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Érick Leroux et Emmanuel ChouraqiNégociation commerciale

De la théorie à la pratique

2 e

édition

Érick Leroux et Emmanuel Chouraqi

Négociation

commerciale • Toutes les bases théoriques de psychologie et de management • Exercices corrigés et fiches de synthèse

Mise en pages: Caroline Delavault

Couverture: Linda Skoropad/Prescricom

ISBN: 978-2-311-01234-7

La loi du 11 mars 1957 nautorisant aux termes des alinéas 2 et 3 de larticle 41, dune part, que les "copies ou

reproductions strictement réservées à lusage privé du copiste et non destinées à une utilisation collective » et,

dautre part, que les analyses et les courtes citations dans un but dexemple et dillustration, " toute représen

tation ou reproduction intégrale, ou partielle, faite sans le consentement de lauteur ou de ses ayants droit ou

ayants cause, est illicite » (alinéa 1 er de larticle 40). Cee représentation ou reproduction, par quelque procédé

que ce soit, constituerait donc une contrefaçon sanctionnée par les articles 425 et suivants du Code pénal.

Le "photocopillage», cest lusage abusif et collectif de la photocopie sans autorisation des auteurs et des

éditeurs. Large-

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son équilibre économique. Il prive les auteurs dune juste rémunération. En dehors de lusage privé du copiste, toute repro-

duction totale ou partielle de cet ouvrage est interdite. Des photocopies payantes peuvent être réalisées avec laccord de léditeur.

Sadresser au Centre français dexploitation du droit de copie : 20 rue des Grands-Augustins, F-75006 Paris.

Tél.: 01 44 07 47 70

© Magnard-Vuibert- mars 2016 - 5 allée de la 2 e

DB, 75015 Paris

Site Internet: hp://www.vuibert.fr

III

Sommaire

Préface ....................................................................... IV Introduction. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . VI CHAPITRE 1. La négociation ...................................................1 CHAPITRE 2. La préparation de la négociation et la prise de contact ....18 CHAPITRE 3. Le comportement verbal et non verbal .....................30 CHAPITRE 4. L'analyse transactionnelle (AT) et la programmation neurolinguistique (PNL) ......................................50 CHAPITRE 5. Découvrez les besoins et les motivations du client .......69 CHAPITRE 6. Gérez votre découverte .......................................81 CHAPITRE 7. L'argumentaire ................................................99 CHAPITRE 8. Traitement des objections ...................................122 CHAPITRE 9. Conclure l'accord et prendre congé ........................135 CHAPITRE 10. Suivi et fidélisation .........................................149 CHAPITRE 11. Culture juridique et culture financière au service de l'argumentation .............................157 CHAPITRE 12. La négociation à l'export ...................................183 CHAPITRE 13. Négociation et luxe .........................................206 Bibliographie .............................................................219 Fiches de synthèse ......................................................220 Corrigés des exercices ..................................................237 Postface ...................................................................282 IV

Préface

À la

rencontre de la négociation commerciale Quelle que soit la forme de la négociation, elle suppose au moins un pas de deux et, si on espère lengager de manière responsable et en maximiser les chances de succès, la première question à se poser est "Qui est l?autre ?». Tout négociateur peut s'imprégner de cette interrogation fondamentale, la méditer, sefforcer dy répondre en anticipation, mais aussi durant la conversation. En effet, en négociation, cest moins loffre qui rencontre une demande que chaque personne une autre. Nos réponses à cette question initiale de l autre alimentent le premier geste en sa présence, quand saniment les premiers mouvements de danse et que sesquissent les conditions possibles dun rapprochement.

