[PDF] MÓDULO 3. Planeación Estratégica

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MîDULO 2 ¥ Unidad 1 ¥ Bibliograf"aMîDULO 3. Planeaci—n EstratŽgica MîDULO 3. Planeaci—n EstratŽgica Planeaci—n EstratŽgicaMîDULO 3

MîDULO 3. Planeaci—n EstratŽgica êndice INTRODUCCIîN | 5 OBJETIVOS | 6 BIBLIOGRAFêA | 8 SITIOS ELECTRîNICOS | 9 UNIDAD 1 Introducci—n | 13 Objetivos | 14 Temas 1. Concepto de Planeaci—n | 17 2. Dise-o de pol"ticas pœblicas y la planeaci—n estratŽgica | 24 3. Etapas del proceso de planeaci—n: componentes, an‡lisis e implementaci—n | 26 4. Definici—n de la misi—n | 27 5. Configuraci—n de la visi—n | 29 6. An‡lisis de problemas y de involucrados (diagn—stico del sector) | 31 7. Dise-o de escenarios: escenarios de futuro | 35 8. Formulaci—n de objetivos estratŽgicos | 38 9. An‡lisis de alternativas | 41 10. Estrategia y l"neas de acci—n | 46 11. Implementaci—n de pol"ticas | 48 12. Monitoreo y control (seguimiento) | 49 Bibliograf"a | 50 UNIDAD 2 Introducci—n | 55 Objetivos | 56 Temas 1. Visi—n MŽxico 2030 | 59 2. PND y programas sectoriales, especiales, institucionales y regionales | 62 3. Alineaci—n de objetivos estratŽgicos | 63 4. PND y los programas que se derivan del mismo | 65 5. Alineaci—n de las dependencias y entidades con el PND | 67 6. Alineaci—n de los programas presupuestarios con el PND | 69 7. Alineaci—n del proceso presupuestario orientado a resultados | 72 8. Reglas de operaci—n de los programas | 73 Bibliograf"a | 77

MîDULO 3. Planeaci—n EstratŽgica UNIDAD 3 Introducci—n | 81 Objetivos | 82 Temas 1. El campo del an‡lisis | 85 2. La evaluaci—n social de proyectos | 86 3. El problema de la cuantificaci—n de los beneficios en los proyectos sociales | 87 4. El an‡lisis costo-beneficio (ACB) | 89 5. El an‡lisis costo-efectividad (ACE) | 92 Bibliograf"a | 93

MîDULO 3 ¥ Introducci—n |5MîDULO 3. Planeaci—n EstratŽgica Introducci—n La Plan eaci—n EstratŽgica (PE) constituye un enfoque de an‡lisis e inter venci—n organizacional empleado para fortalecer los procesos de gesti—n y obtenci—n de resultados por parte de las instituciones. Est‡ integrada por un conjunto de acciones particulares que se realizan estructuradamente y que ser‡n abordadas en este m—dulo. Su prop—sito es ubicar y precisar la tarea primordial de las instituciones as" como planear y organizar las acciones propuestas para tal fin, contribuyendo de este modo a facilitar el logro de los objetivos trazados, dar cumplimiento a las tareas progr amadas y obtener las metas propuestas, en s"ntesis, la consecuci—n de los resultados proyectados. Desde un punto de vista exclusivamente administrativo, la PE es usualmente entendida como una tŽcnica o herramienta m‡s de planeaci—n, al servicio de quienes conducen las diversas entidades organizacionales (sean estas pœblicas o privadas). Sin embargo una comprensi—n ampliada de la plan ificaci—n, fundamentada acadŽm ica y emp "ricamente , extiende su concepci—n y alcance, siendo entonces concebida como uno de los principios estructurales del conjunto de acciones de mejora de gesti—n para la gerencia pœblica. En ese orden de ideas, la PE se entie nde com o un conjunto int egrado de ta reas qu e permiten esclarecer el proceso mismo de la gesti—n y conducci—n de las organizaciones al dar cuenta de la raz—n de ser de la i nstituci—n, su quehacer presen te y futuro, el diagn—stico de su situaci—n actual, los desaf"os que enfrenta, y las acciones estratŽgicas que emprende para darles soluci—n con resultados concretos. Este conjunto de tareas de gesti—n son desarrolladas, en el marco de la exigencia por parte de la ciudadan"a y en el compromiso en lo que concierne a las instituciones, para que los bienes y servicios que proveen las entidades pœblicas a la sociedad sean eficientes, eficaces y de calidad. Mediante la adopci—n de esquemas de gesti—n como la PE, la entidad pœblica clarifica y define su posicionamiento estratŽgico, los objetivos y metas que plantea, as" como las acciones institucionales que emprende para lograrlas; adicionalmente brinda insumos para orientar y fundamentar las decision es institucionales antes, dura nte y despuŽs de la ejecuci—n de los programas y proyectos de trabajo de la entidad organizativa misma. En s"ntesis, la PE en el marco de la gesti—n de las entidades pœblicas, debe ser entendida como un conjunto de tareas y procesos organizativos basados en saberes y conocimientos particulares de las ciencias sociales, los cuales son puestos en marcha por la alta direcci—n con la colaboraci—n de los miembros de la propia entidad, y tiene como prop—sito apoyar las acciones de dise-o, desarrollo, instrumentaci—n, seguimiento y evaluaci—n de las tareas particulares de gobierno que emprenden las instituciones pœblicas con objeto de lograr los resultados esperados. Es importante anotar que el conjunto de acciones emprendidas en el marco de la PE, debe ser validado y actualizado peri—dicamente por los propios actores organizacionales, esto con un doble prop—sito, por un lado socializar el quehacer de la entidad y sus prop—sitos institucionales hacia el interior y exterior de la entidad misma y, por el ot ro, dar segui miento y eval uar tanto los resultados como los efectos de las acciones emprendidas con objeto de proponer tareas para su mejora o fortalecimiento.

MîDULO 3 ¥ Introducci—n |6MîDULO 3. Planeaci—n EstratŽgica Objetivos Al finalizar el curso, el alumno: Aplicar‡ los concep tos te—ricos y tŽcnicos necesarios para d esarrollar e instrumentar procesos de PE en las e ntidades, dependencias e instit uciones y —rdenes de gobierno en que laboran, generando y actualizando las estrategias y l"neas de acci—n d e los prog ramas sectoriales, institucionales, regionales y especiales que les corresponden gestionar, con el prop—sito de apoyar los esfuerzos para integrar y consolidar una gesti—n para resultados congruente con las pol"ticas y objetivos nacionales que se desprenden del PND 2007-2012.

MîDULO 3 ¥ Introducci—n |7MîDULO 3. Planeaci—n EstratŽgica Unidades UNIDAD 1 Concepto y componentes de planeaci—n estratŽgica UNIDAD 2 Alineaci—n de objetivos UNIDAD 3 An‡lisis costo-beneficio

MîDULO 3 ¥ Introducci—n |8MîDULO 3. Planeaci—n EstratŽgica Bibliograf"a BçSICA Aldunate, Eduardo, Metodolog"a del Marco L—gico, Bo let"n del Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificaci—n Econ—mica y Social, Santiago: ILPES Secretar"a de Salud, Manual de organizac i—n espe c"fico de la Direcci—n General de Calidad y Educaci—n e n Salu d (DGCES), MŽ xico, 2009. Disponible en: http://www.calidad.salud.gob.mx/doctos/normatividad/manual_organizacion_dgces.pdf Secretar"a de Salud, Programa Sectorial de S alud 2007-2012, MŽ xico, 2007. Disponible en: http://portal.salud.gob.mx/descargas/pdf/plan_sectorial_salud.pdf Gobierno de los Estados Unidos Mex icanos, Visi—n 2030, el MŽxico que quer emos, Presidencia de la Repœblica, MŽxic o, 2007. Di sponible en: http://www.vision2030.gob.mx Aktouf, Omar, La administraci—n entre la tradici—n y la renovaci—n, Universidad del Valle, Colombia, 1994 Guillaum"n Canal, M.; Ochoa, O.; Pineda, M . y Ber l"n, T., Planeaci—n estratŽgica aplicada a unidades acadŽmi cas universitarias, Un iversidad Veracruzana, Xalapa, Veracruz, 2004 COMPLEMENTARIA Cabrero Mendoza, Enrique, Del administrador al gerente pœblico, INAP, MŽxico, 1997 Mart"n, Juan, Funciones b‡sicas de la planificaci—n econ—mica y social, ILPES, Serie Gesti—n Pœblica 51, Santiago, 2005 Mintzberg, Henry, Las cinco P de la estra tegia (pp. 15-22) y Estructura, fuerzas y formas de las organizaciones eficaces (pp. 159-176). En: H. Mintzberg, J. B. Quinn & J. Voyer (Eds.), El proceso EstratŽgico. Conceptos, contextos y casos, Prentice-Hall Hispanoamericana, MŽxico, D.F, 1997 Mintzberg, Henry; Ahlstrand, B ruce; y Lampel, Josep h, Safari a la estrate gia. U na visita guiada por la jungla del management estratŽgico. Buenos Aires: Granica, 1999 Rouleau, Linda y SŽguin, Francine, Strategy and Organization Theories : Common Forms of Discourse, Journal of Management Studies, 32(1), 1995, pp. 101-117 Whittington, Richard, What is strat egy and does it matter?, 2a . ed ., Ed. Cenga ge leadring EMEA, London: Routledge, 1993

