[PDF] La fonction contrôle de gestion. Contribution à lanalyse de la place

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UNIVERSITE PARIS DAUPHINE

U.F.R SCIENCES DES ORGANISATIONS

CENTRE DE RECHERCHE EUROPEEN EN FINANCE ET GESTION (CREFIGE)

LA FONCTION CONTROLE DE GESTION

Contribution à l"analyse de la place des services fonctionnels dans l"organisation THESE pour l"obtention du titre de

DOCTEUR EN SCIENCES DE GESTION

(arrêté du 30 mars 1992) présentée et soutenue publiquement par

Caroline LAMBERT

JURY

Directeur de thèse : Monsieur Henri BOUQUIN

Professeur à l"Université Paris Dauphine

Rapporteurs : Monsieur Alain BURLAUD

Professeur au Conservatoire National des Arts et Métiers

Monsieur Alain DESREUMAUX

Professeur à l"Institut d"Administration des Entreprises de Lille

Suffragants : Madame Anne PEZET

Professeur à l"Université de Marne La Vallée

Monsieur Pierre ROMELAER

Professeur à l"Université Paris Dauphine

Mars 2005

L"université n"entend donner aucune approbation ni improbation aux opinions émises dans cette thèse ; ces opinions doivent être considérées comme propres

à leurs auteurs

REMERCIEMENTS

J"exprime ma profonde gratitude au Professeur Henri Bouquin pour avoir accepté d"encadrer

cette thèse. Il m"a montré la voie de la rigueur et de la curiosité intellectuelle. Sa disponibilité

a été sans faille et je tiens à le remercier vivement pour la confiance et la liberté qu"il m"a

accordées. Les Professeurs Burlaud et Desreumaux ont accepté d"être les rapporteurs de ce travail. Je leur en sais profondément gré. Je voudrais exprimer ma reconnaissance au Professeur Romelaer pour ses conseils lors de la présoutenance. Les conseils et les encouragements du Professeur Anne Pezet ont été une aide

précieuse dans la progression de ce travail. Qu"elle soit ici très sincèrement remerciée.

Cette thèse se caractérise par la place accordée à l"étude du terrain. Je remercie bien sûr les

contrôleurs de gestion et les responsables opérationnels qui ont accepté de me recevoir. Sans

eux, cette thèse n"existerait pas. J"exprime ma gratitude aux professeurs du DEA 124 qui m"ont donné goût à la recherche, ainsi qu"aux maîtres de conférence du CREFIGE, en particulier Catherine Chevalier-Kuszla, Gilles David et Chrystelle Richard pour leurs conseils. Le programme du CEFAG a été l"occasion de rencontrer de nombreux doctorants et

professeurs. Les échanges qui s"en sont suivi ont été d"une grande richesse. Je remercie

notamment Laurent Deville pour ses conseils.

Je remercie également l"ensemble du département Comptabilité - Contrôle de gestion

d"H.E.C. pour m"avoir permis d"achever ce travail dans d"excellentes conditions. Un grand merci à Delphine Vilain et à Marie-Hélène Chaix pour leur aide logistique. Je témoigne ma reconnaissance à Elisabeth Pélatan pour son indéfectible soutien. Que Claire Dambrin et Samuel Sponem soient tout particulièrement remerciés pour m"avoir

aidée, soutenue -mais aussi supportée- tout au long de ces années. Merci aux " triplettes »

Anne-Laure, Marion et Karine pour leur soutien et leurs nombreuses relectures. Merci

également à Véronique, Ghislaine, Marie-Claire, Marie-Astrid et Jérémy qui ont, chacun,

contribué aux relectures. En espérant que nos collaborations ne font que commencer. Merci enfin à mes parents, Arnaud, Virginie, Victor et Marianne, dont je vais enfin pouvoir

profiter. Merci à tous mes amis qui, je le sais, vont être soulagés de ne plus entendre parler de

ma thèse. A Nathalie, qui " a tellement aimé dans l"absence qu"elle n"a plus osé voir ».

