[PDF] Accords dentreprises sur la GPEC : réalités et stratégies de mises

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Accords d'entreprises sur la GPEC :

réalités et stratégies de mises en

Rapport pour

la Direction de l'Animation de la Recherche, des Etudes et des Statistiques Xavier BARON, Frédéric BRUGGEMAN, Carine CHEMIN-BOUZIR,

Patrick GILBERT (coordinateur)

Volume 2

Monographies

GREGOR,

Octobre 2012

Sommaire

CAS BABYTEXTILE .............................................................................................................................................................. 5

CAS BIOPHARMA FRANCE ............................................................................................................................................. 17

CAS CIE DES AUTOROUTES ........................................................................................................................................... 39

CAS ÉLECTRODOM ........................................................................................................................................................... 53

CAS EQUIPAUTO ............................................................................................................................................................... 73

CAS MOTRICE ..................................................................................................................................................................... 85

CAS NAVALE ....................................................................................................................................................................... 97

CAS NUCLEOSAFE .......................................................................................................................................................... 115

CAS PETROCHIMIE ........................................................................................................................................................ 125

CAS PREVENTION SANTE ............................................................................................................................................ 135

CAS TITRES SERVICES .................................................................................................................................................. 147

CAS TURBOSERVICE ..................................................................................................................................................... 161

ANNEXE 1 : LE CONTEXTE DES CAS MOTRICE ET TURBOSERVICE : LES ACCORDS DE GPEA DU

GROUPE HEAVY METAL .............................................................................................................................................. 173

ANNEXE - ǣ

D ǯB424N ............................................................................................................................ 179

4 5

CAS BABYTEXTILE

Secteur : Textile

Filiale d'un groupe de cosmétique

3800 personnes dans le monde, dont 1800 personnes en France, parmi lesquelles 1100 sur les

sites de production. Trois populations (ouvriers et techniciens ; employés de magasin, employés et cadres administratifs et commerciaux du siège) Entreprise plus que centenaire, essentiellement centrée sur les vêtements pour enfants (80% de son chiffre d'affaires), Babytextile emploie environ 1800 personnes en France, dont 1100

personnes en production (atelier, plates-formes de distribution, etc.). Elles sont présentes

principalement sur un site (usine A), situĠ dans une ǀieille ǀille de tradition tedžtile ă l'est de la

France et qui regroupe aussi les services administratifs. Une seconde usine (usine B) est du territoire national. Le bureau de style, le service commercial et la communication sont à

Paris.

L'entreprise se caractĠrise par une stratĠgie de diffĠrenciation et, ă la diffĠrence de la plupart

de ses concurrents, la décision de maintenir en France un ensemble de production complet,

concentrĠ sur les productions ă forte ǀaleur ajoutĠe. Il s'agit ă la fois pour l'entreprise ͗

- de maintenir une expertise industrielle, - d'assurer la mise au point et la rĠalisation des Ġchantillons et des productions en série limitées, - de constituer un vivier de renouvellement de ses compétences techniques, Ce choidž s'accompagne d'une recherche accrue de polyǀalence et de montĠe en compĠtence des populations ouvrières. d'emplois. A la fin des annĠes 1980, l'entreprise encore dĠtenue par la famille des fondateurs

a vécu un moment difficile. N'ayant pas anticipĠ l'Ġǀolution des circuits de distribution, mal

gérée, elle a accusé des pertes financières importantes : " L'entreprise Ġtait dans le rouge et

tous les indicateurs étaient au vert ». Elle a finalement été absorbée par un conglomérat qui

n'est pas un groupe financier, mais une sociĠtĠ patrimoniale, privée, engagée dans un

développement à long terme. département. 6

Depuis 1988, cette marque séculaire a étendu son offre ă de nouǀeaudž marchĠs et s'est

relatiǀe de la France s'est rĠduite de 85й en 1988, ă 50й en 2007.La moitiĠ de ses effectifs est

située dans le Maghreb (Maroc et Tunisie1), 200 magasins sont implantés hors de France et une part croissante de son chiffre d'affaires est réalisée à l'export.

La direction de l'entreprise edžprime la ǀolontĠ de conduire les Ġǀolutions nĠcessaires aǀec

en France par la nécessité de préserver le savoir-faire indispensable pour assurer un haut

niveau de qualité de ses produits, selon son directeur général : " Babytextile c'est à la fois une

marque internationale très forte et un savoir faire industriel reconnu. Les deux sont

indissociables ». Même si les équipements sont davantage automatisés, leur réglage requiert

toujours un savoir faire et une expérience confirmés, notamment pour travailler les nouvelles matières.

Cette conǀiction s'edžprime dans l'attention accordĠe audž systğmes d'organisation et de

gestion du travail. En France, les ouvrières de confection, désormais " multivalentes », sont

capables d'assembler entièrement un article. Cette organisation a sa traduction dans les

dispositifs de gestion des ressources humaines.