MîDULO 3 ¥ Introducci—n |9MîDULO 3. Planeaci—n EstratŽgica Sitios electr—nicos Coneval Leyes Presidencia de la Repœblica Secretar"a de Hacienda y CrŽdito Pœblico Portal de Transparencia Presupuestaria

MîDULO 3 ¥ Introducci—n |10MîDULO 3. Planeaci—n EstratŽgica

¥ Tema 1 MîDULO 3. Planeaci—n EstratŽgica Unidad 1 Concepto y componentes de planeaci—n estratŽgica

¥ Tema 1 MîDULO 3. Planeaci—n EstratŽgica

MîDULO 3 ¥ Unidad 1 ¥ Tema 1 |13MîDULO 3. Planeaci—n EstratŽgica Introducci—n Este m—dulo comienza con un breve recorrido por el desarrollo del proceso de planeaci—n, revisando antecedentes y confo rmando una definici—n del concepto de P E, propone tambiŽn una explicaci— n de la noc i—n de pol"ti cas pœblicas y de su vinculaci —n con el proceso mismo de la planeaci—n. En ese or den de ide as se desc riben las etapas del proceso de planeaci—n: misi—n y visi—n, diagn—stico del sector, dise-o de escenarios, formulaci—n de objetivos estratŽgicos, an‡lisis de alternativas, planteamiento de estrategias, implementaci—n de pol"ticas, y; seguimiento y evaluaci—n. La expo sici—n de estos aspectos se desarro lla en el marco que se adopt— para la elaboraci—n del propio PND 20 07-2012, el c ual constit uye el punto de par tida pa ra los procesos de planeaci—n aqu" revisados. En esta primera unidad, se exponen algunas de la s herramientas del proceso de planeaci—n, como son la configuraci—n de escenarios futuros, el an‡lisis de problemas e involucrados y el an‡lisis de alternativas, que en conjunto contribuyen a establecer las estrategias y las l"neas de acci—n pertinentes para la implementaci—n de las pol"ticas que derivar‡n en resultados partic ulares. Finalmente, se mencionan algunos de los mecanismos de monitoreo y control para verificar tanto el desempe-o de los programas instrumentados como los resultados obtenidos.

MîDULO 3 ¥ Unidad 1 ¥ Tema 1 |14MîDULO 3. Planeaci—n EstratŽgica Objetivos Al tŽrmino de la unidad, el participante ser‡ capaz de: Identificar tanto las pol"ticas pœblicas contenidas en el Plan Nacional de Desarrollo (PND) 2007-2012 com o el proces o de gesti—n ut ilizado para su confe cci—n; y apliquen los elementos de PE que permitan vincularlas e instrumentarlas en las l"neas de acci—n de los pro gramas de trabajo de las div ersas ent idades y dependencias del sector pœblico en que colaboran.

MîDULO 3 ¥ Unidad 1 ¥ Tema 1 |15MîDULO 3. Planeaci—n EstratŽgica Temas Tema 1. Concepto de Planeaci—n Tema 2. Dise-o de pol"ticas pœblicas y la planeaci—n estratŽgica Tema 3. Etapas del proceso de planeaci—n: componentes, an‡lisis e implementaci—n Tema 4. Definici—n de la misi—n Tema 5. Configuraci—n de la visi—n Tema 6. An‡lisis de problemas y de involucrados (diagn—stico del sector) Tema 7. Dise-o de escenarios: escenarios de futuro Tema 8. Formulaci—n de objetivos estratŽgicos Tema 9. An‡lisis de alternativas Tema 10. Estrategia y l"neas de acci—n Tema 11. Implementaci—n de pol"ticas Tema 12. Monitoreo y control (seguimiento)

MîDULO 3 ¥ Unidad 1 ¥ Tema 1 |16MîDULO 3. Planeaci—n EstratŽgica

MîDULO 3 ¥ Unidad 1 ¥ Tema 1 |17MîDULO 3. Planeaci—n EstratŽgica Tema 1. Concepto de Planeaci—n Importancia de la Planeaci—n Ante la decis i—n de p romover acciones de mejora o desarr ollo en una comunidad, municipio o ciudad, y atender as" necesidades particulares de diverso orden (educativas, de salud, de alimentaci—n, de conviv encia, de producci—n y generaci—n de bienes y servicios, o de seguridad); tanto las autoridades como los diversos grupos de interŽs que conforman la sociedad organizada, se enfrentan a la tarea de articular, realizar y coordinar una seri e de acciones que una vez estr ucturadas y puestas en marc ha faci litan la obtenci—n de resultados espec" ficos. Esta tarea de refl exi—n previa (ant icipaci—n de las situaciones), aprovechamiento de la experiencia acumulada y elaboraci—n de propuestas de actividades particulares para el logro de resultados, constituye la materia de trabajo de esta unidad. Bajo esta perspectiva, al dise-o, elaboraci—n y articulaci—n de las acciones y recursos necesarios para la operaci—n de planes y propuestas de trabajo espec"ficas que conduzcan a la obtenci—n de resultados particulares en un periodo de tiempo determinado, se le ha denominado proceso de planeaci—n. La plan eaci—n vista como proceso, constituy e una tŽcnica de an‡lisis e in tervenci—n institucional, cuyos fundamentos est‡ n basados en el co nocimiento de los estudios de organizaci—n, su aplicaci—n contribuye a estructurar y coordinar el conjunto de tareas y recursos que se movili zan para la c onsecuci —n de ciertos objetivos particulares que constituyen su punto de partida (generaci—n de un bien o servicio), los cuales se verifican mediante la obtenci—n de resultados espec"ficos que vienen a satisfacer las necesidades planteadas en dichos objetivos. Para desarrol lar, poner en marcha, monitorear o dar segui miento a un proces o de planeaci—n y su correspondiente obtenci—n de resul tados espec"ficos, se requiere contar tanto con un planteamiento claro respecto a d—nde se quiere llegar, como con la respuesta a una serie de interrogantes: de d—nde se parte, en quŽ condiciones se encuentra ese punto de partida, para quŽ se quiere alcanzar ese objetivo, c—mo se va a llegar a Žl, a quiŽnes est‡ dirigido, quiŽnes ser‡n los beneficiarios directos de su cumplimiento, cu‡l es el beneficio alcanzado, cu‡ndo se estima alcanzar su prop—sito y c—mo sabremos que hemos llegado.

