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AOÛT2010 326

RAPPORTDUCONSEILD'ET ATAU GRANDCONSEIL

surla politiquedesRessour cesHumaines201 1-2015 et RAPPORTSDUCONSEILD'ET ATAU GRANDCONSEILsur lespostulats: PhilippeLeuba visantàobtenir unrapportsur lesrémunérationseffectives moyennesdes différentesfonctionsexistantesdans l'administrationvaudoise,sur leurniveauen comparaison aveccelles allouéesdansles autresadministrations cantonalesetavec cellesoctroyées dansle secteurprivé (04_POS_128) MireilleAubertetconsorts pouruncongé adoption(07_POS_020) Groupelibéraldemandantune feuilleder outepourla législaturesur lefluxdu personnelde l'Etat(07_POS_033) SandrineBavaud etconsortspour unevéritablepolitique dupersonnel(08_POS_101) et

REPONSESDU CONSEILD'ETA Tauxinterpellations :

StéphanieApothéloz :Quellesréponses auxrevendications delajournée del'égalitédes salairesentrefemmes ethommes(EqualPayDay)du 10mars2009 ?(09_INT_204) Pierre-YvesRapaz:Quelleestla croissanceet lachargedes EquivalentsTemps Plein"ETP"à l'Etatde Vaud,au coursdecesdernièresannées, encomparaisoninter cantonale?(09_INT_305)

INTRODUCTION- RESUMEDURAPPOR T

Sila politiquedesressources humainesdel'Etat deVaud aconnudes évolutions,ladémarche de

modernisationa véritablementcommencéen 1999avecl'élaboration delaloi surlepersonnel del'Etat

deV aud(ci-après:LPers),sonadoption etsonentrée envigueuren 2003.Elles'est poursuivieavecla miseen oeuvreen2008 delanouvelle politiquesalariale.

Autravers duprésentrapport, leConseild'Etat viseàprésenter àlafois unbilande lapolitiquedes

ressourceshumaines conduiteaucours decesdernières années(chapitre1), lesaxesstratégiques qu'il

entenddévelopper àmoyenterme (chapitre2),ainsi qu'àrépondreaux interventionsparlementaires

déposéesen lamatière(chapitres 3à8).

Unchangement culturel

Pendantlongtemps, tantdansles entreprisesprivéesque danslesor ganisationspubliques,il étaitplutôt

1 questiond'administration dupersonnelque degestiondes ressourceshumaines.L 'activitécomprenait

avanttout l'enregistrement,lesuivi etlecontrôle desdonnéescollectives etindividuellesdu personnel,

afinde garantirleversement dessalaireset l'applicationdesdispositions légalesetréglementaires. Commela plupartdesautres entitéspubliques,l'Administration cantonalevaudoise(ACV) a fonctionnédans cettevisionadministrative. Lesquestionsde développementdesressources humaines

étaientpeu prisesencompte, etlepersonnel étaitappréhendéavant toutsousl'angle financiereten

particulierde celuidela maîtrisedeschar ges. Sila dimensionhumainea gagnéenimportance, lagestiondes activitésadministrativesreste néanmoinsessentielle etfaittoujours partieducoeur del'activitédes ressourceshumaines.T ant l'exactitudeet laprécisiondans leversementdes salairesquela maîtrisedespostes sontdes

thèmesincontournables puisquec'estsur laqualitéde cesprestationsque sefondela crédibilitéd'un

servicedu personnelcompétentet seconstruitle développementd'autresprocessus degestiondes ressourceshumaines. [1]

[1]Emery Y.et GoninF.,Gérerlesressources humaines,Pressespolytechniques etuniversitairesromandes, Lausanne,2009.