SOMMAIRE

INTRODUCTION GENERALE 11

PREMIERE PARTIE - SERVICES FONCTIONNELS, ACTIVITE DES CONTROLEURS ET PLACE DE LA

FONCTION CONTROLE DE GESTION

19 CHAPITRE 1 - FONCTION CONTROLE DE GESTION ET SERVICES FONCTIONNELS 21 Section 1 Histoire de l"émergence de la fonction contrôle de gestion 23 Section 2 La place des services fonctionnels et de la fonction contrôle dans l"organisation 51 CHAPITRE 2 - L"ACTIVITE DU CONTROLEUR DE GESTION ET SON CONTEXTE 95 Section 1 L"activité du contrôleur de gestion 97 Section 2 Contexte de la fonction contrôle de gestion 139 CHAPITRE 3 - ETUDE EXPLORATOIRE ET PROPOSITION D"UN CADRE D"ANALYSE DE LA FONCTION

CONTROLE DE GESTION

179
Section 1 Démarche et méthodes de la recherche 181

Section 2 Apports de l"étude exploratoire 197

Section 3 Evolution du cadre conceptuel et de la méthodologie 247 SECONDE PARTIE - LA FONCTION CONTROLE DE GESTION : TYPOLOGIE ET ETUDE DES ROLES 259 CHAPITRE 4 - DES FONCTIONS CONTROLE DE GESTION AU SERVICE DU MANAGEMENT LOCAL 261 Section 1 La fonction contrôle de gestion partenaire 262 Section 2 La fonction contrôle de gestion discrète 305 CHAPITRE 5 - DES FONCTIONS CONTROLE DE GESTION AU SERVICE DE LA DIRECTION GENERALE 331 Section 1 La fonction contrôle de gestion garde-fou 332 Section 2 La fonction contrôle de gestion omnipotente 361 CHAPITRE 6 - PROPOSITION D"UNE TYPOLOGIE ET ETUDE DES DETERMINANTS 411 Section 1 Les quatre idéaux-types de fonction contrôle de gestion 413 Section 2 Le contexte de la fonction contrôle de gestion 452 Section 3 La fonction contrôle de gestion vecteur de changement 469

CONCLUSION GENERALE 513

BIBLIOGRAPHIE 525

REPERTOIRE DES TABLEAUX, DES ENCADRES ET DES FIGURES 539

ANNEXES 545

TABLE DES MATIERES 607

- 11 -

INTRODUCTION GENERALE

Il y a un aspect " flicage », contre lequel il faut se battre [...]. A partir du moment où je suis arrivé avec ma casquette de contrôleur de gestion sur son domaine d"activité, ça a

été : " Je ferme les portes, je boucle tout ». J"étais le flic qui allait lui couper ses

budgets, qui allait l"empêcher de travailler.... Alors, là, il a fallu lui dire : " Attends, stop, t"as rien compris. On n"est pas là pour t"empêcher de travailler, au contraire. On est une fonction support et on doit échanger ». Vincent, Contrôleur de gestion Business Unit,

Pharma

Dans l"esprit de la grande majorité des individus, y compris les managers opérationnels, le contrôleur de gestion est en premier lieu un contrôleur, c"est-à-dire " celui qui exerce un contrôle, une vérification

1 ». Les synonymes proposés par le dictionnaire sont éloquents :

" inspecteur, vérificateur, aiguilleur et mouchard ». Lorsqu"on évoque des tâches ou des

métiers associés au contrôle, viennent à l"esprit le contrôle de police, le contrôleur fiscal, le

contrôleur des billets de transport.

La notion de " maîtrise » est présentée comme une acception plus précise du terme

" contrôle » dans l"expression contrôle de gestion

2. Elle apparaît moins restrictive et plus

noble que " contrôle », au sens de vérification. Toutefois, cette acception du contrôle au sens

de maîtrise est marquée positivement à la condition que le contrôle porte sur soi-même,

comme dans l"expression " contrôler ses réactions », car dès qu"il est associé à l"idée de

domination des autres, le contrôle est jugé vil, en particulier s"il est exercé au profit du Prince

(d"Iribarne, 1989). En définitive, pour des non spécialistes, le rôle et l"activité du contrôleur de

gestion sont flous et, a priori, peu glorieux. Malheureusement, pour les " spécialistes », une

autre source de confusion guette : celle entre le contrôle de gestion et le contrôleur de gestion.