MîDULO 3 ¥ Unidad 1 ¥ Tema 1 |18MîDULO 3. Planeaci—n EstratŽgica El proce so de planeaci—n estra tŽgica (PE) y espec"ficamente su metodo log"a, en conjunto con otros aportes e instrumentos como s on el Presupuesto Basado en Resultados (PbR), la Metodolog"a de Marco L—gico (MML), la Matriz de Indicadores para Resultados (MIR) y los Sistemas de Seguimiento y de Evaluaci—n del Desempe-o constituyen el sustento conceptual y las herr amientas pr ‡cticas para fortalecer la estrategia que la Administr aci—n Pœbli ca Federal (APF) ha impulsado en la administraci—n: Gesti—n Pœblica para Resultados (GPR). Su prop—sito es lograr los objetivos trazados y obtener los resultados esperados para su poblaci—n y para el pa"s mi smo, ambos aspec tos consignados en el Plan Nac ional de Desarrollo (PND), el cual busca alcanzar un des arrollo h umano sustenta ble para la poblaci—n mexicana, m ediante la ejecuci—n de los divers os programas sectoriales, institucionales, especiales y regionales que lo integran. La plan eaci—n de car‡cter estratŽgico, ba jo el ma rco de un enfoque de G esti—n para Resultados (GpR) se considera a un mismo tiempo brœjula y tim—n, en tanto se constituye como herramienta imprescindible para que, por un lado, una instituci—n tenga rumbo, y por el ot ro, que las acciones empre ndidas la conduzcan a la generaci—n y logro de resultados. En ese sentido, resulta importante identificar el prop—sito y contenido de cada una de las etapas y componentes de un proceso de PE. Las etapas propuestas son:

MîDULO 3 ¥ Unidad 1 ¥ Tema 1 |19MîDULO 3. Planeaci—n EstratŽgica La real izaci—n a nivel institucional de un eje rcicio de PE as" como su correspondiente revisi—n y actualizaci—n peri—dica, implica la definici—n o reconocimiento de los objetivos y estrategias propuestos para que, junto con el presupuesto asignado y los recursos con los que ya se cuenta, se generen los bienes y servicios pœblicos por parte de cada una de las entidades y dependencias de la APF. Para el logro de los objetivos y con ellos los bienes y servicios considerados obtener, se requieren acciones espec" ficas e instrumentaci—n de lo s mecanismos propuestos para alcanzarlos, dar paso a su seguimien to y evaluaci —n posterior, tar eas todas ell as encaminadas a la consecuci—n de los resultados concretos planteados en el propio plan. A pa rtir de la definici— n que con cibe a la planeaci—n como el proce so de dise- o, y articulaci—n de las acciones y recursos necesarios para la operaci—n de planes y programas de trabajo espec"ficos, que a su vez conducen a la obtenci—n de resultados en un periodo de tiempo determinado, destacamos enseguida algunos antecedentes de su empleo en diferentes ‡mbitos y los principales aspectos que la integran. Se menciona tambiŽn los niveles de planeaci—n identificados (estratŽgica, t‡ctica y operativa), las etapas del proceso y sus componentes, adoptando finalmente una definici—n de planeaci—n genŽrica que sea de utilidad para ser empleada en el presente diplomado. Antecedentes Son diversos los ‡mbitos del quehacer humano que han aplicado la PE: el militar, pol"tico y la conducci—n de entidades con diversas encomiendas como la producci—n, la provisi—n de bienes y servicios, o el gobierno de comunidades particulares. As" tenemos la planeaci—n como sin—nimo de previsi—n en el ‡mbito de la contienda militar, espec"ficamente referido al posicionamiento de las fuerzas en el campo de batalla, aspecto descrito por Sun Tzu en ÒEl Arte de la GuerraÓ, documento posiblemente escrito entre los a-os 400 a.C. y 320 a.C. En el ‡mbito de la gesti—n moderna en el siglo XX, destacan las obras de Alfred Sloan, Alfred Chandler y Michael Porter, Žste œltimo esta blece la importancia que tienen las competencias distintivas de la entidad organizacional en el proceso de planeaci—n, en la medida que permiten apuntalar los niveles de eficacia, eficiencia y calidad de los bienes y servicios generados. De este modo, reconociendo los diversos aportes e influencia de su trayectoria hist—rica, la noci—n de planeaci—n se ampl"a y comprende desde el posicionamiento u organizaci—n de fuerzas para afrontar la contienda en una tarea de reflexi—n anticipada para la conquista de los obj etivos, has ta el establecimiento de proy ectos que detallan c—mo ser‡n alcanzados dichos objetivos aprovechando las cualidades o competencias distintivas de la organizaci—n misma y por ende de sus integrantes.

MîDULO 3 ¥ Unidad 1 ¥ Tema 1 |20MîDULO 3. Planeaci—n EstratŽgica Principales aspectos de la Planeaci—n EstratŽgica La noci— n de una dimensi—n temporal est‡ impl"ci ta en las diversas definiciones de planeaci—n, se habla as" regularmente de realizaci—n de acciones con vistas al logro de objetivos que implican resultados espec"ficos en un corto, mediano o largo plazo. El segundo aspecto consustancial al temporal corresponde a una dimensi—n competitiva, considerada Žsta desde una doble acepci—n. La primera hace referencia al hecho de que en la esfera de la milicia, la pol"tica, los negocios y en la propia administraci—n pœblica se suele enfrentar la competencia de terceros, sea en forma d e entidades paralelas, de objetivos contrapuestos, o de bœsqueda de intereses diferentes. La segunda acepci—n de lo competitivo en el terreno de la planeaci—n destaca las habilidades o cualidades distintivas del quehacer de la entidad u organizac i—n mism a, dichas c ualidades o competenc ias agregan valor o distinguen su quehacer al considerarse como factores que contribuyen a generar resultados efi caces, eficientes y de cal idad. La ventaja competitiva que puede desarrollarse en las entidades pœblicas es l a capac idad de gesti—n o c onducci—n de la entidad organizativa, de promoci—n de desarrollo humano y de uso racional de recursos. Una tercer a dimensi—n del proceso de planeaci—n implica consid erar el aspe cto de la cooperaci—n y coordinaci—n necesaria para el logro de los resultados esperados, la primera se manifiesta en la disposici—n para atender y cumplir con las funciones encomendadas y la realizaci—n de las tareas por parte de los integrantes, la segunda hace referencia a lograr la —ptima combinaci—n de dichas tareas y los recursos considerados utilizar para alcanzar los objetivos y resultados que derivan de la misi—n encomendada por la organizaci—n. Niveles de la Planeaci—n En la literatura especializada se distinguen tres niveles de planeaci—n, que comprenden desde lo m‡s globa l o gener al hasta lo m‡s local y espec "fico; en ese c ontinuo se distinguen el nivel estratŽgico, el estructural o t‡ctico y el operativo.

MîDULO 3 ¥ Unidad 1 ¥ Tema 1 |21MîDULO 3. Planeaci—n EstratŽgica Alta direcci—n

Niveles

organizacionales

Niveles

de planeaci—n

Planeaci—n

estratŽgica

Planeaci—n t‡ctica o

control de gesti—n

Planeaci—n operativa

o control operativo Nivel directivo Nivel operativo

Planeaci—n estratŽgica Planeaci—n estratŽgica: El nivel estratŽgico centra su atenci—n en la tarea fundamental de la organizaci—n: su raz—n de ser, responde a la pregunta de quŽ hacer y por quŽ hacer, es encabezado por el cuerpo directivo quien establece las directrices, los objetivos y las estrategias de car‡cter general de la entidad. Este nivel de planeaci—n considera la posici—n que guarda la entidad misma en el entorno y su v"nculo con los diversos grupos de interŽs con los que debe interactuar en el cumplimiento de sus objetivos; asimismo involucra a toda la comunidad interna que conforma la organizaci—n y considera tambiŽn la influencia de los implicados externos que facilitan u obstaculizan su quehacer; finalmente establece un periodo de largo plazo como marco temporal de referencia para la consecuci—n de sus objetivos. La connotaci—n estratŽgica a la planeaci—n esta dado por la propia etimolog"a de la palabra: del griego strategos, que proviene de stratos (fuerza armada) y agein (conducir), vinculada al ‡mbito militar significa literalmente Ògeneral del ejŽrcitoÓ. En la Grecia antigua los generales (strategos) asesoraban al gobernante sobre la gesti—n de las batallas para ganar guerras (desde un sentido estratŽgico, el cual implica considerar actividades de gran alcance por su importancia, globalidad y escala temporal), y no lo hac"an con t‡cticas espec"ficas para ganar combates particulares.

