENJEUX GLOBAUX

Pour répondre à la responsabilisation accrue des Régions, la nouvelle organisation devrait s'appuyer sur de nouveaux modes de fonctionnement qui viseraient à assumer la co- responsabilité de la performance industrielle en qualité, coûts délais. En effet, dans un cadre d'internationalisation de Renault, d'un plan produits ambitieux, d'une

accélération de nos partenariats et dans un souci de réduction de l'écart de performance avec

Nissan, le Manufacturing doit se doter d'une organisation qui permette d'améliorer la performance de nos usines, lors des démarrages comme en vie série.

La priorité de la DFLG, en partenariat avec l'Ingénierie, les Programmes et les Achats, réside

dans le pilotage et la poursuite de la dynamique autour du chantier Drive to Five qui devra permettre de réduire de manière significative (- 3,5%) le TdC masse.

Aussi il est proposé de faire évoluer l'organisation de la DFLG qui consisterait principalement

dans la création d'une nouvelle direction, la Direction de l'Ingénierie de Production Groupe (DIPG) et dans l'évolution de l'organisation de la Direction de la Performance du Système

Industriel ainsi que de la fonction qualité.

Dans un souci d'efficacité et de cohérence, la volonté serait de : - regrouper toutes les forces de l'ingénierie Process, - regrouper l'ensemble des ressources centrales au service de l'animation de la performance des Fabrications, - rattacher hiérarchiquement les entités qualité à la Direction Qualité.

1.3. Périmètre et organisation actuelle

Les principales missions de la DFLG sont :

FABRICATION :

Assurer au groupe Renault une performance industrielle durable au meilleur niveau de

référence et en amélioration continue en matière de Qualité, Coûts, Délais, Réactivité et

Flexibilité.

Assurer l'ajustement permanent du périmètre make or buy en prenant en compte l'évolution des technologies, la performance des usines, le tissu fournisseurs, et les produits à fabriquer. Assurer la convergence du système industriel de Renault avec celui de Nissan pour permettre au Groupe RENAULT de bénéficier au maximum des synergies ainsi dégagées.

LOGISTIQUE :

Garantir, sur l'ensemble de marchés du Groupe Renault, la livraison des véhicules selon les délais prévus avec le client au moment de la commande et ce au meilleur coût. Contribuer, avec Nissan, au développement d'une logistique de l'Alliance au meilleur niveau de performance CCE 10 Avril 2013 - évolutions Manufacturing 5 A ce jour l'organisation de la DFLG est la suivante : A ce jour, la DFLG est composée de 7 directions rattachées hiérarchiquement (AGL, DSCM,

DPSI, DQF, DPMzK, DFM et DFCM).

Pour mémoire, depuis le 1

er mars 2013, l'ensemble des usines de fabrication dépendent

désormais des Régions. Les Directions des Fabrications et Logistique Région et les Directions

Industrielles Région (selon organisation des Régions) restent néanmoins fonctionnellement rattachées à la DFLG. La DFLG comprend au 01/03/2013, 1347 collaborateurs répartis de la manière suivante :

CEGͲ1CEGͲ2Cadres ETAM

uvriersTOTALBoulogne Cleon Douai Flins G. Cour. Guyanc. Le Mans Rueil/L. Sandou. V.S.FTOTAL

DFMDPTCOIM 42439 67 67 67

StaffDFM 2 1 3 2 1 3

TotalDFM 6253970 00670020100 70

ProjetMonozukuri 3 1 4 3 1 4

DPSIDPI 35 1 36 2 30 4 36

DSTP 168 115 283 275 6 2 283

DSPM 70 20 90 14 10 3 62 1 90

DSI 28 1 29 22 7 29

StaffDPSI 1 1 1 1

TotalDPSI 302 137 439 14 12 3 390 6 7 7 439

DSCM 183 96 2794 256 2 10 7279

AGL 156 232 134 5225 4 290 211 8 4522

DFCM2222

DQDF20 62612526

staffDFLG5555 TotalDFLG 677 497 173 1347 5 20 87 3 290 889 16 19 7 11 1347 CCE 10 Avril 2013 - évolutions Manufacturing 6 CHAPITRE 2 - PROJET D'EVOLUTION DE LA DIRECTION DES

FABRICATIONS ET DE LA LOGISTIQUE GROUPE (DFLG)