Al'instar del'ensembledes organisationspubliques, l'ACVvitun changementculturelen profondeur dansses rapportsavecles collaborateurs.[2]Lagestion desressourceshumaines n'estplusun "mal

nécessaire",mais seprofilecomme unvéritableaxe stratégiquededéveloppement indispensablepour

fournirdes prestationsdequalité auxcitoyens. [2]L 'utilisationdumasculins'appliqueautantaux hommesqu'auxfemmes. Dansun environnementmarquépar l'incertitudeetla complexificationdestâches, l'identité professionnelledes employésduservice publics'estmodifiée.

Làoù lagarantiede l'emploiinduisaitla fidélitéàl'employeur etl'acceptationde ladélégationdu

pouvoirdécisionnel auxsupérieurshiérarchiques, denouvellesaspirations ontvule jour.Désormais,

lesattentes ducollaborateursont orientéesversla mobilité,lapolyvalence etl'acquisitionde nouvelles

compétences. Pourrépondre auxdéfisde ladernièredécennie etauxattentes descollaborateurs,des chantiers nombreuxet importantsontété ouvertsetréalisés. Sila dimensionressourceshumainesestmaintenant admisedansla gestiondel'ACV ,ellen'est pas

encoreuniformément appliquée.Lesbases législativesetstatutaires ainsiquela nouvellepolitique

salarialedoivent maintenantdéployerpleinement leurseffets. Ungrandtravail d'explication,

d'informationet desoutienreste àeffectuer .Désormais,les effortsdoivent êtreconcentréssur la

consolidationde l'existantetle développementdela qualitédumanagement auseinde l'Etat. Aujourd'hui,la gestiondesressources humainessecomprend dansunsens beaucouppluslar ge d'optimisationde sonapportaux activitésdel'or ganisationetvise àdisposerde collaborateurs motivés,compétents etperformantsdans leurfonction. Cettevision estrelativementnouvelle, notammentdansle servicepublic.La fonctionressources

humainestellequ'on laconnaîtaujourd'hui n'arienà voiravecce qu'elleétaità sesdébuts,et peut-être

rienà voirnonplus aveccequ'elle seradansquelques années.Prévoiret organiserles développements

futursfont doncpartiedes devoirsdetout employeur.

Unepolitique desressourceshumaines

C'estdans cecontextede changementquel'Etat deVaud aressentile besoinderedéfinir etde développersa politiquedesressources humaines.Disposerd'une politiqueRHmoderne etconnuede

tousapparaît commeunenécessité avanttoutinterne, dueàla tailledel'or ganisationetà ladiversité

desservices. Leplusgrand employeurducanton comptetantde collaborateursavecdes statuts

différentsqu'ilestdif ficiledeconnaître leurnombreà l'unitéprès.Cettemultiplicitéd'acteursest

2

égalementreprésentative delavariété desobjectifsliés auxdifférentes missionsdel'Etat. Enl'absence

d'uneligne deconduiteclaire, lerisqueest granddevoir différentespratiques d'organisationet de managementse mettreenplace etdevenirpotentiellement contradictoires. Lapolitique dupersonnelau senslarge indiquelesvaleurs, lesgrandesorientations etlesprojets

marquantle développementdesactivités deGRH.Elle contribueainsià donneruncap etàfaçonner

l'identitéinstitutionnelle. [3] [3]Emery Y.et GoninF.,p.500-501. Dansle cadredel'ACV ,cettepolitique setraduittout d'aborddanslabaselégale,notamment

l'article5 LPersquien conditionnel'activité.Elle estensuiterelayée parleprogramme delégislature,

quien donnelesgrandes orientations,puispar lesaxesstratégiques choisisparle Conseild'Etat,qui soutiennentl'ensemble dudispositif. Malgrédes développementsimportants,une véritablepolitiquedes ressourceshumainesne sera effectivequ'aumomentde sonappropriationpar leschefsde serviceetles cadres,véritablesporteurs deces outils,ainsique lescollaborateurs. Ledéveloppement delapolitique desressourceshumaines, ainsiqueson évolutionauquotidien nécessitentindubitablement d'amélioreretde renforcerlacommunication etl'informationau seinde l'Etat.Le Conseild'Etats'y emploiera.