MîDULO 3 ¥ Unidad 1 ¥ Tema 1 |22MîDULO 3. Planeaci—n EstratŽgica Planeaci—n t‡ctica o control de gesti—n En un segundo nivel de planeaci—n denominado estructural o t‡ctico, toma como punto de partida la estrategia ya delimitada en el nivel superior y prevŽ la forma de manejar los medios y utilizar los recursos para concretarla. Corresponde la estrategia entonces a una labor que implica la bœsqueda de la manera m‡s satisfactoria para articular los esfuerzos humanos y los recursos disponibles, aprovech‡ndolos al m‡ximo, para obtener los resultados esperados. Si consideramos la etimolog"a de la palabra t‡ctica, empleada para designar a este tipo de planeaci—n, recuperamos el significado que tiene en el contexto moderno. El tŽrmino t‡ctico proviene del griego taktik que significa el arte de arreglar o disponer, con una connotaci—n inicial de car‡cter militar, esta palabra designaba al arte de combinar los medios del ejŽrcito en el combate (armamento y tropas). En su acepci—n moderna se le entiende como la gesti—n de un conjunto de medios y recursos, que empleados de manera coordinada, permiten llegar al resultado deseado. Como reciŽn apuntamos, esta tarea de combinaci—n de esfuerzos y recursos implica la estructuraci—n de tareas como pueden ser la asignaci—n de responsabilidades, y el dise-o de los mejores flujos y modalidades de trabajo para instrumentar la estrategia planteada en la planeaci—n del nivel antecedente (estratŽgico), es decir acciones propuestas encaminadas a lograr en consecuencia los resultados proyectados. Es por esta raz—n que al plan t‡ctico as" desarrollado se le ha denominado tambiŽn como plan estructural, en donde ya no se aborda la raz—n de ser de la entidad y sus grandes objetivos, sino ahora la adecuaci—n entre los objetivos establecidos, los productos o servicios que se generan, la tecnolog"a que se requiere y el mejor dise-o organizativo para su funcionamiento. Es en este nivel de la planeaci—n en donde se plantean los tiempos y modalidades del seguimiento y control que se emplear‡n para atender las operaciones del plan estratŽgico mismo, se le ha denominado tambiŽn control de gesti—n. Planeaci—n operativa o control operativo El tercer nivel de planeaci—n identificada corresponde a la denominada previsi—n operativa o de tareas, que centra su atenci—n los aspectos m‡s espec"ficos, locales e inmediatos de la marcha o proceder de una entidad organizativa. Se enfoca en los detalles concretos del proceder operativo, del d"a a d"a que permite estructurar los objetivos planteados en el primer nivel y el logro de resultados particulares. Si la planeaci—n estratŽgica atend"a el exterior de la entidad: relaciones e influencia del entorno y vinculaci—n con entidades similares, la planeaci—n operativa, denominada tambiŽn control operativo, atiende prioritariamente aspectos internos en un horizonte temporal de corto plazo, su producto son los denominados programas operativos cuya vigencia puede ser anual o multi-anual.

MîDULO 3 ¥ Unidad 1 ¥ Tema 1 |23MîDULO 3. Planeaci—n EstratŽgica Con los el ementos hast a aqu" descritos, se cuenta y a con un panorama general del proceso de PE, antes de abordar con detalle cada una de sus etapas y componentes se propone definirlo. Una referencia m‡s con el ‡mbito militar se propone para facilitar su comprensi—n, en donde el tŽrmino operaci—n implica los movimientos o maniobras espec"ficas en el terreno de combate, en ese sentido la planeaci—n operativa conlleva a la previsi—n de las maneras en que se utilizar‡n los recursos, y se coordinar‡n los esfuerzos humanos de la entidad organizativa concreta y localmente en el corto plazo.

MîDULO 3 ¥ Unidad 1 ¥ Tema 2 | 24MîDULO 3. Planeaci—n EstratŽgica Tema 2. Dise-o de pol"ticas pœblicas y la planeaci—n estratŽgica La PE en el marco de la APF tiene dos grandes niveles: nacional e institucional. El primero se refiere al Òproyecto de naci—nÓ que se encuentra en la Constituci—n del pa"s, la cual expresa las aspiraciones nacionales: quŽ se quiere ser y a d—nde se quiere llegar; el segundo nivel es encargado a cada poder del Estado y cada uno de sus organismos. El nivel de planificaci—n nacional implica la consecuci—n de la imagen-objetivo del proyecto de naci—n contenida como apunt‡bamos en la Constituci—n y en el proyecto de naci—n expresado en el PND, documento que establece la ordenaci—n racional y sistem‡tica de las acciones que tienen como prop—sito , la transformaci —n de la realidad del pa"s, de confo rmidad con las normas, principios y objet ivos que la propia Constituci —n y la ley establecen. El nive l de planeaci—n institucional corr esponde tanto a la misi—n encargada a ca da pod er del e stado (planeaci—n estratŽgica jur"dica-pol"tica), como a la misi—n de cada uno de los organismos que forman parte de Žstos: entidades de la APF (planeaci—n estratŽgica institucional). La gesti—n pœblica en nuestro pa"s es la raz—n de ser del Poder Ejecutivo, y no es otra cosa que la gesti—n de los asuntos de interŽs pœblico que los ciudadanos reconocen como propios. El interŽs pœblico corresponde a los argumentos o razones que contribuyen al progreso de la sociedad en su conjunto y no a un interŽs particular, cualquier invocaci—n en su nombre est‡ asociada al progreso de la sociedad y a la distribuci—n justa y equitativa de los beneficios resultantes. En el siguiente cuadro se presentan algunas de las razones de interŽs pœblico invocadas en AmŽrica Latina y el Caribe.1 Una lectur a de lo expuesto en el cuadro pr ecedente remite a considerar que en su conjunto las razones de interŽs pœblico establecen argumentos que son de beneficio a toda la sociedad, y corresponde a las denominadas pol"ticas pœblicas con car‡cter estratŽgico. 1 Fuente: S‡nchez, Fernando, Planificaci—n estratŽgica y gesti—n pœblica por objetivos. Serie Gesti—n Pœblica

MîDULO 3 ¥ Unidad 1 ¥ Tema 2 | 25MîDULO 3. Planeaci—n EstratŽgica Pol"ticas pœblicas Se defi ne como pol"ticas pœ blicas al conju nto de actividades que las in stituciones de gobierno despliegan, directamente o mediante agentes, dirigidas a tener una influencia en la vida de los ciudad anos, par ticularment e en aquellas ‡reas que dan respue sta a las diversas demandas de la sociedad, es decir en aquellos asuntos de interŽs pœblico como los ya mencionados: salud, educaci—n, procuraci—n de justicia, entre otros. En ese sentido, una pol"tica pœblica es la decisi—n gubernamental que se plasma en acciones particulares (de gobierno), que busca dar soluci—n a un problema o asunto de interŽs pœblico. Dise-o de Pol"ticas Pœblicas La formulaci—n y puesta en marcha de una pol"tica pœblica no es una tarea sencilla, requiere la participaci—n y el esfuerzo coordinado de grupos y actores de la sociedad, regularmente su creaci—n est‡ encaminada a corregir una falla en la administraci—n pœblica por lo que se toma la decisi—n gubernamental de instrumentarla para satisfacer una demanda social. De inicio es importante establecer claramente a quien afecta el problema, en donde se presenta y cu‡l es la magnitud de las alteraciones o insatisfacciones que provoca, lo que implica el an‡lisis tanto de la coyuntura como de los aspectos sociales y pol"ticos en el lugar o situaci—n en qu e se quiera implementar la pol"tica. En lo que respe cta a la propuesta de soluciones al problema que se define y para el cual se cr ea la po l"tica pœblica, es conveniente considerar los siguientes elementos y la capacidad de respuesta que se tiene institucionalmente para darles atenci—n: Respaldo ideol—gico-pol"tico con que se cuenta para su dise-o y puesta en marcha Valoraci—n de los criterios tŽcnicos-operativos de su instrumentaci—n. Valoraci—n de los criterios ad ministrat ivos para la gesti—n, seguimiento y evaluaci—n de las acciones desplegadas. El proceso de PE que se revisa a continuaci—n, contribuye a mejorar la coordinaci—n de los elementos y aspectos institucionales que son movilizados en la instrumentaci—n de pol"ticas pœblicas que realiza e l gobierno, las que planteadas en tiempo y forma perm iten detonar procesos de planeaci—n que permitan alcanzar los objetivos y metas definidas.