Renault envisage de faire évoluer l'organisation de la Direction des Fabrications et de la Logistique Groupe suivant les principes suivants : - création de la Direction de l'Ingénierie de Production Groupe (DIPG) rassemblant toutes les forces de l'ingénierie Process aujourd'hui réparties au sein de la DIQG et de la DFLG, - évolution de l'organisation de la Direction de la Performance du Système Industriel qui prendrait le nom de Direction de la Performance et des Fabrications Groupe, rassemblant l'ensemble des ressources centrales au service de l'animation de la performance globale actuellement rattachées à la DPSI,

- rattachement hiérarchique des entités Qualité (Direction de la Qualité des Fabrications,

direction de la Qualité de la Supply Chain, Direction de la Qualité de la DIPG) à la

Direction de la Qualité,

- évolution de l'appellation de la Direction Supply Chain Monde qui deviendrait Direction Supply Chain Groupe, sans changement d'organisation ni de missions. A noter que les deux directions Alliance Global Logistics et DSCM ne seraient pas impactées par les évolutions intervenant au Manufacturing. CCE 10 Avril 2013 - évolutions Manufacturing 7

2.1 - CREATION DE LA DIRECTION DE L'INGENIERIE DE PRODUCTION

GROUPE (DIPG)

2.1.1. Contexte et Enjeux

Le projet de création de la DIPG s'inscrit dans le contexte suivant : Lancements Produits de plus en plus nombreux : phases 1, 2, ..., 2ième, 3ième, xième industrialisations, Internationalisation croissante du Manufacturing : 18 usines de Carrosserie Montage,

17 usines de Mécanique, 9 sites de Logistique

De plus en plus d'usines qui fabriquent des véhicules différents sur un même flux ; flexibilité croissante, Intégration des enjeux du Monozukuri et accélération via le Drive to five TdC, Nécessité d'améliorer la profitabilité du Groupe pour assurer les investissements de demain, Partenariats qui se multiplient et se développent : Nissan, AVTOVAZ, Daimler, GM

Europe...

L'ambition de ce projet réside dans l'accroissement global de la performance : - performance pour le Client : Livraison d'un produit de qualité, au meilleur coût dans le respect du délai contracté, - performance des Projets : La DIPG doit définir des standards qui conduisent à un niveau de CAPEX performant. Nous devons être parmi les meilleurs constructeurs sur l'optimisation de nos immobilisations (moyens, bâtiments ...), Cette entité doit aussi travailler au développement de compétences ingénieries fortes au service des fabrications, - performance des Usines : Au delà de l'objectif de produire conforme la DIPG doit avoir pour ambition de faire " bon du 1 er coup », en s'appuyant sur un maillage plus étroit avec l'ingénierie produit et la fabrication. La Direction de l'Ingénierie de Production Groupe serait co- responsable des résultats avec les Régions et les industriels des Régions. CCE 10 Avril 2013 - évolutions Manufacturing 8 Il s'agirait donc de disposer d'une organisation de l'Ingénierie de Production qui sache répondre aux enjeux de performance du système industriel : - Réduction du TdC : coûts des pièces et logistiques, amélioration de la VT dont le

DSTR, vitesse de montée en cadence...,

- Réduction des investissements (R&D et CAPEX) notamment par plus de carry- over industriels, - Développement des productions croisées avec Nissan et renforcer les synergies avec nos partenaires.

Et, plus généralement, d'accroître l'efficacité globale de l'ensemble ingénierie-fabrication et du

pilotage des projets, tout en s'appuyant sur ses acquis : - Capacité à renforcer la prise en compte des contraintes process et du système industriel dès l'amont des projets, - Qualité et robustesse de la conception Produit / Process, - Capacité à développer des modules en Produit comme en Process.

2.1.2. Organisation actuelle

Une partie des métiers/ressources d'ingénierie dédiés au process est aujourd'hui rattachée à

la Direction de l'Ingénierie et de la Qualité Groupe - DIQG et particulièrement à la Direction de

l'Ingénierie Véhicule et à la Direction de l'Ingénierie Mécanique : ORGANIGRAMME DE LA DIRECTION DE L'INGENIERIE et de la

QUALITE GROUPE

RENAULT

ENGINEERING

INGENIERIE

MECANIQUE

AMONT

PROJETS

PRESTATIONSPERFORMANCE

METHODES

INGENIERIE

EXPERT

FELLOW

RECHERCHE

INGENIERIE

VEHICULE

RT

COREERT

AMERIQUESRT

INDERT

SPAINRT

ROUMANIERT

RUSSIE

DAPPDIMDPMIDREAMDIV

RTARTKRNTBCIRTRRTRuRTS

RESOURCES

HUMAINES

COMMUNICATION

CONTRÔLE

DE GESTION

INGENIERIE

QUALITE

GROUPE

QUALITE

GROUPE

SYSTÈME

INFORMATIONS

DQ DSIR CCE 10 Avril 2013 - évolutions Manufacturing 9 Les entités cerclées de bleu hébergent des ressources avec des compétences process.