Dans son ouvrage classique sur

De la manière de négocier avec les souverains François de Callières, émissaire de Louis XIV devenu un de ses hommes de confiance, résumait cet état desprit, mais aussi de curiosité vis-à-vis de cet autre, insigne; et il en rendait compte par rapport aux clients les plus exigeants, les souverains eux-mêmes, qui nont que peu de temps à consacrer aux nombreux importuns, tous en concurrence pour leur attention: "Il faut quun bon négociateur agisse avec eux par rapport à leurs idées, sil veut ne se pas tromper. Il faut donc quil se dépouille en quelque sorte de ses propres sentiments pour se mettre en la place du prince avec qui il traite, quil se transforme, pour ainsi dire en lui, quil entre dans ses opinions et dans ses inclinations.» À ce titre, la négociation royale se rapproche de la négociation commerciale, dans la mesure où, on le dit aujourdhui, le client est roi et que ce dernier nest pas client aisé à satisfaire. Connaît-on son roi, son client, ses demandes, ses motiva- tions, ses intérêts, ses passions? On a déjà gagné. Bien entendu, le négociateur commercial est lambassadeur d?une marque, dun objet, dun produit, de services, mais il est peu de chose sil nest aussi de marque, sil ne fait pas impression ici et maintenant, sil ne frappe pas limagina- tion du client-roi par une proximité singulière, sil ne sefface pas par rapport à lui, sil ne lui donne pas la primauté. Cest ce que comprennent les meilleurs ven- deurs et services de marketing. La capacité dempathie stratégique, de "se mettre en la place» de lautre, ouvre la voie royale, commerciale, celle où le négociateur devient soudain un familier du faiseur de faveurs, un proche à qui on peut souvrir de ses demandes, parce quon les sent comprises, et à qui on passe même lexpression de demandes en retour pour les exaucer, en complicité réussie. V

Préface

Ne faut-il pas rappeler que le vendeur, sil développe cette capacité unique de simprégner de la perspective de lacheteur ( perspective-taking), den percevoir activement tous les contours, sera plus performant dans laconversion, cest-à-dire dans la conclusion dune vente? Il surpassera celui qui, trop pressé à le persua der, en oublie de linterroger, de lécouter, de saisir dans les mots, le ton, lair et le langage du corps, tout ce qui ouvre mieux à le comprendre et ensuite linvite à agir de concert.

Par contraste, si seul son

ego importe au négociateur, pris dans la tourmente du soi, il part perdant. Larrogance emporte aussi bien lambassadeur dhier que le vendeur daujourdhui. Nombre de réponses aux défis du négociateur en mission de vente sont à trouver chez lautre, y compris dans les questions que lacheteur potentiel pose et dans ses sous-entendus. Cest dans cet échange ques tion-réponse, dans ses interstices les plus subtils, y compris de la perception du non-verbal, que se joue le succès de la vente. Le vendeur, qui saura se mettre entre parenthèses pour interroger lacheteur potentiel et lui procurer les réponses satisfaisantes, verra quil est comme le courtisan dhier, pour reprendre Callières, que "quelque élevés que soient les princes, ils sont hommes comme nous.»

Cette deuxième édition de louvrage

Négociation commerciale

, est aussi lhis toire dune rencontre, celle entre deux auteurs, Érick Leroux et Emmanuel Chouraqi, qui se comprennent et se complètent, mais aussi celle entre eux et leurs lecteurs qui veulent mieux se préparer à lacte de vente. Ce qui rassure chez nos auteurs, cest leur capacité à saisir lacte de vente des deux côtés, celui des vendeurs et celui des acheteurs, de jeter les ponts nécessaires à la conscience mais aussi au consentement réciproques. Écrire un ouvrage sur la négociation commerciale, en complément dun autre sur la négociation dachat, comme y réussissent nos auteurs, est la meil leure garantie pour remporter ladhésion des lecteurs et pour les aider au quo- tidien souvent ingrat de la relation commerciale. Nos auteurs ont ceci dunique quils comprennent aussi bien le côté pile que le côté face, la vente et lachat. Au fond, ils illustrent une négociation enjeu de deux fonctions, qui nest rien dautre quune rencontre interpersonnelle et inter-fonctionnelle, exigeant chez chacun une prise de distance par rapport à soi pour saisir lautre, une double recherche pour trouver lautre, mais aussi pour laider à nous trouver.

Alain Lempereur

Université de Brandeis à Boston (États-Unis) et Programme de Négociation dHarvard VI

Introduction

Au fil des années, le métier de commercial sest profondément modifié en raison des pressions exercées par les acheteurs, particuliers comme professionnels. Dune part, les premiers, très avertis, disposent désormais des moyens nécessaires pour obtenir rapi- dement des renseignements : ils sont donc devenus très exigeants dans leurs achats. Dautre part, les acheteurs professionnels, devenus très " pointus », recherchent des produits ou services à des prix très compétitifs. La négociation exige donc du commer- cial plusieurs compétences, à savoir : -sentraîner et se préparer régulièrement aux diérentes techniques de négociation ; -collecter le maximum dinformations au sujet de ses interlocuteurs (clients ou prospects) ; - connaître les forces et les faiblesses des diérents acheteurs ; - cerner leurs motivations et leurs objectifs permeant danticiper les objections ; -élaborer diérentes stratégies et les tester avant dentamer la négociation. Lefficacité dune stratégie de négociation menée par un commercial repose donc à la fois sur son alignement avec la stratégie commerciale de son entreprise et sur la connaissance de la stratégie du client ou du prospect. La prise en compte du profil per sonnel de linterlocuteur se révèle également indispensable. Sil nexiste pas de règles préétablies pour réussir une bonne négociation, certains points à respecter sont incontournables. Aussi convient-il de les rappeler :

Accepter les enjeux de lacheteur, en sachant que ses préoccupations sont peut-être à lopposé des vôtres.

