Corrigés des exercices du livre et en ligne

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Corrigésdesexercicesdulivreetenligne

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CHAPITRE1

EXERCICE1

1. Afind'éclairerledirecteurinformatiquequantàladécisiondelacompositiondel'équipeprojet

destinéeàaccompagnerleservicecomptabledansl'utilisationdumoduledeconsolidationdes comptesduPGIOsM,lecontrôleurdegestiondoitaccéderàplusieurstypesd'informations,àlafois qualitativeetquantitative. - En premierlieu,ildoitapprécierl'importancedelaconsolidationdescomptespourleservice comptable.Cetteprocédureestrécurrente(ellepeutêtremobiliséeplusieursfoisdansl'exercice comptable)etelleestimportantepourl'entreprise.

- Ensuite,lecontrôleurdegestiondoitaccéderàdesinformationséconomiquesrelativesaucoûtd'une

journéedetravaild'unanalyste,ainsiqu'auprixd'unejournéefacturépourunconsultantextérieur.Il

doitégalementavoiraccès,danslecasoùl'option1seraitretenue,aucoûtetauxconditionsd'une formationaumoduleConsolidationdulogicielOsM(destinéeàformerlesanalystespourle paramétrageetl'utilisation dumodule). - Enfin,lecontrôleurdegestionestime,pourchacunedesoptionsenvisagéesparledirecteur informatique,lesavantagesetlesrisquesassociésàlasolution.Atitred'illustration,sinouspouvons facilementcomprendrequelecoûtdelasolutionseramoinsfort(uninterneestmoinscoûteuxqu'un externe),cettesolutionlaisseapparaîtredesrisquescommeceluid'unmanquedeconnaissances pouvantallongerladuréederéalisationduprojetetceluidedéstabiliserl'équiped'analystes constituantlecentredecompétences(ilyauraitmobilisationdetroispersonnessursix,àtempsplein, pendantauminimum80jours).

2. Afin

derestitueraudirecteurinformatiquelefruitdevotreréflexionconcernantladécisionde compositiondel'équipeprojet,lecontrôleurdegestionpourraitsynthétiserl'informationsousla formed'untableauayantleformatciͲaprès:

Solution1Solution2Solution3Solution4

Constitutionde

l'équipe3analystes2analystes et1consultant2consultants etunanalyste3consultants

Avantages

Inconvénients

Risques

Commentaires

EXERCICE2

L'objectifdecetexerciceestdepouvoirillustrer,parlespratiquesdescontrôleursdegestion,lesconcepts

présentésdanscechapitre.Ilconvientdoncd'analyserchacundestémoignagesetdedétermineràquels

conceptsouthèmesceluiͲcirenvoie.

1Autraversdecetémoignage,onpeutconstaterquel'informationde

gestionconstituelecoeurdemétierdu

contrôleurdegestion.Celametégalementenévidencequ'ilestalorspréférablequelecontrôleursoit

indépendantdeceuxqu'ildoitcontrôler.L'indépendancepeutêtreconsidéréecommeunerègleélémentaire,

maisdontlaremiseencauseestdueàlatendancedeproximité descontrôleursdegestionaveclesopérations. Onconstategrâceàcetémoignagequelescontrôleursdegestiondebranchenefontpreuvequedepeu d'indépendanceparcequ'ilsneremontentpasl'intégralitédel'informationdegestionetnelefontpas forcémentnonplusdansletimingenvisagé.Ilen résultequelecontrôleurcentraldoutedel'indépendancede 3

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cesderniers.Danscetteoptique,l'organisationducontrôledegestionenservicefonctionnelrattachéàla

directiongénéraleestlastructurelaplusfavorableafindegarantirl'indépendancedecetteactivité.