Au sein de la Direction de l'Ingénierie Véhicule, ces ressources Ingénierie Process se trouvent

dans les entités suivantes : ORGANIGRAMME DE LA DIRECTION DE L'INGENIERIE VEHICULE DIV

Direction de l'Ingénierie Véhicule

Assistante

Ingénierie Véhicule

Décentralisée Corporate

Qualité Ingénierie Véhicule

Secrétariat Exécutif

Contrôle de Gestion

Ressources Humaines

Communication

DIAM

Dir. Ingénierie Architecture Montage

DIEC

Dir. Ingénierie Equipements Carrosserie

DIESC Dir. Ingénierie Equipements Systèmes Châssis DIESE Dir. Ingénierie Electronique & Syst. Electriques DICAP

Dir. Ingénierie Caisse Assemblée Peinte

DIPV

Dir. Ingénierie Prototypes Véhicules

Au sein de la Direction de l'Ingénierie Mécanique, les ressources Ingénierie Process sont rassemblées à la Direction de l'Ingénierie Process : CCE 10 Avril 2013 - évolutions Manufacturing 10 Des ressources Ingénieries Process sont également présentes à la Direction de la Performance du Système Industriel, DPSI (CEG-2), au sein de la DFLG. Enfin, au sein de la Direction des Fabrications Mécaniques (DFM), le département Carry-Over Internalisation Manufacturing (COIM) héberge des ressources d'ingénierie process, orientées sur des activités de tooling. CCE 10 Avril 2013 - évolutions Manufacturing 11 Les ressources Process ainsi présentées par direction sont établies dans plusieurs

établissements de Renault :

CEG CEGͲ1CEGͲ2 Cadres ETAM Ouvriers TOTAL CleonDouaiGuyancourtLeMansRueilV.S.FTOTAL

DFLG DFMDPTCOIM 4 24 39 67 67 67

StaffDFM 2 1 3 2 1 3

TotalDFM 6 25 39 70 67 2 1 70

DPSIDPI 35 1 36 2 30 4 36

DSTP 168 115 283 275 6 2 283

StaffDPSI 1 1 1 1

TotalDPSI 204 116 320 2 306 6 6 320

TotalDFLG 210 141 39 390 69 308 6 1 6 390

DIQG DIMDIP 106 229 335 225 1 109 335

TotalDIM 106 229 335 225 1 109 335

DIVDIAM 74 68 142 130 12 142

DICAP 182 250 432 424 1 7 432

DIEC 14 12 26 26 26

DIESC 60 175 2 237 11 226 237

DIPV 1 7 8 8 8

DIVD 11 2 13 13 13

TotalDIV 342 514 2 858 612 227 19 858

DPMIDIRSCR 2 2 2 2

TotalDPMI 2 2 2 2

TotalDIQG 450 743 2 1195 225 615 227 109 19 1195

Totalgénéral 660 884 41 1585 225 69 923 233 110 25 1585

2.1.3. Evolutions envisagées

2.1.3.1. Objectifs

Dans la continuité de l'évolution d'organisation soumise à l'information-consultation du CCE le

20 novembre 2012 sur le projet de changement d'organisation au sein de la Direction de la

Performance du Système Industriel (DPSI) pour l'activité Ingénierie des flux du Manufacturing,

Renault envisage de créer une Direction de l'Ingénierie de Production Groupe, qui rassemblerait l'ensemble des forces de l'ingénierie Process avec les objectifs suivants : Renforcer et améliorer l'efficacité du pilotage des projets - Renforcement de la voix process dans le tour de table du Programme/Projet, avec une implication plus forte et un rapprochement de l'Usine, et une meilleure prise en compte des enjeux industriels dans l'amont des projets, - Une simplification du " qui fait quoi » du volet industriel, - Un pilotage projet en vue de jalons industriels plus robustes et à l'heure ; Une volonté de mettre en place un pilotage de projets qui allie une convergence véhicule rapide au service de la performance industrielle, - Des acteurs Projet aidés par un Project Management Office fort (regroupant planning, gestion des entrées de charges,...) restant commun produit process et rattaché à l'Ingénierie Produit, - Un fonctionnement collaboratif produit-process en plateau projet CCE 10 Avril 2013 - évolutions Manufacturing 12 Renforcer la création de valeur, de time to market, la standardisation - Des métiers qui se concentrent sur la standardisation, la conception produit-process robuste, la performance industrielle et l'optimisation du R&D + CAPEX - Implication de tous les acteurs produit et process y compris Manufacturing dans les modes de fonctionnement de l'amont, - Mise en place d'une assurance qualité Ingénierie de Production, - Renforcement de la capitalisation Process et produit-Process (système Process