MîDULO 3 ¥ Unidad 1 ¥ Tema 3 |26 MîDULO 3. Planeaci—n EstratŽgica Tema 3. Etapas del proceso de planeaci—n: componentes, an‡lisis e implementaci—n Hemos insistido en la visualizaci—n de la planeaci—n como proceso, esto implica una serie de acciones o tareas espec"ficas que se van desarrollando o aconteciendo en el tiempo que no cesan del todo y que su cumplimiento, en tŽrminos de actividades, de finalizaci—n de alguna de sus etapas o del proceso mismo, remite a una re-valoraci—n de las acciones realizadas y de los resultados obtenidos as" como al planteamiento de nuevos desaf"os y demandas que la entidad organizativa busca atender. En ese sentido debe considerarse un proceso continuo que requie re una constante retroalim entaci—n acerca de c—mo est‡n funci onando las estrategias instrumentadas basadas fundamentalmente en los resultados que se obtienen. En el marco de la perspectiva del proceso de PE, se presenta a continuaci—n las etapas de este proceso representado como un recorrido o camino a seguir, el cual a su vez implica la realizaci—n de ciertas tareas y la elaboraci—n de ciertos productos; cabe advertir que este proceso debe ser visto como un ciclo, un c"rculo con un mismo punto de partida y de llegada. A partir del cierre del c"rculo se eleva el nivel de an‡lisis y complejidad en tanto se cuenta con m‡s elementos (los resultados obtenidos y las acciones que se realizaron para su consecu ci—n), as" como con nuevos desaf"os que afro ntar y la pr opuesta de innovaciones para mejorarlos. En el s iguiente e squema se presenta un modelo que reœne sus principal es etapas y componentes de cada una de ellas, en Žl se distinguen ocho etapas del proceso de PE. Cada una de ellas comprende a su vez diversas acciones que ser‡n objeto de atenci—n m‡s adelante en esta misma unidad. En los siguientes temas se abordar‡n los principales componentes que integran cada una de las etapas del proceso de planeaci—n propuesto.

MîDULO 3 ¥ Unidad 1 ¥ Tema 4 |27 MîDULO 3. Planeaci—n EstratŽgica Tema 4. Definici—n de la misi—n La deno minada misi—n de las instituciones con stituye uno de los elementos m‡s importantes del proceso de planeaci—n y de la gesti—n misma. El tŽrmino misi—n describe sintŽticamente la identidad de la instituci—n al hacer expl"cita su raz—n de ser y dar cuenta de su ÔquehacerÕ institucional, los bienes y servicios que genera, las principales funciones que la distinguen y la justificaci—n social de su existencia. Existen diversos puntos de vista con respecto al nœmero de elementos que deben incluirse en la red acci—n de la misi—n; sin embargo exi ste un acuerdo en los aspectos que necesariamente debe contener: Misi—n Adicionalmente pueden incorp orarse otros aspecto s como son los valores, principios y creencias que gu"an el p roceder de l a entidad, que comp arten sus integrantes y que conforman lo que se ha denom inado como la cultura d e la organizaci —n. Pueden destacarse como ejemplos de estos valores a la equidad, el respeto al medioambiente, la eficiencia, y la transparencia de la gesti—n, entre otros. 123

1. El prop—sito institucional, lo que implica

destacar ÀPar a quŽ existe y quŽ trata de cumplir? El prop—sito descrito debe centrarse m‡s en los resultados que se persiguen, que en los medios utilizados para su logro (Žnfasis en resultados).

2. Los servicios y productos o bienes

financieros que generan para cumplir con sus prop—sitos. Se sugiere destacar fundamentalmente los ‡mbitos de actua ci—n clave de la instituci—n y el alcance de sus resultados, esto es, el ‡mbito territorial de sus acciones (nacional, estata l, municipal, o sector particular).

3. Los destinatarios o usuarios de los

bienes y servicios generados, este aspecto suele establecerse a partir de dar respuesta a las preguntas ÀPara quiŽn existe la instituci—n? ÀQuiŽnes son los beneficiarios directos de la labor que la entidad organizativa desarrolla?

MîDULO 3 ¥ Unidad 1 ¥ Tema 4 |28 MîDULO 3. Planeaci—n EstratŽgica Cuando la elaboraci —n de la misi—n corresponda a una unidad org anizativ a particu lar (programa, unidad, departament o o ‡rea), debe de cons iderars e siempre la misi—n o prop—sito general del ni vel organizacional m‡s alto en el que estŽ inmersa tal unidad (secretar"a de estado, entidad paraestatal, coordinaci—n), es decir las tareas, las funciones as" como los bienes y productos generados deben estar alineados con el nivel inmediato superior hasta confluir en el plan del sector, o Plan Nacional segœn sea el caso. Participantes en su elaboraci—n La elaboraci—n de la misi—n est‡ circunscrita al ‡mbito de las funciones directivas, en tanto que es a los nivele s altos de responsa bilidad organizacional en donde se fijan los resultados en tŽrminos de los bienes y servicios que la entidad genera, y por los cuales debe responder a los usuarios y a la ciudadan"a misma. Otro elemento que contribuye a la definici—n de la misi—n consiste en el marco normativo que establece la creaci—n misma de la entidad delimitando funciones, ‡reas de responsabilidad y prop—sito institucional. Cabe aclarar que en su d efinici—n y revisi— n pueden par ticipar la comunidad inter na y los diferentes niveles de mando de la entidad misma, quienes mediante procesos consultivos emprendidos desde la direcci—n, expresen su sentir. Sin embargo, cabe advertir que la formulaci—n final y aprobaci—n corresponde al equipo directivo. Relevancia de la misi—n Su importancia radica en su utilidad para servir como gu"a interna para los encargados de tomar decisio nes en la instituci—n, es decir que los progra mas, proye ctos y actividades desarrolladas converjan en los hechos con el pronunciamiento de la misi—n. En ese sentido se puede hablar de una compatibilidad de las acciones emprendidas y sus resultados finales con la misi—n propuesta por la entidad misma. La formulaci—n y difusi—n de la misi—n a nivel interno introduce unidad de pensamiento y acciones consecuentes con el prop—sito final de la entidad, ambos aspectos necesarios para constituir la unidad de acci—n para la generaci—n de los bienes y servicios a los que se compromete en su definici—n. En el contexto externo de la entidad, la misi—n es una plataforma de comunicaci—n hacia la comunidad en general y ha cia los grupos o sec tores que atiende en lo particular, promoviendo as" relaciones de cooperaci—n con las dive rsas audiencia s y grupos de interŽs relacionados.

MîDULO 3 ¥ Unidad 1 ¥ Tema 5 |29 MîDULO 3. Planeaci—n EstratŽgica Tema 5. Configuraci—n de la visi—n La decla raci—n de la visi—n de una enti dad orga nizativa p roporciona una descri pci—n o imagen de la situaci—n futura que se quiere alcanzar en un plazo de tiempo determinado (regularmente se consideran plazos largos: un futuro deseable a quince, veinte o incluso m‡s a-os). Usualmente a esta declaraci—n de futuro se le denomina visi—n; sin embargo, tambiŽn es comœn encontrarla bajo la denominaci—n de imagen-objetivo en tanto remite a un escenario deseable tanto de la entidad como de su quehacer en el futuro, en el ‡mbito de acci—n o tem‡tica que le compete a la organizaci—n. De este modo el futuro deseado atiende una doble vertiente: la organizaci—n misma y la realidad sobre la que trabaja. De este modo la visi—n o imagen-objetivo dar‡ cuenta del c—mo qui ere ser vista o percibida la entidad organiza tiva en el futuro, y particula rmente de los cambios que pretende lograr en la poblaci—n objetivo con sus acciones o el tipo de bienes y servicios que genera r‡. La declaraci—n de visi—n al igual que la definic i—n de la misi—n puede realizarse con respecto a la ta rea principal y proyecci—n de una d epende ncia a n ivel institucional, la cual debe correspond er con los principales objetivos del s ector (por ejemplo la misi—n y visi—n del una dependencia del sector salud armoniza con los objetivos planteados en el Plan Sector ial de Salud 2007-2012, y es tos a su vez se alinean con ciertos objetivos del PND). En ese sentido, las entidades y dependencias del sector salud

MîDULO 3 ¥ Unidad 1 ¥ Tema 5 |30 MîDULO 3. Planeaci—n EstratŽgica generan misiones y v isiones particulares de los s ubsectores o ‡reas espec"ficas que atienden. En la siguiente figura se plantea a manera de ejemplo, la misi—n y visi—n de una Direcci—n General y su corr espondencia vertical co n su s ector res pectivo; el punto fundamental es alinear la misi—n y visi—n de cada entidad con los objetivos del subsector, sector o naci—n misma (sobre la alineaci—n de objetivos se profundizar‡ en la segunda unidad de este m—dulo). Existe consenso en la literatura especializada sobre las preguntas que deben atenderse para configurar la visi—n. El siguiente cuadro plantea estas interrogantes y su explicaci—n. ÀC—mo esperamos ver la poblaci—n objetivo de nuestro quehacer?