3. Onconstateparlebiaisdecetémoignagequ'ilexisteiciuncontrôledegestionprochedes

opérationnels. Cependant,lerattachementducontrôleurdegestiondelafilialeàunedirection

centraleleconduitànégligerlesactivitésorientéesversl'entitédelaquelleilestdétachépourse

consacrerpresqueexclusivementàlaremontéed'informationsverslesommetdel'organisation.Qui plusest,cereportingestquasiexclusivementfinancier etn'aquepeud'utilitépourlesopérationnels oulesmanagers.Ilyabienindépendanceducontrôleurdegestionenplace,maisilperdencrédibilité

danssamissiond'assistanceàl'unitéopérationnelle.LecontrôleurnevapasauͲdelàd'unrôle

informatifetperdlerôlerelationnel.Ainsi, décentraliserlecontrôledegestionauniveaudesclients n'estpasuneconditionsuffisantepourledéveloppementdurôlerelationnel.

4.Cetémoignagerévèlelerôled'architectequelecontrôleurdegestionpeutjouerdanscertainscas,qui

demeurenttrèsrestreintsetspécifiquesàcertainssecteurs,commel'industriedela construction

aéronautique.Ici,nouspouvonsconstaterquelecontrôledegestionserapprocheducontrôlestratégique

conduisantlecontrôleuraunrôled'architecte.Eneffet,lecontrôleurestconsultépourfournirleurconception

del'architecturedevaleur,pouranalyserlesprocessusetprocéderàuneveillestratégique.Ilparticipeainsi

pleinement àl'élaborationdubusinessmodel,enformulantlesmécanismesdecréationdevaleurnotamment.

Dansuneconceptionplusétroitemaisrelevantducontrôlestratégique,lecontrôleurpeutêtreappeléà

assurerladéclinaisondesorientationsàlongtermedanslesplansopérationnelsetdesbudgetsmais,dansce

cas,son rôlenevapasjusqu'aurôleorganisationnel. 4

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CHAPITRE2

EXERCICE1

1.LeréférentielCOSOdéfinitlecontrôleinternecommeunprocessusmisenoeuvreparlesdirigeantsàtous

lesniveauxdel'entreprise,etdestinéàfournirunassuranceraisonnableconcernantlaréalisationdesobjectifs

suivants: Ͳlaréalisationetl'optimisationdesopérations;

Ͳlafiabilitédesinformationsfinancières

Ͳlaconformitéauxloisetrèglements.

TelquedéfiniparleCOSO,lecontrôleinternesecaractériseparcinqcomposants:

Ͳl'environnementdecontrôle;

Ͳl'évaluationdesrisquesenfonctiondeleurimportanceetdeleurfréquence; Ͳlesactivitésdecontrôle,définiescommelesrègleset procéduresmisesenoeuvrepourtraiterlesrisques;

Ͳl'informationetlacommunication;

Ͳlasupervision.

Pourimplanterlecontrôleinterneauseindel'entrepriseCALM,lecontrôleurdegestiondevrasuivreleplande

travailciͲaprès: Ͳprocéderàundécoupageparprocessusdel'organisation;

Ͳproduire

unecartographiedesrisquespourchaqueprocessusidentifiédanslaquellelesrisquesseront recensés,maisaussiévaluésparlebiaisd'uneprobabilitédesurvenanceetdel'impactfinancier; Ͳidentifierdespointsdecontrôleafind'assurerunemaîtrisedesrisques; Ͳconcevoirdesplansd'actionpourlesrisquesfaisant l'objetd'unemoindremaîtrise;

Ͳpiloterlesplansd'actionenvérifiantquelesrecommandationsénoncéesdanslepland'actionsontbienmises

enoeuvre. Autraversdececas,nouspouvonsillustrerquelecontrôledegestionestbienunecomposanteducontrôle interne,maisqu'ilestaussiacteurdu contrôleinterneenraisondesameilleureconnaissancedumétier.

2.Adéfautd'auditinterne,lecontrôleurdegestionpeutassumervisͲàͲvisdecedispositifdecontrôleunrôle

d'auditeurinterne.Ilpeutnotammentveilleràcequelesprocéduresdedonnéescomptablesouphysiques soientrespectées(et doncfiabiliserl'informationsurlaquelleiltravaille).Enparallèle,lecontrôleurdegestion

peutégalementparticipersurlabasedecetteexpérienceàl'élaborationdes"tableauxdebordderisque»de

l'entreprise.