Requirements / RFNM),

- Animations des DIVD, - Des métiers regroupés de façon cohérente, porteurs de synergies, permettant les renforcements du coeur de métier Process et supportés par 3 Domaines d'Expertise Stratégiques (Assemblage Caisse, Assemblage Véhicule et GMP, Ingénierie de

Fabrication Véhicule),

- Une fonction Tooling visant à réduire les investissements industriels.

2.1.3.2. Organisation cible

Pour mettre en oeuvre en oeuvre les principes décrits ci-dessus, il est décidé de proposer la

création de la Direction de l'Ingénierie de Production Groupe (DIPG) : Cette Direction comprendrait 5 entités en rattachement hiérarchique : 2 issues de la DPSI actuelle (DPI, DSTP), une issue de l'Ingénierie mécanique (DIPM). La filière Expertise serait conservée, ainsi que ses missions en veillant à poursuivre la dynamique engagée. CCE 10 Avril 2013 - évolutions Manufacturing 13

La Direction de l'Ingénierie de Production Véhicule rassemblerait les métiers Process Véhicule

issus de l'Ingénierie Véhicule, ainsi que 3 Experts Leader dont le domaine d'expertise stratégique serait ainsi au plus proche des métiers. Une entité Tooling et Gouvernance des DIVD serait créée, reprenant une partie des effectifs

situés à l'Ingénierie Véhicule (Direction de l'Ingénierie Véhicule Décentralisée, Direction de la

Caisse Assemblée Peinte) et à la Direction des Fabrications Mécaniques au sein de la

Direction des Fabrications et Logistique Groupe.

2.1.3.3 Points clés

Les points clés de la DIPG peuvent se résumer ainsi : - le regroupement de tous les métiers du process de l'Ingénierie Véhicule, l'Ingénierie Mécanique et des métiers techniques transversaux ; - le renforcement du pilotage des projets industriels véhicules et capacitaires avec l'intégration des métiers de l'ingénierie process ; - le transfert de la Gouvernance des DIVD rattachés aux usines depuis le 1er janvier 2013 ainsi que le Département Carry Over Internalisation Manufacturing. Ces évolutions se feraient en conservant les acquis du fonctionnement Produit x

Process de l'organisation actuelle via :

- la mise en oeuvre ou le renforcement des plateaux projet (plateau projet en phase de développement ; plateau démarrage dans l'usine en phase d'industrialisation) ; - des processus et instances Produit x Process conservés (administration des entrées - sorties de charge conjointe ; maintien d'instances de conception et arbitrage produit x process) ;

- la construction de parcours de carrière Produit x Process facilitée par la tenue de comités

RH croisés.

Direction des

Projets

Industriels

- Transfert de la Direction des Projets Industriels (DPI) de la DPSI vers la Direction de l'Ingénierie de Production Groupe (DIPG). - Renforcement du pilotage de projet industriel par la mise en oeuvre d'un responsable de projet industriel qui disposerait des responsabilités et leviers de pilotage des métiers de l'ingénierie process et industriels le Directeur de Projet Industriel Adjoint, DPIa, et le Chef de Projet Industriel, CPI Le DPIa couvre un périmètre " Véhicule / Site de production »; DPIa et CPI sont les interlocuteurs ingénierie du Directeur d'Usine. Présent dès l'amont des projets auprès du DGTa, le DPIa (ou CPi) en prend le leadership sur la phase industrialisation

Direction de

l'Ingénierie de

Production

Véhicule

- Regroupement des métiers process véhicule : emboutissage et injection plastique, assemblage tôlerie et échappement, peinture, montage véhicule, châssis - liaison au sol - Renforcement du métier Démarrage au sein du département Montage Véhicule - Renforcement du cadrage amont CCE 10 Avril 2013 - évolutions Manufacturing 14 - Regroupement de 3 Experts Leader proches des Métiers

Direction de

l'Ingénierie de

Production

Mécanique

- Transfert de la Direction de l'Ingénierie Process (DIP) de la DIM vers la DIPG

Direction

Tooling et

Gouvernance

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