Avoir un comportement positif, quelles que soient les aitudes de lacheteur.

Appliquer avec méthode une stratégie de négociation en respectant les étapes davancement.

Défendre avec courtoisie et conviction sa proposition tout en gardant linitiative dans le dialogue.

Prévoir une stratégie de négociation de rechange, en anticipant un éventuel blocage de lacheteur lors du déroulement de la précédente.

Proposer des offres au moment opportun et savoir conclure sans précipitation. Enfin, au terme dune négociation commerciale ainsi conduite avec discernement et méthode, un accord doit être formalisé, avec la signature dun bon de commande ou dun contrat par le client ou le prospect. Et cest ce à quoi doivent servir les techniques

de négociation, puisque le commercial est généralement évalué et rémunéré selon le

niveau de ses ventes. Cette deuxième édition, entièrement mise à jour, est augmentée de deux chapitres

inédits abordant deux domaines où les ventes génèrent un chiffre d'affaires parfois très

conséquent: l'international et le luxe. 1

CHAPITRE 1

La négociation

1.1. La négociation, qu'est-ce que c'est ?

1.1.1. Aspects généraux de la négociation commerciale

Définition

La négociation peut être définie de diverses manières. En effet, on peut la défi- nir en tant que démarche daccord, darrangement, déchange ou encore dentente. La négociation est la recherche dun accord, centrée sur des intérêts matériels ou des enjeux quantifiables entre deux ou plusieurs interlocuteurs (on ne négocie pas avec soi-même, on délibère), dans un temps limité. Cette recherche daccord im plique la confrontation dintérêts incompatibles sur divers points (de négociation) que chaque interlocuteur va tenter de rendre compatibles par un jeu de conces- sions mutuelles. La communication occupe une place centrale dans la négocia- tion puisquelle se diffuse entre deux personnes qui jouent réciproquement le rôle démetteur et de récepteur (Rojot, 2006). De même, les émotions sont au coeur de la négociation (Dupont, 2006; Rojot, 1994). La négociation commerciale ne repose pas sur des techniques manipulatrices ou transmises de façon folklorique (Barth et Bobot, 2010). Elle dépend dun certain nombre de facteurs tels que la personnalité du négociateur et les caractéristiques de son entreprise ou encore du nombre de participants (Jolibert et Velasquez, 1989). Enfin la négociation com merciale peut enregistrer un différentiel de pouvoir entre les acteurs, qui, bien sûr, diffère notamment selon la nature de laccord recherché (Guicherd et al, 2011).

1.1.2. Enjeux des protagonistes

Toute négociation suppose donc deux protagonistes au moins, représentant leur intérêt propre ou celui d?un groupe. Chaque acteur baigne dans un envi- ronnement qui influence ses choix et doit prendre en compte: lenvironnement sociologique: son entreprise, le groupe quil représente, sa fonction, son pouvoir et ses devoirs; lenvironnement psychologique: ses valeurs, ses besoins, ses craintes et ses aspirations. Lenjeu est lobjet même de la négociation. Il permet de satisfaire les besoins convergents ou divergents de chacune des parties.

Besoins convergentsBesoins divergents

Les parties recherchent la même chose dans

l'enjeu de la négociation.Les parties recherchent quelque chose de diffé-rent dans l'enjeu de la négociation.