EXERCICE2

LacadreduCOSOIInefaitpasréférenceexplicitementaucontrôledegestionmaislesentreprises,dansleurs

pratiques,ontcommencéàinventerdesrelationsentrelagestiondesrisquesetlecontrôledegestion.Le

contrôledegestionpeutêtresollicitédanslaproductiond'élémentspermettantd'évaluerlesrisques

identifiés,notammentenmatièred'impactfinancieroudeprobabilitéd'occurrencedurisque.Les cartographiesderisqueset/oulesplansdecontrôleinternepeuventfaireapparaîtrelesactivitésdes

contrôleursdegestion.Réciproquement,lecontrôledegestionpeutaideràlamaîtrisedesrisquesparlebiais

delaproductiond'outils enpermettantlepilotagedecesderniers.Ilpeutparexempleproduireuntableaude bordderisqueouinclurecettedimensiondanslessystèmesdetableauxdeborddetypeBalancedScorecard.

CertainesentreprisesauxEtatsͲUnisontmêmedéveloppédesfonctionshybrides,répondantàladénomination

decontrôle degestiondesrisques,dontlamissionestdemettreenévidencedesécartsentrelesniveauxde risqueacceptablespourl'entrepriseetceuxconstatésdanslebutd'unemeilleuremaîtrise. 5

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CHAPITRE3

EXERCICE1

Lastructuredegestionenplusieurscentresderesponsabilitéimpliqueunedélégationdedécisionetdegestionauniveau

dechaquecentre.Ilconvientdèslorsdemettreenplaceuncontrôleparlesrésultats.Achaquecentre,ilestdonnéun

contratd'objectifsnécessitantunsuividesrésultatspours'assurer del'atteintedesobjectifs,toutens'assurantdela

bonneutilisationdesressources.L'ensembledesprincipessousͲjacentsàuncontrôleparlesrésultatscaractériseune

actioncontractuellesurlescomportements.Lecomportementattenduestinscritdansuncontratclair,négociéetfaisant

l'objetd'uneévaluationexͲpostsurla basedececontratprédéfini.

Aprèsletournantstratégiqueconsistantàsuivreunestratégiededifférenciation,l'entreprisefaitlechoixde

limiterlastructureàunseuletuniquecentredeprofit.Iln'estplusquestiond'attribuerdesressourcesà chaquesiteetdefixerdesobjectifspourchacund'eux.Iln'yaplusles fondationspouruncontrôleparles

résultats(objectifs-moyens-résultats).Ils'agiticidemettreencohérencelastructuredegestionetlemode

decontrôleaveclastratégie.Ladifférenciationnécessitequ'ellesoitperçueparleclient(qualité,fiabilitéet

personnalisationdesservices),iln'estdoncpasutile d'alignerlescomportementssurlescoûtscommecela étaitlecasauparavant.Ilyadèslorsunedemandedeladirectionquechaquesiterespecteunensemblede

règlesetdenormesdecomportement,quidonnerontlieuàdesprocéduresdevérificationparlahiérarchie.Il

s'agitd'uncontrôle bureaucratiqueet/ouadministratif.

EXERCICE2

1.EnseréférantàlatypologiedeSimons,lebudget,lacomptabilitédegestionainsiquelesystèmede

tableauxdebordmisenplaceparTBsontdesoutilscaractérisantuncontrôledegestiondetypediagnosticet renvoyantversuncontrôleparlesrésultats.Eneffet,le contrôlediagnosticestdéfinicommeunsystèmede

rétroaction(feedback)nécessitantdemesurerdesrésultatsetdecorrigerlesécartsparrapportàdesnormes

deperformancepréͲidentifiées.Orlaprocédurebudgétaireoulacomptabilitédegestionsontdesoutilsqui