En effet, se référer à la définition du " contrôle de gestion » pour construire sa représentation

du " contrôleur de gestion » ne met pas à l"abri du contresens. Le contrôle de gestion est

défini par le père de la discipline, Robert Anthony, comme " le processus par lequel les

managers obtiennent l"assurance que les ressources sont obtenues et utilisées de manière

efficace et efficiente pour la réalisation des objectifs de l"organisation » (Anthony, 1965, p.

17). L"acteur central du contrôle de gestion est donc, sans ambiguïté, le manager et non le

contrôleur de gestion. Telle est la spécificité de ce domaine, car " si l"on peut dire que la

comptabilité est ce que pratiquent les comptables, la pratique des contrôleurs ne recouvre qu"une partie du contrôle de gestion » (Bouquin et Pesqueux, 1999, p. 94). Bouquin (2001) illustre cette situation par un schéma :

1 Le Nouveau Petit Robert, 1994

2 De Bodt et Bouquin (2001, p. 115) soulignent ainsi " qu"il est désormais admis que la notion de contrôle doit

s"entendre au sens de maîtrise ». Toutefois, comme le souligne Bouquin (2001, p. 33), la maîtrise ne se distingue

de la vérification que parce qu"elle la dédouble : " pour que vérifier soit utile, il faut avoir réuni les conditions a

priori de la maîtrise »

Introduction générale

- 12 - Figure 1. Sphère du contrôleur et sphère du contrôle (Bouquin, 2001b, p. 76)

Il confirme ainsi que " le contrôle de gestion, processus, ne peut être assimilé à ce que fait,

dans une organisation donnée, le contrôleur de gestion. Certes, il intervient dans le processus

de contrôle de gestion, comme son architecte et son animateur (Cas 1). Pourtant les

contrôleurs de gestion sont souvent accaparés par d"autres tâches (Cas 2), très variées au

demeurant, d"une entreprise à l"autre (comme la gestion financière, l"informatique, la

comptabilité, etc.). Mais le processus de contrôle de gestion se déroule aussi sans contrôleur

(Cas 3) » (Bouquin, 2001, p. 76). C"est donc commettre une grave erreur que d"imaginer que

le contrôleur de gestion exerce le contrôle (Anthony, 1965, p. 28). Or, c"est le risque

qu"encourent toutes les analyses qui, à partir d"un diagnostic sur le contrôle de gestion, en déduisent une conduite ou des pratiques à adopter pour le contrôleur de gestion.

Dans les revues professionnelles, les contrôleurs de gestion s"entendent dire, sur un ton

oscillant entre la menace et la promesse, qu"ils doivent devenir des " business partners »

proactifs, intégrés dans les équipes opérationnelles, acteurs dans la prise de décision. En effet,

dans l"activité des contrôleurs de gestion, deux rôles sont fréquemment distingués : celui de

technicien, en charge de la collecte de l"information et de la maintenance du système, et celui

d"aide à la décision. Le temps où les contrôleurs de gestion, isolés dans leurs bureaux,

dédiaient la majeure partie de leur activité à leur rôle de technicien serait donc révolu : ils

devraient devenir des partenaires actifs dans la prise de décision. Le discours véhiculé dans

les revues professionnelles leur laisse d"ailleurs peu d"alternatives

3 : " changer ou mourir ! ».