Se refiere a la situaci—n futura deseada para los beneficiarios o usuarios de las acciones institucionales. ÀCu‡l es la imagen de la instituci—n? Esto implica establecer cu‡l ser‡ la posici—n de la entidad, quŽ lugar ocupar‡ en el escenario institucional. ÀQuŽ se proyecta lograr o realizar en el futuro? Es decir, cu‡les ser‡n las contribuciones distintivas que realizar‡ la entidad en el futuro; y quŽ proyectos o actividades se quieren desarrollar.

ÀC—mo ser‡ la entidad en el futuro?

ÀQuŽ har‡ en el futuro?

ÀCu‡l es la imagen deseada?

MîDULO 3 ¥ Unidad 1 ¥ Tema 6 |31 MîDULO 3. Planeaci—n EstratŽgica Tema 6. An‡lisis de problemas y de involucrados (diagn—stico del sector) Con la definici—n de la misi—n y la configuraci—n de la visi—n, se tiene clarificado el panorama general de hacia d—nde se quiere dirigir la entidad or ganizat iva, la s iguiente etapa del proceso de planeaci—n remite entonces al an‡lisis o diagn—stico de la realidad actual. La elaboraci—n del diagn—stico im plica dos acciones, por un lado nos permi te verificar si el prop—sito institucional (misi—n), y la imagen objetivo trazada (visi—n), atienden y satisfacen adecuadamente las necesidades e intereses de los usuarios o beneficiarios de los bienes y servicios que genera la entidad; y por el otro, contribu ye a clarificar la situaci—n problem‡tica del sector, as" como ubicar los actores que en ella participan. Este œltimo a specto, el an‡lisis de la situaci—n problem‡tic a y de los implicados en el ‡mbito de acci—n de la organizaci—n, constituyen la informaci—n esencial necesaria para fundamentar la toma de decisiones y con ello la entidad estar en mejores condiciones de organizar sus esfuerzos y utilizar eficientemente sus recursos para brindarles atenci—n y satisfacer sus demandas. Recor demos q ue el proceso d e planeaci—n est‡ dir igido a la preparaci—n de las acciones pertinentes para incidir en la realidad actual con vistas a la aplicaci—n de una pol"tica de des arrollo , atender las necesidades o carencias de una comunidad o grupo de persona s (condiciones de vida deficit arias o bajo niveles de desarrollo), as" como la creaci—n o rehabilitaci—n de la infraestructura, entre otras. Para llevar a c abo el diagn—stico del s ector exis ten en la lit eratura sobre planeaci—n y gesti—n de organizaciones diversas herramientas o apoyos metodol—gicos; entre los que se encuentran diversos tipos de an‡l isis: FODA, de expecta tivas, de causa-efecto, de estructura org‡nica y funcional, as" como tambiŽn el an‡lisi s d e problemas y el de involucrados. En este m—dulo revisaremos los dos œltimos para desarrollar el an‡lisis de la realidad y que servir‡n de base para fundamen tar las acciones conse cuentes qu e instrumentan las entidades del sector pœblico. Independientemente de la opci—n que se utilice, es conveniente que dichos an‡lisis estŽn orientados a la acci—n, es decir a una intervenci—n por parte de la entidad organizativa sobre la realidad, que sean generados de manera participativ a mediante el concurso de las diversas ‡r eas o departamentos as" como de otros implicados y finalmente, que generen un soporte documental que valide la informaci—n recabada. FODA Acr—nimo que designa el mŽtodo de diagn—stico utilizado en los enfoques de planeaci—n tradicionales para describir tanto la situaci—n interna de la entidad (fortalezas y debilidades), como el papel que ejerce sobre ella el ambiente externo (oportunidades y amenazas).

MîDULO 3 ¥ Unidad 1 ¥ Tema 6 |32 MîDULO 3. Planeaci—n EstratŽgica An‡lisis de Problemas Como paso previo a la realizaci—n de acciones (proyectos concretos de intervenci—n), es necesario identificar y ubicar el problema que se desea atender, as " como conocer las causas que le dan origen y los efectos que genera. Enseguida se enumeran lo principales pasos que deben desarrollarse para realizar un an‡lisis de problemas: Identificar y analizar las situ acione s o aspectos que se consideran problemas o situaciones particulares de la realidad que son objeto de atenci—n por parte de la entidad organizativa. Ubicar el problema central p rincipal o situaci—n parti cular que se atender‡, aplicando criterios de prioridad y selectividad. Examinar y definir los efectos m‡s importantes que provoca el problema, con lo que se analiza y verifica su importancia. Identificar las causas del problema central detectado, es decir ubicar quŽ aspectos de la realidad est‡n o podr"an estar provocando el problema. Para la realizaci—n del an‡lisis se utiliza un esquema que se conoce como ‡rbol de problemas, representaci—n gr‡fica que coloca en el centro del plano el problema central que ser‡ objeto de an‡lisis y sitœa por debajo de Žl las causas que lo provocan (las Òra"ces del ‡rbolÓ), y por encima los efectos que causa (Òlas ramasÓ), configurando un esqueleto como el ilustrado. Deterioro de la

calidad de vida

Da-o ambiental

Mayor econom"a informal e ilegal

PŽrdida de ‡reas forestales en MŽxico

Ampliaci—n frontera agr"cola

Empobrecimiento de comunidades

Inviabilidad econ—mica

Incendios

TŽcnicas agr"colas ineficientes

Las comunidades no cuidan el bosque

Ausencia de empresas

forestales sustentables

Falta de recursos para

control de incendios

SHCP (2008) Presupuesto basado en Resultados y Evaluaci—n del Desempe-o, en el marco del Presupuesto de Egresos de la Federaci—n.

Ausencia de conocimientos y capacitaci—n de la comunidad

Mayor contaminaci—n ambiental

Deterioro del clima

Sobreexplotaci—n forestal

Tala clandestina

MîDULO 3 ¥ Unidad 1 ¥ Tema 6 |33 MîDULO 3. Planeaci—n EstratŽgica An‡lisis de involucrados Una actividad paralela al an‡lisis de problemas lo constituye el an‡lisis de los involucrados, el cual es utilizado con el fin d e identificar y ubicar a los in dividuos, grupos sociales, colectivos, e instituciones con los que la entidad mantiene algœn tipo de relaci—n y que tienen algœn interŽs o estar‡n interesados en la ejecuci—n de los programas y consecuentes acci ones de la entidad. A estos t erceros se l es denomina involucrados o implicados en tanto particip an y ejer cen algœn tipo de influ encia en su quehacer sustantivo. Sus intereses pueden se r coinciden tes, complementarios, o in cluso antag—nicos, en ese sentido el tipo d e afectac i—n que ejerc en o se e jerce con estos involucrados puede ser positiva o ne gativa (apoyo u op osici—n a las a cciones que se desarrollen mediante la ejecuci—n de los programas). De este modo, es pertinente la realizaci—n de este an‡lisis para identificar a los diversos actores o grupos involucrados que tengan algœn grado de injerencia con la ejecuci—n de los programas de acci—n para por un lado, analizar sus intereses y expectativas con la finalidad de aprovecha r y pote nciar el apoyo de aquellos con intereses co incidentes o complementarios, y por el otro, disminuir o minimizar la oposici—n de los implicados que manifiesten intereses divergentes. Resulta importante entonces, ubicar tambiŽn aquellos involucrados con posiciones indiferentes pero que de obtener su apoyo e incorporaci—n puede beneficiar y potenciar la ejecuci—n de las acciones programadas. Para la realizaci—n de este an‡lisis se utiliza el mapa de relaciones, esquema que de forma gr‡fica representa la agr upaci—n de los distintos involucra dos: por tipo de interŽs manifiesto y las relaciones existentes entre ellos. Mediante esta herramienta gr‡fica se presenta un considerable volumen de informaci—n de forma resumida y clara. Las principales tareas que deben

llevarse a cabo para analizar a los involucrados son: Identificar a todas las personas, grupos o comunidades que pueden tener interŽs o verse beneficiados o perjudicados directa o indirectamente con la instrumentaci—n de los programas o proyectos y consecuentes resultados. Interpretar los resultados del an‡lisis anticipando el impacto que los distintos involucrados pueden tener en cuanto a su capacidad de presionar a favor de unos u otros intereses y determinar las acciones que pueden emprenderse por parte de las entidades ejecutoras de los programas de acci—n. Clasificarlos por la naturaleza o tipo de interŽs que manifiestan: beneficiarios de los programas, opositores a Žste, indiferentes, entidades o dependencias pares, y entidades reguladoras o supervisoras.