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CHAPITRE1

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1. Afind'éclairerledirecteurinformatiquequantàladécisiondelacompositiondel'équipeprojet

destinéeàaccompagnerleservicecomptabledansl'utilisationdumoduledeconsolidationdes comptesduPGIOsM,lecontrôleurdegestiondoitaccéderàplusieurstypesd'informations,àlafois qualitativeetquantitative. - En premierlieu,ildoitapprécierl'importancedelaconsolidationdescomptespourleservice comptable.Cetteprocédureestrécurrente(ellepeutêtremobiliséeplusieursfoisdansl'exercice comptable)etelleestimportantepourl'entreprise.

- Ensuite,lecontrôleurdegestiondoitaccéderàdesinformationséconomiquesrelativesaucoûtd'une

journéedetravaild'unanalyste,ainsiqu'auprixd'unejournéefacturépourunconsultantextérieur.Il

doitégalementavoiraccès,danslecasoùl'option1seraitretenue,aucoûtetauxconditionsd'une formationaumoduleConsolidationdulogicielOsM(destinéeàformerlesanalystespourle paramétrageetl'utilisation dumodule). - Enfin,lecontrôleurdegestionestime,pourchacunedesoptionsenvisagéesparledirecteur informatique,lesavantagesetlesrisquesassociésàlasolution.Atitred'illustration,sinouspouvons facilementcomprendrequelecoûtdelasolutionseramoinsfort(uninterneestmoinscoûteuxqu'un externe),cettesolutionlaisseapparaîtredesrisquescommeceluid'unmanquedeconnaissances pouvantallongerladuréederéalisationduprojetetceluidedéstabiliserl'équiped'analystes constituantlecentredecompétences(ilyauraitmobilisationdetroispersonnessursix,àtempsplein, pendantauminimum80jours).

2. Afin

derestitueraudirecteurinformatiquelefruitdevotreréflexionconcernantladécisionde compositiondel'équipeprojet,lecontrôleurdegestionpourraitsynthétiserl'informationsousla formed'untableauayantleformatciͲaprès:

Solution1Solution2Solution3Solution4

Constitutionde

l'équipe3analystes2analystes et1consultant2consultants etunanalyste3consultants

Avantages

Inconvénients

Risques

Commentaires

EXERCICE2

L'objectifdecetexerciceestdepouvoirillustrer,parlespratiquesdescontrôleursdegestion,lesconcepts

présentésdanscechapitre.Ilconvientdoncd'analyserchacundestémoignagesetdedétermineràquels

conceptsouthèmesceluiͲcirenvoie.

1Autraversdecetémoignage,onpeutconstaterquel'informationde

gestionconstituelecoeurdemétierdu

contrôleurdegestion.Celametégalementenévidencequ'ilestalorspréférablequelecontrôleursoit

indépendantdeceuxqu'ildoitcontrôler.L'indépendancepeutêtreconsidéréecommeunerègleélémentaire,

maisdontlaremiseencauseestdueàlatendancedeproximité descontrôleursdegestionaveclesopérations. Onconstategrâceàcetémoignagequelescontrôleursdegestiondebranchenefontpreuvequedepeu d'indépendanceparcequ'ilsneremontentpasl'intégralitédel'informationdegestionetnelefontpas forcémentnonplusdansletimingenvisagé.Ilen résultequelecontrôleurcentraldoutedel'indépendancede 3

©2017Vuibert,tousdroitsréservés

cesderniers.Danscetteoptique,l'organisationducontrôledegestionenservicefonctionnelrattachéàla

directiongénéraleestlastructurelaplusfavorableafindegarantirl'indépendancedecetteactivité.