Deux raisons sont invoquées à cela : la diffusion des nouveaux systèmes d"information et l"instabilité de l"environnement. Les progiciels de gestion permettent désormais aux managers

opérationnels d"avoir directement accès à une grande quantité d"information. Or, l"instabilité

de l"environnement, souvent associée à l"intensification de la concurrence, implique une

réactivité croissante et donc des analyses immédiatement disponibles et adaptées à la prise de

décision. Les " nouveaux » contrôleurs de gestion, désormais déchargés des tâches

bureaucratiques de collecte de données grâce aux systèmes d"information, pourraient donc

accorder plus de temps à l"aide à la décision. Afin de répondre aux nouvelles contraintes de

l"environnement, ils seraient dans l"obligation de quitter leur tour d"ivoire pour se rapprocher

3 Les articles sont nombreux à ce sujet (Jablonsky et Keating, 1995 ; Cooper, 1996a, 1996b ; Siegel, 2000b ;

Burns et Yazdifar, 2001)

Cas 3

Ce que fait le contrôleur de gestion

Cas 1 Cas 2

Le contrôle de gestion

Introduction générale

- 13 - de l"activité opérationnelle. C"est à cette condition que les analyses qu"ils fournissent aux

managers opérationnels seront jugées utiles pour la prise de décision. Tel est le scénario diffusé par les revues professionnelles. Mais, un simple regard vers le

passé nous incite à prendre avec prudence cette " nouvelle ». Ainsi, dans la revue The

Accountant, on pouvait lire dès 1969, " le contrôleur ne peut plus rester dans sa tour d"ivoire

et jeter, selon son bon plaisir, des bribes d"informations à ses collègues de la fabrication, de

la vente, de l"engineering. Il doit s"insérer comme un membre d"une équipe et reconnaître à

chaque instant que son métier ne se justifie que par le service rendu

» (Gerrard, 1969).

Même si le contexte a changé, le discours ne diffère guère aujourd"hui. Il semble donc que ce

contrôleur de gestion partenaire du manager local, copilote de la prise de décision se fasse attendre. Et si ce n"était pas qu"une question de temps ? Le business partner relève-t-il de l"avenir prochain ou est-t-il condamné à rester le mythe d"une profession ? Objet de recherche : questionnement et démarche adoptée

Les contrôleurs de gestion pâtissent donc d"un titre plutôt mal perçu, sans pour autant

bénéficier du pouvoir supposé de la fonction. Les revues professionnelles assurent, pour leur

part, qu"ils sont devenus de véritables partenaires des managers. Plusieurs questions se posent alors. Quel type de relations entretiennent-ils avec les managers opérationnels ? Sont-ils de

simples relais de la direction générale dans les entités ? En quoi peuvent-ils influencer la prise

de décision ? Quels sont leur place et leur rôle au sein de l"organisation ? Ces questions sous-tendent la question qui a orienté notre recherche : A quoi servent les contrôleurs de gestion ? Ce questionnement peut être décliné en deux sous-questions : - Que font les contrôleurs de gestion ?

- Existe-t-il des styles de fonction contrôle de gestion, associés à des rôles

organisationnels spécifiques ? Nous postulons que la fonction contrôle de gestion est constituée de l"ensemble des

contrôleurs de gestion. Comprendre et analyser l"activité des contrôleurs de gestion implique

de prendre conscience que cet objet d"étude se situe à la croisée de plusieurs chemins. Les

problématiques dans lesquelles la fonction contrôle de gestion s"insère relèvent des questions

relatives à la place des services fonctionnels et à la dimension contingente des systèmes de

contrôle de gestion. De plus, l"étude de la fonction contrôle de gestion ne peut être

appréhendée indépendamment de l"analyse de l"activité des contrôleurs de gestion. En effet,

seule une analyse de l"activité individuelle des contrôleurs de gestion permet d"identifier la place et les rôles organisationnels de la fonction contrôle de gestion.

Introduction générale

- 14 - Présentation du plan de l"étude Nous répondons à notre question de recherche en deux étapes. La première partie, composée

de trois chapitres, propose une synthèse de la littérature mettant en évidence les

problématiques, les concepts sollicités et la méthodologie utilisée. Le cadre conceptuel issu de

cette revue de la littérature est ensuite testé et enrichi grâce à une étude préliminaire auprès de

vingt-deux contrôleurs de gestion dans treize organisations différentes.

Dans une seconde partie, ce cadre est utilisé pour réaliser la seconde étude empirique.