Ver el mapa de relaciones en la figura siguiente:

MîDULO 3 ¥ Unidad 1 ¥ Tema 6 |34 MîDULO 3. Planeaci—n EstratŽgica Otros apoyos que pueden emplearse so n la tabla de expec tativas y fuerzas de los involucrados en donde adem‡s de identificar el interŽs o expectativa de los participantes, se expresa tambiŽn su capacidad o fuerza. Cabe destacar que en el quinto m—dulo de este diplomado ÒV. Metodolog"a del marco l—gic o y matriz del programaÓ , se revisar ‡ con detalle ambos tipos de an‡li sis (de problem as e involucrados ), para la realizaci—n de programas de intervenci—n a partir de la elaboraci—n de la Matriz de Indicador es para Resultados (MIR). IN

D

IFERENTE

S B E N E F ICIA R I O S E J E C U T O R E S O

PCIONE

S

PROYECTO

Aldunate, Eduardo (2004). Metodolog"a del Marco L—gico, Bolet"n del Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificaci—n Econ—mica y Social. Santiago: ILPES

MîDULO 3 ¥ Unidad 1 ¥ Tema 7 |35 MîDULO 3. Planeaci—n EstratŽgica Tema 7. Dise-o de escenarios: escenarios de futuro El dise-o de escenarios constituye una herramienta de an‡lisis que apoya la exploraci—n de im‡ge nes futuras de la entidad or ganizativa en tŽrminos del cumpl imiento de su misi—n, de los servicios o bienes que genera, as" como de los recursos con que cuenta. Los escenarios de futuro que resultan de esta actividad conformar‡n los telones de fondo para la definici—n de las estrategias y la puesta en marcha de programas de trabajo y l"neas de acci—n que emprenda la entidad y sus actores, con el prop—sito de dar cumplimiento a su misi—n institucional. Los escenarios de futuro son definidos como la descripci—n de una situaci—n futura que contempla a su vez la secuencia de acciones que permiten avanzar hacia su logro; su dise-o y construcci—n permite transitar desde una situaci—n actual ÒXÓ en el aqu" y ahora hacia una situaci—n f utura ÒYÓ , deseable y posible (all ‡ y entonces), en t anto describe coherentemente el recorrido necesario para su consecuci—n. La construcci—n de escenarios constituye una tŽcnica de la prospectiva o estudios de futuro, la cual es ut ilizada fr ecuentemente en el ‡m bito de la PE en tanto permite armonizar la proyecci—n de la entidad organizativa y los resultados que generar‡ (visi—n), con la secuencia de las acciones estructuradas necesarias para su realizaci—n. Tipos de escenarios Regularmente se hacen pron—sticos o previsiones durante la planeaci—n o proyecci—n de acciones; sin embargo, son basadas en la sim ple extrapolaci—n de las ten dencias y corresponder"an al futuro m‡s probable (escenarios tendenciales), en ellas el futuro es explorado como prolongaci—n del pasado y del presente, siendo entonces una continuaci—n ampliada de lo que ya ocurre. La noci—n de futuro impl"cita en los escenarios tendenciales es entonces de naturaleza œnica e inexorable.

MîDULO 3 ¥ Unidad 1 ¥ Tema 7 |36 MîDULO 3. Planeaci—n EstratŽgica En contraparte, desde un pensamiento prospectivo, se plantean escenarios alternativos o contrastados, los cuales consisten en la descripci—n de im‡genes de f uturos posibles y deseables. El aporte de la prospecti va y el mŽtodo de escenarios radic a en que al considerar un horizonte de futuro ampliado y la capacidad de la instituci—n sobre la gesti—n misma de futuro, se abandona la noci—n cl‡sica de previsi—n como futuro por-venir y se asume la postura de que el futuro est‡ por hacer. El dise-o de este tipo de escenarios alternativos exige procesos participativos de reflexi—n y debate sobre los futuros deseables y particularmente respecto a los medios y acciones que la e ntidad organiz ativa tendr‡ que ins trumentar para el logro de los resultados deseados. En ese sentido el mŽtodo de escenarios demanda una gesti—n organizacional que asegure una lectura continua del entorno, identifique riesgos y oportunidades, anticipe problemas dando seguimiento y e valuando c ontinuamente los resultados ob tenidos y atienda oportunamente las dificultades presentadas, realizando as" los ajustes necesarios con el prop—sito de cumplir la misi—n encomendada.

MîDULO 3 ¥ Unidad 1 ¥ Tema 7 |37 MîDULO 3. Planeaci—n EstratŽgica MŽtodo de construcci—n de escenarios Su prop —sito es concebir y describir escenarios (denom inados tambiŽn imaginarios futuribles), para su confecci—n existen diversos mŽtodos; sin embargo el procedimiento cl‡sico comprende una serie de pasos que se enumeran a continuaci—n: 1234

1. Construcci—n de la base de los escenarios, en donde se

identifican las variables esenciales que caracterizan al sistema, tanto internas de la entidad organizativa como del entorno del sector o situaci—n particular de la realidad que es objeto de prospectiv a, par a lo cual se realizan an‡lisis retrospectivos y actuales.

2. A partir de este an‡lisis se identifica la evoluci—n de

estas variables y las estrategias instrumentadas por los actores y entidad misma, este re corrido pone en evidencia aquellos factores que deben ser cuidadosamente observados en la medida que son potenciales gŽrmenes de cambio o hechos portadores de futuro.

3. Construcci—n de escenarios, en donde se describen de

manera detallada im‡genes de futuro tanto tendenciales como contrastadas, las cuales consisten en un conjunto de hip—tesis acerca de c—mo evolucionar‡ el fen—meno estudiado, destacando el desarrollo del problema y las estrategias puestas en marcha por los distintos actores organizacionales para cada una de ellas. Un punto importante aqu" es la descripci—n que se elabora respecto a c—mo se estructura y que se realiza o deja de realizar por la entidad y sus actores durante la transici—n que ocurre desde la situaci—n actual hasta las situaciones futuras posibles y deseables.

4. Selecci—n del escenario no rmativo o escenario

horizonte. De entre los diversos escenarios planteados se elige uno de entre varios, al que se le denominar‡ normativo, con base en Žl se definir‡n las estrategias y los planes de acci—n que se instrumentar‡n par a materializar el escenario futuro. Es importante detallar las acciones y condiciones que caracterizar‡n cada una de las fases de la secuencia.

MîDULO 3 ¥ Unidad 1 ¥ Tema 8 |38 MîDULO 3. Planeaci—n EstratŽgica Tema 8. Formulaci—n de objetivos estratŽgicos Una vez definida la misi—n y visi—n, realizado el diagn—stico en tŽrminos del an‡lisis de los problemas que plantea la realidad objeto de acci—n de la entidad, y habiendo considerado los grupos de interŽs que inciden directa e indirectamente en la n aturaleza de la problem‡tica o situaci—n a resolver, as" como el haber configurado escenarios de futuro, es conveniente proceder con la formulaci—n de objetivos estratŽgicos. Un objetivo estratŽgico de una entidad pœblica expresa el estado o situaci—n deseable que se esper a lograr en un plazo d eterminado para cu mplir con la tarea encomendada y asumida a su vez en su declaraci—n de misi—n. Los obje tivos establecen aquello que la entidad u organismo quie re lograr y que dar‡ pauta a determi nar poste riormente las estrategias o medios para su real izaci—n. Recordemos que un proceso de planeaci—n remite a varios niveles: estratŽgico, t‡ctico y operativo, al conjunto de estos niveles se le ha denominado planeaci—n en cascada, en donde pueden ubi carse a s u vez los objetivos de cada nivel de man era orde nada, en funci—n de su importancia, desde los estratŽgicos situados en los niveles superiores hasta los de naturaleza m‡s operativa que se ubican en los inferiores. Los objetivos estratŽgicos presentan las siguientes caracter"sticas: Son objetivos de mediano y largo plazo Est‡n vinculados directamente con la misi—n Definen los resultados esperados en un periodo de tiempo determinado Constituyen insumos para establecer las estrategias y l"neas de acci—n preferentes que se instrumentar‡n (implementaci—n de pol"ticas) La sigui ente imagen representa el e squema de planeaci—n e n cascada, en donde se aprecia el nivel que corresponde a los objetivos estratŽgicos, vinculados directamente a la misi—n y visi—n como ya se apunt—. Conviene aclarar que por definici—n cualquier objetivo expresa quŽ es lo que se quier e lograr; sin em bargo en el esquema p resentado se jerarquizan los objetivos en casca da, en donde los que est‡n en los nivel es inmediatamente inferiores indicar‡n el c—mo lograr lo que propone el objetivo situado en el nivel inmediato superior. De este modo tenemos que cada objetivo constituye en s" mismo un fin, pero a la vez constituye un medio, entre otros varios, para el logro de los objetivos de nivel superior. Regr esaremos a es te tema en la unidad dos del presente m—dulo cuando se explique la alineaci—n de los objetivos de los programas sectoriales, especiales, institucionales y regionales de la APF con el PND 2007-2012. Ver el esquema de planeaci—n en cascada en la figura siguiente.