2

Négociation commerciale

Exemple

Les besoins par rapport à un même enjeu peuvent être divergents,

Client

Enjeu Vendeur

Besoin d'utilisation produit besoin de réaliser une marge

1.1.3. Marge de manoeuvre

Au début de la négociation, il y a nécessairement un écart de position sur l'enjeu en fonction des intérêts et des objectifs respectifs des parties; ce qui les amène à négocier. Cet écart sur les positions initiales est d'ailleurs souvent tacti quement exagéré par les protagonistes pour se donner de la marge. L'existence d'une solution négociée dépend de la possibilité qu'ont les parties d'évoluer vers une zone commune acceptable pour chacune d'elles. Pour ce faire, elles doivent pouvoir disposer d'une marge de manoeuvre leur donnant la possi bilité de faire des concessions. En pratique : l'écart de position et la marge de manoeuvre La marge de manoeuvre doit permettre un recouvrement, sinon il ne peut pas y avoir daccord. Sous-qualité Zone de compromis Sur-qualité

Marge de manoeuvre du client

Marge de manoeuvre du vendeur

Positionde départ

1.1.4. Obtention d'un accord

Pour que les protagonistes acceptent de rentrer en négociation, il est néces- saire qu'ils aient la volonté d'agir pour réduire l'écart qui existe entre leurs posi tions et parvenir ainsi à un accord. Ce rapport est essentiel. Il a plusieurs dimensions: DimensionsExemples de rapports déséquilibrés

Sociale

Les statuts des deux protagonistes

; pour un dont le statut est élevé, la présence d'un ven- deur expérimenté est capitale.Un jeune vendeur stagiaire, face à un directeur informatique. 3

1. La négociation

Psychologique :

La personnalité des individus. La personnalité du vendeur est déterminante face à des ache- teurs très exigeants.En grande distribution, les acheteurs de cen trales négocient souvent à plusieurs face à un seul vendeur.

Professionnelle

chacune des parties.Le vendeur en porte à porte peut facilement utiliser des techniques de vente forcées lorsqu'il se retrouve devant un particulier non averti.

Conjoncturelle

: la situation de négociation.Le vendeur a déjà eu une proposition. Il est donc assuré de la vente et peut s'amuser à voir jusqu'où l'acheteur peut aller.

Pour que la négociation se déroule dans des conditions satisfaisantes pour les deux parties, il est préférable que ces rapports soient équilibrés.

Exemple de négociation déséquilibrée

La discussion va bon train, dans un hypermarché de la région parisienne. Monsieur Marchand, merchandiser de la société BASPRIX, et Monsieur Dujardin,

acheteur du rayon épicerie, négocient depuis déjà une demi-heure le référencement dun nouveau plat cuisiné:

Dujardin- Commercialement, je marche avec vous! Le produit me plaît, votre mar- keting semble bien fait, et la campagne de pub que vous mannoncez devrait lancer les ventes. Mais vous vous doutez que dans un hypermarché comme le nôtre, ce sont la rotation des stocks et les conditions de règlement qui créent les bénéces! Pensez que nos frais généraux représentent déjà 8% du CA, et que pour pratiquer des prix hyper, nous travaillons quasiment à marge nulle. Vous mavez dit que le prix psychologique de votre "petit salé aux lentilles» était de 4€. Ça fait combien hors taxe?

Marchand- 3,79€ et cest pourquoi je vous propose à lannée un CA au mètre linéaire de...

Dujardin- Vous me lavez déjà dit! Parlez-moi rotation et modalités de règlement. Il nous faut des conditions qui nous permeent dêtre compétitifs. Compte tenu du marché que je vous ouvre (les portes de notre centrale dachat si le produit marche bien) et du volume de commandes envisagé, quelle réduc-tion sur le tarif de base pouvez-vous maccorder? .

Marchand- 25%, mais...

Dujardin- Cest honnête. Livraison tous les?

Marchand- Toutes les deux semaines, avec un stock tampon dune semaine. Je moccu-perai moi-même de votre réapprovisionnement.

Dujardin- Bien, bien. Je vous fais conance. Pour la ristourne de n dannée, nous travaillons au minimum à 5%, et jusquà 10% en fonction du volume.

Marchand- Cest beaucoup!

Dujardin- Tous nos fournisseurs lont accepté jusquà présent. Cest à prendre ou à laisser! Vos réductions doivent assurer notre marge!

Marchand- Soit. Pour la première livraison, nous prévoyons le début du mois prochain?

Dujardin- Oui, ça me semble être une bonne idée. Toutefois, nous navons pas encore parlé de la promotion de lancement. Elle me semble pourtant indispensable!

4

Négociation commerciale

Marchand- Cela peut évidemment favoriser les ventes. Dujardin- Meons donc 15% de remise sur la facture; on ne peut pas faire moins pour que le client sy intéresse. Et il serait bon de prévoir aussi une tête de gondole. Marchand- Avec 15% de remise, ça me semble un minimum!