L"analyse des douze études de cas, constituées essentiellement de soixante-treize entretiens et

d"analyses de rapports annuels permet de construire une typologie de la fonction contrôle de gestion.

Figure 2. Plan de l"étude

Décrire

Méthodologie de l"étude

Etude exploratoire

Evolution de la méthodologie et

du cadre conceptuel

Qu"observer et comment

l"observer ?

Classer, comparer et

expliquer

Construction d"une typologie

Etude des déterminants

Etude de trois cas de

changement

Proposition d"une typologie

Décrire et comprendre

Etudes de cas approfondies : deux idéaux-types au service de la direction générale Comment analyser le rôle de la fonction contrôle de gestion ?

Services fonctionnels et

fonction contrôle de gestion

Histoire de l"émergence de la

fonction contrôle de gestion

Place des services fonctionnels

et de la fonction contrôle de gestion

En quoi les travaux sur les

services fonctionnels éclairent- ils notre connaissance de la fonction contrôle de gestion ?

Activité du contrôleur de

gestion et son contexte

Le contrôleur de gestion

Etudier une activité

Contexte de l"activité du

contrôleur de gestion

Que nous apporte la littérature

sur le plan méthodologique et conceptuel ? Partie 1. Cadre d"analyse de la fonction contrôle de gestion Partie 2. Proposition d"une typologie de la fonction contrôle de gestion

Chapitre 1 Chapitre 2 Chapitre 3

Chapitre 5

Chapitre 6

Décrire et comprendre

Etudes de cas approfondies : deux idéaux-types au service du client Comment analyser le rôle de la fonction contrôle de gestion ?

Chapitre 4

Introduction générale

- 15 - Le premier chapitre analyse en parallèle l"apparition de la fonction contrôle de gestion et celle

des services fonctionnels au sein des organisations. En effet, la fonction contrôle de gestion est, par nature, un service fonctionnel. Analyser le contexte d"émergence des services

fonctionnels au sein des organisations permet de révéler les raisons et les enjeux liés à la mise

en place de ces services. Les motifs d"existence des services fonctionnels recensés par la

littérature varient en fonction des perspectives théoriques et laissent entrevoir la variété des

rôles manifestes et latents associés à ces services. La théorie des coûts de transaction analyse

ainsi la création de la fonction contrôle de gestion comme une réponse économique optimale

aux contraintes de l"environnement ; la théorie néo-institutionnelle y voit la diffusion

mimétique du modèle de la forme multidivisionnelle. Quelle que soit la perspective

envisagée, il apparaît ainsi que la place accordée à un service fonctionnel, comme la fonction

contrôle de gestion, donne une indication précieuse sur l"importance et la nature du rôle

organisationnel qu"il va être amené à tenir. Cette place peut être déclinée en deux

dimensions : celle de l"autorité, qui se manifeste dans l"implication des fonctionnels dans la

prise de décision et celle du client, qui fait référence à l"individu ou au groupe d"individus

pour lequel le service fonctionnel travaille. Nous cherchons à comprendre le rôle de la fonction contrôle de gestion. Or, celle-ci est un

construit, elle est l"agrégation de l"activité individuelle des contrôleurs de gestion. Le

deuxième chapitre s"intéresse donc à l"activité des contrôleurs de gestion et à son contexte.

Une revue de la littérature sur les contrôleurs de gestion contribue à enrichir notre

connaissance des tâches, des rôles et de l"évolution de l"activité des contrôleurs de gestion.

Toutefois, les recherches menées sur l"activité des contrôleurs de gestion souffrent de deux

limites. D"une part, elles n"explicitent pas leur conception du travail ni du travailleur, tout en utilisant un vocable largement polysémique. Ce flou conceptuel est d"autant plus préjudiciable

qu"il se voit associé à un recours quasi systématique à des méthodes quantitatives de recueil

des données, via des questionnaires auto-administrés. La gestion des ressources humaines, la sociologie du travail et des professions ou l"ergonomie soulignent les risques de biais associés

à l"utilisation de telles méthodes pour comprendre l"activité et le rôle des individus au travail.