MîDULO 3 ¥ Unidad 1 ¥ Tema 8 |39 MîDULO 3. Planeaci—n EstratŽgica Los objetivos estratŽgicos, adem‡s de caracterizarse por los aspectos arriba mencionados, se iden tifican por estar expresados de mane ra abstracta, destacando m‡s la parte cualitativa del cambio que se quiere provocar o lograr, por ejemplo: Mejorar las capacidades tŽcnicas de los docentes del sistema educativo nacional. Incrementar la productividad del sector agr"cola a nivel nacional. Fortalecer la competitividad nacional. Estos objetivos adem‡s de poder ser enunciados de forma m‡s agregada, es decir acotados a ciertas regiones del pa"s, o bien por niveles o modalidades educativas; est‡n planteando el quŽ quiere lograrse o alcanzarse m‡s no el c—mo se lograr‡. Sin embargo, conviene aclarar dos puntos importantes: el primero establece que conforme bajen de nivel l os objetivos se descri bir‡ ese c— mo (descrito por el objetivo de nivel infer ior) ; y segundo, que aœn cuando estŽn expresados en tŽrminos cualitativos o abstractos, deben ser susceptibles de medici—n a travŽs de indicadores objetivamente verificables. Esta desagregaci—n y capacidad para que los objetivos denoten indicadores numŽricos se obtiene inicialmente a partir de dividir los objetivos es tratŽgicos que corresponder‡n a la globali dad, sea de la naci—n, sector, o entidad particular, en objetivos espec"ficos, los cuales expresan entonces como ya se mencion— una desa gregaci—n y p articularizaci—n de los elementos que constituyen los de naturaleza estratŽgica o global. En ese sentido, se reitera aqu" que los objeti vos estr atŽgicos constituyen una brœjula o faro para ot ros con una mayor des agregaci—n, pues estos ser‡n definidos con mayor detalle en la definici—n de estrategias y l"neas de acci—n que se contemplan seguir y particularmente en la instrumentaci—n de la pol"ticas, es decir en la puesta en marc ha de los pr ogramas y proyectos espec"f icos de la entidad misma.

MîDULO 3 ¥ Unidad 1 ¥ Tema 8 |40 MîDULO 3. Planeaci—n EstratŽgica Redacci—n de objetivos estratŽgicos Los objetivos de nivel superior o globales (nivel sectorial o institucional), presentan ciertas caracter"sticas para ser considerados estratŽgicos, en este sentido deben: Expresar claramente la acci—n que se quiere lograr como producto de la instrumentaci—n de las pol"ticas de desarrollo a cargo de la instituci—n. Mejorar los est‡ndares de competitividadÉ Garantizar los niveles de seguridadÉ Responder a un problema o aspecto espec"fico expresado en la misi—n de la entidad. Destacar tanto el benefic io esperado como la poblac i—n objetivo o usuarios beneficiados a los que van dirigidas las pol"ticas y programas de la instituci—n. OBJETIVOS Sintaxis para objetivos Resultado Verbo en infinitivo Modernizar Beneficios Y beneficiarios principales Modernizar la infraestructura y el equipamiento de las unidades hospitalarias Objetivo Idea principal Modernizar la infraestructura y el equipamiento de las unidade s hospitalarias para la atenci —n de las necesidades de salud de la poblaci—n, f ortalec iendo la atenci—n a la ciudadan"a y las condiciones de trabajo de los profesionales del ramo.

MîDULO 3 ¥ Unidad 1 ¥ Tema 9 |41 MîDULO 3. Planeaci—n EstratŽgica Tema 9. An‡lisis de alternativas En el tema anterior se mencion— que los objetivos estratŽgicos expresan aquello que se quiere lograr; las estrategias en cambio abordan las posibles maneras o acciones -el c—mo- para conseguirlo. En ese sentido las estrategia s s on las acciones globales, temporale s y permanentes que se emprender‡n para alcanzar los objetivos de mediano y largo plazo. La selecci—n de las distintas estrategias por parte de la entidad organizativa, no est‡ exenta de disti ntas disyuntivas a considerar en tanto que por un lado constituyen accione s probables para solucionar, atender o sati sfacer la necesidad o problema que se quiere atender, y por el otro la experiencia ha demostrado que no existen respuestas v‡lidas o recetas universales dise-adas exprofeso para cada una de las problem‡ticas que resultan de la gesti—n de los asuntos pœblicos. El an‡lisis de alternativas consiste en la selecci—n de una estrategia que se aplicar‡ para alcanzar los objetivos propuestos. Este an‡lisis requiere: La identificaci—n de las distintas estrategias posibles para el logro de los objetivos. Determinaci—n de los criterios precisos que permitan elegir una estrategia de entre las propuestas. La selecci—n de la estrategia aplicable. Todas las alternativas propuestas deben cumplir con el prop—sito y fines planteados en el objetivo estratŽgico, asimismo se recomienda seleccionar la estrategia no s—lo m‡s factible en tŽrminos econ—micos, tŽcnicos, legales y ambientales, sino tambiŽn la m‡s pertinente, eficiente y eficaz, para lo cu al s e hace necesario desarrollar una serie d e tŽcni cas y estudios que permiten aplicar estructuradamente los criterios de selecci—n como son la adecuaci—n a la misi—n de la entidad, el costo, el plazo temporal previsto para el logro de los objetiv os, el impacto sobre la calidad de vida d e los destinatarios, los riesgos que implican su realizaci—n, entre otras. Para apoyar el desarrollo de estos an‡lisis se cuenta con herramientas como las matrices o tablas de decisi—n multicriteri o que ayudan a la selecci— n de alternativas, dotando al proceso de transparencia y racionalidad. En el cuadro 4 se presenta una tabla de decisi—n en donde la valoraci—n de las opciones posibles se realiza de manera cualitativa; en el ejemplo presentado se comparan tres diferentes alternativas de soluci—n que se proponen para incidir en el problema de desempleo de una comunidad, son calificadas con base en diversos criterios como puede ser el costo de realizaci—n o la posibilidad de vincular las acciones de la alternativa con otros programas de apoyo. Ver la tabla de alternativas siguiente:

MîDULO 3 ¥ Unidad 1 ¥ Tema 9 |42 MîDULO 3. Planeaci—n EstratŽgica An‡lisis costo-beneficio Una valoraci—n de alternativas de naturaleza cuantitativa es el mŽtodo de la raz—n costo-beneficio, utilizado para la evaluaci—n de proyectos pœblicos, cuya premisa fundamental puede resumirse en el siguiente argumento: para que se justifique un proyecto o acci—n propuesta, los beneficios deben exceder sus costos. El an‡lisis de costo-beneficio es una herramienta de toma de decisiones, mediante la cual se obti ene informaci—n œtil acer ca de los efectos deseables e indispensa bles de los proyectos pœblicos. En cierta forma, puede considerarse el an‡lisis de costo-beneficio del sector pœblico como el an‡lisis de rentabilidad del sector privado. En otras palabras, el an‡lisis de costo-beneficio pretende determinar si los beneficios sociales de una actividad pœblica propuesta superan los costos sociales. Para evaluar proyectos pœblicos dise-ados para lograr tareas muy distintas, es necesario medir los benefi cios o los costos con las mismas unidades en todos los proyecto s, de manera que tengamos una perspec tiva comœn para juzgarlo s. En la pr‡ ctica, esto comprende expresar los costos y los beneficios en unidades monetarias, tarea que con frecuencia debe realizarse sin datos precisos. CRITERIOS DE

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