Dans l'atelier, c'est désormais d'abord le savoir-faire et la qualité du travail qui comptent pour

le salaire et non plus le seul rendement. C'est particuliğrement vrai en confection où un

référentiel de multivalence a été mis sur pied. Ce référentiel comporte 128 opérations, mises

en relation avec les 15 produits fabriqués et, le cas échéant, les machines utilisées (piqueuse,

surjeteuse, ourleuse, etc.). La maîtrise de ces opĠrations ĠlĠmentaires permet l'obtention de

les coefficients de la convention collective.

Par edžemple, la fabrication d'un tee shirt suppose la rĠalisation de 53 opérations élémentaires

(56 pour un pyjama, 35 pour un caleĕon), la maŠtrise de chacune d'entre elles donne lieu ă

surjeteuse donne lieu ă l'acquisition de 10 points. Elle correspond au coefficient 131 (le

coefficient le plus faible est 125, le plus élevé est 145).

2. Un accord de GPEC ciblĠ, ǀisant l'accompagnement humain des

restructurations

Signé en décembre 2008 par les deux organisations syndicales prĠsentes dans l'entreprise, la

principalement, on le ǀerra, dans l'accompagnement social des restructurations.

Les objectifs edžprimĠs dans le prĠambule de l'accord sont edžprimĠs en termes assez gĠnĠraudž ͗

- partager une ǀision de l'aǀenir et d'anticiper l'Ġǀolution des mĠtiers en termes de - permettre ainsi ă l'entreprise et ă ses salariĠs de se prĠparer collectiǀement et

1 En confection, la France représente 7,8% des volumes pour 25,5% des couts. (Coût minute France = 4 fois coût

minute Maroc Tunisie). 7 individuellement à ces évolutions ;

évoluer

Cependant l'accord est étroitement ciblé. Il est prioritairement consacré à définir les actions et

mesures d'accompagnement permettant ă l'entreprise Babytedžtile et ă ses salariĠs de se

Babytextile, il vise les salariĠs de l'usine B dont la fermeture a ĠtĠ annoncĠe, la direction de

l'entreprise ayant dĠcidĠ de ramener l'actiǀitĠ de son usine B (une soidžantaine de salariĠs)

Le diagnostic réalisé dont le tableau synoptique est reporté dans une annexe du rapport

précise en effet : " Pas de poste en tension ou de poste sensible ă l'horizon 3 ans sur le regroupement des activités de confection sur A ». Un accord prĠparĠ par un diagnostic partagĠ, conduit aǀec l'appui de cabinets spécialisés

Au début de 2007, BPI, un cabinet de conseil spécialisé dans les ressources humaines,

notamment dans l'accompagnement indiǀiduel et collectif des restructurations, a ĠtĠ sollicitĠ

Un autre cabinet, la SODIE, une société de reclassement qui a débuté son existence par les

reconversions dans la sidérurgie, a été mobilisé. Préalablement au démarrage de la

nĠgociation de l'accord, la direction de l'entreprise, en accord aǀec le ComitĠ Central

activités de confection de Babytextile sur son site industriel principal (usine A). Cette enquête a eu lieu du 29 octobre au 29 novembre 2007. Sa restitution à la direction et aux organisations syndicales a ainsi permis aux parties signataires de prendre en compte les attentes spécifiques des salariés concernés dans la définition du présent accord.

Le diagnostic réalisé intégrait :

- la prĠsentation d'une cartographie des mĠtiers et des emplois, - le partage d'ĠlĠments de stratĠgie, - l'anticipation ă horizon 3-5 ans des tendances d'Ġǀolution des emplois et des - l'identification (au regard de ces tendances d'Ġǀolution) de l'Ġcart entre les ressources qui seront disponibles et les ressources dont l'entreprise aura besoin ă horizon 3-5 ans permettant ainsi l'identification des emplois en tension et/ou sensibles

Ce diagnostic a d'abord ĠtĠ partagĠ dans le cadre d'une commission rĠunissant des membres :

- des différentes organisations syndicales, 8 - du ComitĠ central d'entreprise, - des différents établissements, - des principaux métiers de la société. Cette commission ad hoc s'est notamment attachĠe ă enrichir le diagnostic et à le rendre

compréhensible par tous. Le diagnostic a ensuite été présenté en octobre 2007 au Comité

des salariés.

Les parties signataires de l'accord ont dĠcidĠ de rĠunir annuellement cette commission,

instituée comme observatoire des métiers, afin que la direction présente une réactualisation

du diagnostic. Deux dates ont été arrêtées : octobre 2009 et octobre 2010.

Des modalités de suivi précises

Une commission de suivi de l'accord composée de 6 membres titulaires (ayant chacun leur

supplĠant en cas d'indisponibilitĠ) dĠsignĠs par les organisations syndicales signataires est

constituée afin de suivre, chaque semestre:

- le nombre de salariés ayant demandé à bénéficier des mesures définies dans l'accord ;

- le nombre de salariés ayant effectivement bénéficié des mesures définies dans

l'accord ; - le bon déroulement des mobilités internes et la bonne réalisation des projets professionnels en dehors de l'entreprise.

L'entreprise s'engage par ailleurs ă maintenir un ComitĠ d'Etablissement sur le site de o[quotesdbs_dbs32.pdfusesText_38

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