Une analyse des concepts et méthodologies proposés par ces différentes disciplines nous

permet de définir un cadre conceptuel d"analyse de l"activité autour des tâches, des relations

et de l"image. Cette analyse montre également que le rôle peut être conçu comme un concept

central pour l"analyse de l"activité dans l"organisation, car il est à la charnière de l"individuel

et de l"organisationnel (Katz et Kahn, 1966). Toutefois, celui-ci n"est pas observable directement, sous peine de prendre le risque de projeter, sur les observations ou dans l"esprit

des individus étudiés, un brouillage entre les rôles prescrits et les rôles " réels ». Seule une

analyse de l"activité individuelle des contrôleurs de gestion permet d"identifier les rôles

organisationnels " réels » joués par la fonction contrôle de gestion.

D"autre part, la plupart des enquêtes menées sur le contrôleur de gestion omettent de prendre

en compte la dimension contingente de son activité. Nous recensons donc, à partir d"une

Introduction générale

- 16 - revue de la littérature contingente, les facteurs susceptibles d"influencer l"activité des

contrôleurs de gestion et la place de la fonction contrôle de gestion. La synthèse de l"ensemble de ces travaux nous permet d"ébaucher un premier cadre

conceptuel liant l"activité des contrôleurs de gestion à la place de la fonction contrôle de

gestion. Le troisième chapitre est construit autour d"une étude préliminaire dont l"objectif est

d"affiner le cadre conceptuel et le dispositif méthodologique de collecte et d"analyse des

données établis à partir de la revue de la littérature. L"analyse des vingt-deux entretiens menés

dans treize entreprises différentes enrichit notre connaissance de l"activité des contrôleurs de

gestion. La description des tâches dans lesquelles s"engagent les contrôleurs de gestion est

précisée, mais surtout, il apparaît que la dimension relationnelle de leur activité est essentielle

pour comprendre le sens que les contrôleurs donnent à leurs actions et le rôle qu"ils jouent au

niveau organisationnel.

Dans la plupart des enquêtes menées jusqu"alors, la variété des postes était ignorée. Cette

étude nous permet également de proposer une typologie des postes de contrôleurs de gestion.

Il apparaît que les postes de contrôleurs de gestion opérationnels et décentralisés sont les plus

à même de révéler la place et les rôles attribués à la fonction contrôle de gestion au sein de

l"organisation.

Nos résultats viennent confirmer les travaux sur le contexte de la fonction contrôle de gestion.

Les facteurs susceptibles d"influencer l"activité des contrôleurs de gestion, la place et le rôle

de la fonction sont multiples : la prévisibilité de l"environnement, la nature des marchés

(monopolistiques ou atomisés), la pression actionnariale, l"appartenance à un groupe, la

structure organisationnelle et sa stabilité, ainsi que la technologie viennent s"ajouter aux

facteurs déjà identifiés dans la littérature.

Ces résultats nous incitent, à l"issue de l"étude préliminaire, à élaborer un dispositif

méthodologique permettant de neutraliser une partie des facteurs de contingence tout en

couvrant un spectre relativement large de cas. Nous choisissons donc de réaliser des études de

cas dans le cadre d"une réplication théorique et littérale : six secteurs différents sont étudiés

afin de réaliser une réplication théorique, et dans chacun de ces secteurs, deux organisations

font l"objet d"une étude de cas, permettant ainsi de réaliser une réplication littérale. Les

données sont essentiellement collectées grâce à soixante-treize entretiens. Une double

triangulation des sources et des méthodes (rapports annuels et observation non participante) permet de renforcer la fiabilité des analyses.

La seconde partie de cette thèse présente les résultats de l"étude empirique. L"analyse en

profondeur de chaque cas et la comparaison inter-cas suggère la mise en évidence d"une

typologie des fonctions contrôle de gestion. Les différentes études de cas peuvent être

rapprochées de quatre idéaux-types.