Dujardin- Vous avez raison. Il serait dommage de rendre la promo moins aractive en ne meant pas le produit en avant. Chez nous, la tête de gondole ne coûte que 2000€.

Marchand- Vous exigez beaucoup dune petite société comme la nôtre, M.Dujardin, je vous...

Dujardin- Ça ne concerne bien sûr que la première livraison, et vous êtes libre de refuser la promotion de vos produits.

Marchand- Non. Ce serait dommage. Passez-vous commande?

Dujardin- Bien sûr! Pendant que vous rédigez votre bon, M.Marchand, il faut que vous sachiez deux choses: 60 jours n de mois, dune part; et dautre part, il y a chez nous un droit dentrée. Oh, juste 3500€...

Marchand- 3500€? Vous voulez nous ruiner M. Dujardin! Pour être franc, je vous dirai que vos collègues de Pribas ne mont pas imposé toutes ces conditions.

Dujardin- Mon pauvre monsieur! Alors allez les voir; vous nêtes pas sorti de lauberge avec ces requins... La négociation est mal engagée ! Que faire pour éviter ce genre de situation ?

1.2. Vers une négociation gagnant-gagnant

1.2.1. Les négociations distributive et intégrative

Dans cette section nous détaillons successivement la négociation distributive puis la négociation intégrative.

La négociation distributive

Situation d'affrontement dans laquelle chacun des protagonistes cherche à obtenir la plus grande part d'un même "gâteau». La négociation est considérée comme un jeu à somme nulle, c'est-à-dire une situation dans laquelle tout ce que l'un des protagonistes obtient, il l'acquiert au détriment de l'autre. Les protagonistes sont donc des adversaires et chacun va tout entreprendre pour imposer son point de vue dans un contexte conflictuel. L'enjeu sera réparti en fonction du rapport de force, au mieux 50%

50% si le

rapport de force est équilibré. 5

1. La négociation

La négociation intégrative

Situation de coopération dans laquelle les deux protagonistes cherchent en- semble à maximiser la solution globale. La négociation est considérée comme un jeu à somme croissante, c'est-à- dire une situation qui permet d'augmenter le bénéfice mutuel de chacun. Les protagonistes sont des partenaires et leurs attitudes s'appuient sur un cli mat de confiance et de coopération au sein duquel les objectifs de chacun sont respectés. Dans la mesure où les protagonistes ne cherchent pas exactement la même chose dans l'enjeu, chacun d'eux peut obtenir 100% de ce qu'il recherche.

1.2.2. La position sur l'enjeu

La négociation distributive repose sur le postulat que chaque négociant désire obtenir de lun le maximum de concessions au détriment de lautre. Les objectifs dune partie sont en conit direct avec ceux de lautre partie. Les ressources sont xes et limitées. Chaque partie veut maximiser sa part de bénéces. Cest toujours le cas lorsque les deux protagonistes sont exac tement intéressés par le même aspect de lenjeu et quon se trouve en pré- sence de besoins convergents. La négociation intégrative, quant à elle, repose fondamentalement sur la possibilité de trouver des besoins divergents qui permeent daugmenter la satisfaction de chacun en tenant compte des intérêts de lautre. Cest sou- vent possible lorsque le client est utilisateur.

Exemple

En grande distribution, chaque protagoniste est intéressé par la marge. La négociation y est

donc distributive avec dominante acheteur. Les fabricants essaient donc de proposer des services associés pour sortir de cette logique et revenir vers une négociation intégrative.

1.2.3. Les aspects personnels

Même dans le cas de besoins divergents, les protagonistes peuvent céder à la négociation distributive s'ils ont une culture personnelle du rapport de force, si l'un d'entre eux est certain de gagner facilement en cas de conflit ou si, d'une manière générale, le rapport est très déséquilibré. Les acteurs peuvent mobiliser deux types de stratégies: distributive et intégrative. Stratégie distributiveStratégie intégrative

ConditionsBesoins convergentsBesoins divergents

Attitudes

Compétition, rivalité, prise de position

solution, échange, écoute, compréhension ConséquencesImpact négatif sur la relationSatisfaction des besoins de chacun 6

Négociation commerciale

Les tactiques de la négociation distributive

• Polémique : confrontation verbale fondée sur le rapport de force sans véritable lien avec lenjeu concret de la négociation (opposition systéma- tique, déviation du sujet, etc.). Passage en force : prise de contrôle lorsque le rapport de force nest pas équilibré (intimidation, menace, agression,etc.). Disquali?cation : aaque personnelle contre lautre protagoniste (calom- nie, procès dintention, chantage, diamation, etc.).