3. Onconstateparlebiaisdecetémoignagequ'ilexisteiciuncontrôledegestionprochedes

opérationnels. Cependant,lerattachementducontrôleurdegestiondelafilialeàunedirection

centraleleconduitànégligerlesactivitésorientéesversl'entitédelaquelleilestdétachépourse

consacrerpresqueexclusivementàlaremontéed'informationsverslesommetdel'organisation.Qui plusest,cereportingestquasiexclusivementfinancier etn'aquepeud'utilitépourlesopérationnels oulesmanagers.Ilyabienindépendanceducontrôleurdegestionenplace,maisilperdencrédibilité

danssamissiond'assistanceàl'unitéopérationnelle.LecontrôleurnevapasauͲdelàd'unrôle

informatifetperdlerôlerelationnel.Ainsi, décentraliserlecontrôledegestionauniveaudesclients n'estpasuneconditionsuffisantepourledéveloppementdurôlerelationnel.

4.Cetémoignagerévèlelerôled'architectequelecontrôleurdegestionpeutjouerdanscertainscas,qui

demeurenttrèsrestreintsetspécifiquesàcertainssecteurs,commel'industriedela construction

aéronautique.Ici,nouspouvonsconstaterquelecontrôledegestionserapprocheducontrôlestratégique

conduisantlecontrôleuraunrôled'architecte.Eneffet,lecontrôleurestconsultépourfournirleurconception

del'architecturedevaleur,pouranalyserlesprocessusetprocéderàuneveillestratégique.Ilparticipeainsi

pleinement àl'élaborationdubusinessmodel,enformulantlesmécanismesdecréationdevaleurnotamment.

Dansuneconceptionplusétroitemaisrelevantducontrôlestratégique,lecontrôleurpeutêtreappeléà

assurerladéclinaisondesorientationsàlongtermedanslesplansopérationnelsetdesbudgetsmais,dansce

cas,son rôlenevapasjusqu'aurôleorganisationnel. 4

©2017Vuibert,tousdroitsréservés

CHAPITRE2

EXERCICE1

1.LeréférentielCOSOdéfinitlecontrôleinternecommeunprocessusmisenoeuvreparlesdirigeantsàtous

lesniveauxdel'entreprise,etdestinéàfournirunassuranceraisonnableconcernantlaréalisationdesobjectifs

suivants: Ͳlaréalisationetl'optimisationdesopérations;

Ͳlafiabilitédesinformationsfinancières

Ͳlaconformitéauxloisetrèglements.

TelquedéfiniparleCOSO,lecontrôleinternesecaractériseparcinqcomposants:

Ͳl'environnementdecontrôle;

Ͳl'évaluationdesrisquesenfonctiondeleurimportanceetdeleurfréquence; Ͳlesactivitésdecontrôle,définiescommelesrègleset procéduresmisesenoeuvrepourtraiterlesrisques;

Ͳl'informationetlacommunication;

Ͳlasupervision.

Pourimplanterlecontrôleinterneauseindel'entrepriseCALM,lecontrôleurdegestiondevrasuivreleplande

travailciͲaprès: Ͳprocéderàundécoupageparprocessusdel'organisation;

Ͳproduire

unecartographiedesrisquespourchaqueprocessusidentifiédanslaquellelesrisquesseront recensés,maisaussiévaluésparlebiaisd'uneprobabilitédesurvenanceetdel'impactfinancier; Ͳidentifierdespointsdecontrôleafind'assurerunemaîtrisedesrisques; Ͳconcevoirdesplansd'actionpourlesrisquesfaisant l'objetd'unemoindremaîtrise;

Ͳpiloterlesplansd'actionenvérifiantquelesrecommandationsénoncéesdanslepland'actionsontbienmises

enoeuvre. Autraversdececas,nouspouvonsillustrerquelecontrôledegestionestbienunecomposanteducontrôle interne,maisqu'ilestaussiacteurdu contrôleinterneenraisondesameilleureconnaissancedumétier.

2.Adéfautd'auditinterne,lecontrôleurdegestionpeutassumervisͲàͲvisdecedispositifdecontrôleunrôle

d'auditeurinterne.Ilpeutnotammentveilleràcequelesprocéduresdedonnéescomptablesouphysiques soientrespectées(et doncfiabiliserl'informationsurlaquelleiltravaille).Enparallèle,lecontrôleurdegestion

peutégalementparticipersurlabasedecetteexpérienceàl'élaborationdes"tableauxdebordderisque»de

l'entreprise.