Introduction générale

- 17 - Les analyses détaillées des entreprises caractéristiques de ces idéaux-types sont exposées dans

les quatrième et cinquième chapitres. Le quatrième chapitre présente les deux idéaux-types de

la fonction contrôle de gestion au service du management local : la fonction contrôle de

gestion partenaire et la fonction contrôle de gestion discrète. Le cinquième chapitre présente

les idéaux-types de fonction contrôle de gestion au service de la direction générale : la

fonction contrôle de gestion garde-fou et la fonction contrôle de gestion omnipotente.

Le sixième chapitre permet de systématiser la typologie. Les fonctions contrôle de gestion de

toutes les études de cas sont ainsi rattachées à un idéal-type, permettant de mettre en lumière

les régularités et les différences entre les cas. A partir de ces comparaisons, la " logique

interne » de chacun des idéaux-types est identifiée. Elle met en évidence les avantages et les

inconvénients organisationnels et individuels, pour les contrôleurs de gestion, associés à

chacun des idéaux-types, ainsi que les rôles joués par la fonction contrôle de gestion. Il

apparaît ainsi que :

1. La fonction contrôle de gestion partenaire jouit d"une autorité importante. Elle est en

interaction constante avec les équipes opérationnelles et elle dédie ainsi une grande partie

de son temps à l"optimisation de l"utilisation des moyens budgétaires. Le rôle majeur de la

fonction contrôle de gestion, au niveau organisationnel est celui d"aide à la décision

locale.

2. La fonction contrôle de gestion discrète, également au service du management local, pâtit

en revanche d"une faible autorité. Elle rencontre en effet une difficulté majeure : les

managers qu"elle est supposée aider ne perçoivent pas l"intérêt de collaborer avec les

contrôleurs de gestion. Dès lors, en dehors des activités de reporting, ces derniers

partagent leur temps entre des tentatives de sensibilisation des managers opérationnels et

la surveillance du respect des procédures. Cette fonction contrôle de gestion discrète

exerce un faible rôle de vérification.

3. La fonction garde-fou souffre également d"une faible autorité, mais elle est au service de

la direction générale. La complexité de la structure organisationnelle et la mobilité

fonctionnelle, encouragée dans ces organisations rendent délicate l"identification de

l"activité " type » des contrôleurs de gestion. Ils s"engagent dans des tâches variées, leurs

relations sont globalement distantes avec les managers opérationnels mais la faible

standardisation des postes limite la possibilité de généraliser cette analyse. Seule l"image

de " trésorier de l"administration » permet d"indiquer la nature de leur rôle : leur activité

est globalement orientée vers la surveillance et le " cadrage » des dérives potentielles des

managers opérationnels. Cette fonction contrôle de gestion garde-fou donne l"illusion du contrôle en interne comme en externe.

4. La fonction contrôle de gestion omnipotente bénéficie d"une autorité incontestée et

incontestable qu"elle met au service de la direction générale. Le reporting et le budget sont des instruments centraux du contrôle organisationnel global, les contrôleurs de gestion y dédient ainsi une attention continue et une grande partie de leur temps. La particularité de

Introduction générale

- 18 - la fonction contrôle de gestion omnipotente inverse la structure classique d"autorité : les

managers opérationnels deviennent des fournisseurs de chiffres à partir desquels les

contrôleurs de gestion prennent des décisions managériales. Le rôle majeur de la fonction

contrôle de gestion est de centraliser le pouvoir dans les mains de la direction générale. Afin de compléter cette analyse typologique, les facteurs de contingence sont étudiés. Six

facteurs de contingence n"ont pas été neutralisés par le dispositif des études de cas : la

maturité de l"organisation, la nature des relations entre les unités, la nature des tâches, le style

de gestion de groupe, la stratégie concurrentielle et la culture nationale. L"analyse de

l"influence de ces facteurs sur la place de la fonction contrôle de gestion est réalisée en deux

temps. Tout d"abord, une étude de l"influence de ces facteurs pris individuellement est

réalisée. Celle-ci permet de formuler des propositions. L"analyse des points communs et des

différences entre les configurations de facteurs associées à chacun des idéaux-types permet de

compléter la compréhension du contexte de la fonction contrôle de gestion. Il apparaît ainsi

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