1.3. La négociation intégrative, un modèle ?

1.3.1. Une structure : le modèle " 3C »

Le modèle "3C» propose troisgrandes phases successives dans une logique de négociation intégrative. ConsultationRecherche et apport réciproque d'information. ConfrontationQuête de la meilleure solution possible pour les deux parties. ConciliationLes deux parties cherchent un accord et le mettent en place. Chaque phase est elle-même décomposée en sous-étapes. On arrive ainsi à la structure classique de lentretien de vente. Les phases sont complétées par des attitudes comportementales.

1.3.2. La négociation raisonnée

La négociation raisonnée est un mode de résolution des conflits. Les partenaires se concentrent sur des intérêts communs afin de trouver un accord rationnel sur la base de critères objectifs. La négociation raisonnée repose sur quatre principes: Traiter de façon séparée les questions de personnes. Se concentrer sur les intérêts en jeu et non sur les positions.

Explorer plusieurs pistes de solution.

Rechercher une entente fondée sur des critères objectifs et vériables. À long terme, la négociation fondée sur le rapport gagnant-gagnant est à privi légier. Ce qui place en réalité souvent la transaction dans le cadre d'une

négociation raisonnée dont l'objectif est de trouver un accord en fonction des intérêts des deux parties.

La négociation raisonnée de Fisher et Ury (1991) est tout à fait représenta tive de l'état d'esprit de la négociation intégrative. Elle repose sur quatre principes fondamentaux: 7

1. La négociation

Traiter séparément les personnes et le différend L'intérêt d'une négociation est double: trouver une solution au différend et préserver la relation avec le partenaire. Pour cela, il faut éviter d'impliquer per- sonnellement l'autre protagoniste. Se concentrer sur les intérêts et non sur les positions Derrière toute position ("je veux cela»), il y a une problématique ("j'ai besoin de cela»). Le vendeur doit donc davantage s'attacher à découvrir quel est le problème du client qu'à le sonder sur ce qu'il recherche. Imaginer des solutions procurant un bénéfice mutuel Il s'agit de dégager un maximum de solutions novatrices en élargissant le champ des possibilités et de rechercher systématiquement le bénéfice mutuel.

Exiger l'utilisation de critères objectifs

Il existe deux catégories de critères objectifs: Les critères déquité servent à développer ou évaluer une solution: pour- centage de réussite, prix,etc. Ils doivent être objectifs, factuels, acceptés et mesurables. Les procédures équitables servent principalement à trancher entre deux so- lutions: une procédure dexpertise par un tiers, par exemple, pour arbitrer entre deux possibilités diérentes.

1.3.3. Vers une vente " gagnant-gagnant »

Traditionnellement, la conception de la vente est fondée sur largumenta- tion du vendeur. Cest le concept de vendeur "baratineur» classique en négociation distributive.

Ladoption dune stratégie intégrative amène à privilégier la recherche de besoins divergents an de pouvoir sappuyer sur eux pour engager la négo-

ciation. Largumentation laisse la place au questionnement.

Cest le concept de vendeur "conseil» et de négociation gagnant-gagnant, cest-à-dire "gagnant» à la fois pour le vendeur et pour le client.

Trois phases et sept étapes sont nécessaires :

PhasesAttitudesÉtapes

Consultation

Ajustement :1. Prise de contact

- avoir la volonté de s'informer et d'informer2. Découverte - être disponible - être tolérant3.

Synthèse

- avoir la volonté de comprendre l'autre - être accessible - être à l'écoute - être capable de synthétiser 8

Négociation commerciale

ConfrontationEngagement :4. Argumentation

- être intelligible5.

Traitement

- argumenter des objections - réfuter - mettre en évidence les convergences et les contradictions

Conciliation

Arrangement :6. Conclusion

- rechercher les points d'accord 7.

Prise de congé

- accepter un type d'arrangement - assurer le maintien ou le renforcement de la relation Un objectif apparaît indispensable à chaque étape.

Prise de contact

Découverte

Synthèse (reformulation)

Argumentation

Traitement des objections

Conclusion

Prise de congéDécouvrir la problématique du clientS'assurer de sa compréhensionAjuster la solutionObtenir la décisionConforter le client dans son achat

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