EXERCICE2

LacadreduCOSOIInefaitpasréférenceexplicitementaucontrôledegestionmaislesentreprises,dansleurs

pratiques,ontcommencéàinventerdesrelationsentrelagestiondesrisquesetlecontrôledegestion.Le

contrôledegestionpeutêtresollicitédanslaproductiond'élémentspermettantd'évaluerlesrisques

identifiés,notammentenmatièred'impactfinancieroudeprobabilitéd'occurrencedurisque.Les cartographiesderisqueset/oulesplansdecontrôleinternepeuventfaireapparaîtrelesactivitésdes

contrôleursdegestion.Réciproquement,lecontrôledegestionpeutaideràlamaîtrisedesrisquesparlebiais

delaproductiond'outils enpermettantlepilotagedecesderniers.Ilpeutparexempleproduireuntableaude bordderisqueouinclurecettedimensiondanslessystèmesdetableauxdeborddetypeBalancedScorecard.

CertainesentreprisesauxEtatsͲUnisontmêmedéveloppédesfonctionshybrides,répondantàladénomination

decontrôle degestiondesrisques,dontlamissionestdemettreenévidencedesécartsentrelesniveauxde risqueacceptablespourl'entrepriseetceuxconstatésdanslebutd'unemeilleuremaîtrise. 5

©2017Vuibert,tousdroitsréservés

CHAPITRE3

EXERCICE1

Lastructuredegestionenplusieurscentresderesponsabilitéimpliqueunedélégationdedécisionetdegestionauniveau

dechaquecentre.Ilconvientdèslorsdemettreenplaceuncontrôleparlesrésultats.Achaquecentre,ilestdonnéun

contratd'objectifsnécessitantunsuividesrésultatspours'assurer del'atteintedesobjectifs,toutens'assurantdela

bonneutilisationdesressources.L'ensembledesprincipessousͲjacentsàuncontrôleparlesrésultatscaractériseune

actioncontractuellesurlescomportements.Lecomportementattenduestinscritdansuncontratclair,négociéetfaisant

l'objetd'uneévaluationexͲpostsurla basedececontratprédéfini.

Aprèsletournantstratégiqueconsistantàsuivreunestratégiededifférenciation,l'entreprisefaitlechoixde

limiterlastructureàunseuletuniquecentredeprofit.Iln'estplusquestiond'attribuerdesressourcesà chaquesiteetdefixerdesobjectifspourchacund'eux.Iln'yaplusles fondationspouruncontrôleparles

résultats(objectifs-moyens-résultats).Ils'agiticidemettreencohérencelastructuredegestionetlemode

decontrôleaveclastratégie.Ladifférenciationnécessitequ'ellesoitperçueparleclient(qualité,fiabilitéet

personnalisationdesservices),iln'estdoncpasutile d'alignerlescomportementssurlescoûtscommecela étaitlecasauparavant.Ilyadèslorsunedemandedeladirectionquechaquesiterespecteunensemblede

règlesetdenormesdecomportement,quidonnerontlieuàdesprocéduresdevérificationparlahiérarchie.Il

s'agitd'uncontrôle bureaucratiqueet/ouadministratif.

EXERCICE2

1.EnseréférantàlatypologiedeSimons,lebudget,lacomptabilitédegestionainsiquelesystèmede

tableauxdebordmisenplaceparTBsontdesoutilscaractérisantuncontrôledegestiondetypediagnosticet renvoyantversuncontrôleparlesrésultats.Eneffet,le contrôlediagnosticestdéfinicommeunsystèmede

rétroaction(feedback)nécessitantdemesurerdesrésultatsetdecorrigerlesécartsparrapportàdesnormes

deperformancepréͲidentifiées.Orlaprocédurebudgétaireoulacomptabilitédegestionsontdesoutilsqui