Objectifset structuredurapport

Partantd'un bilandesréalisations passées,cerapport présentelavision stratégiquedela politiquedes

ressourceshumaines queleConseil d'Etatentenddévelopper pourlesannées 2011-2015.Il répond égalementà uncertainnombre d'interventionsparlementairesrelevant dudomaineRH. Ilestconstruit dela manièresuivante:

Premier

Lepremier chapitreconsisteen unétatdes lieuxdesactions réaliséesàce jour.Les différentes

thématiquesabordées sonttraitéesselon unemêmestructure entroispoints, àsavoir: a.Description

Présentationsuccincte decequi aétéaccompli, baséeenparticulier surledispositif normatifou

décisionnel. b.Bilan

Appréciations'appuyant surlaperception desdifférents acteursdela fonctionRH,illustrée dedonnées

chiffréeslorsqu'ellesexistentet qu'ellessontexploitables. Ilnes'agit pasàproprement parlerd'une

évaluation,qui viseraitàmesurer etàanalyser lesimpactsglobaux duprogrammeque leConseil

d'Etats'était fixéenmatière RH.Ils'agit plutôtd'uneappréciation àunmoment donnéquis'inscrit

dansla continuitédurapport intitulé"Vision etobjectifs2005-2008 -FonctionRH -Etatde Vaud", datantde 2005. c.Besoins

Pointsd'amélioration queleConseil d'Etatsouhaiteprivilégier pourledéveloppement desapolitique

desressources humaines,résumésdans letableaufigurant àlapage suivante. Voir

Deuxième

Enconsidérant cebilan,le Conseild'Etata décidéderéorienter etd'améliorerla miseenoeuvre des

actionsdans ledomainedes ressourceshumaines.Dans cebut,il adéfinitrois axesstratégiquesqui guiderontl'action delafonction RHdurantces cinqprochainesannées. Cestroisaxes, traitésdansle deuxièmechapitre, sont: 3 -l'attractivité del'Etatemployeur ; -une fonctiond'encadrementcompétente etreconnue; -le développementdupotentiel descollaborateurs.

Afind'améliorer etd'intégrerl'évaluation auprocessus,ces axesstratégiquessont accompagnés

d'objectifs,d'actions yrelativeset d'indicateurspermettantde mesurerleurdegré deréalisation.

Chapitres

Ceschapitres contiennentrespectivementles rapportsetréponses duConseild'Etat auxsix interventionsparlementaires suivantes: -Postulat PhilippeLeubavisant àobtenirun rapportsurles rémunérationseffectives moyennesdes différentesfonctionsexistantesdans l'administrationvaudoise,sur leurniveauen comparaisonavec

cellesallouées danslesautres administrationscantonaleset aveccellesoctroyées danslesecteur privé

(04/POS/128); -Postulat MireilleAubertet consortspourun congéadoption(07/POS/020) ; -Postulat dugroupelibéral demandantunefeuille deroutepour lalégislaturesur lefluxdu personnel del'Etat (07/POS/033); -Postulat SandrineBavaudet consortspourune véritablepolitiquedu personnel(08/POS/101);

-Interpellation StéphanieApothéloz: Quellesréponsesaux revendicationsdela journéedel'égalité

dessalaires entrefemmeset hommes(EqualPay Day)du10 mars2009? (09/INT/204); -Interpellation Pierre-YvesRapaz :Quelleestlacroissanceet lacharge desEquivalentsT empsPlein "ETP"à l'EtatdeV aud,aucours decesdernières années,encomparaisonintercantonale? (09/INT/305).

Siles réponsesduConseil d'Etatàces interventionsparlementairessont traitéesdemanière spécifique

dansces chapitres,ilest nécessairedese référeràl'entier decerapport pourdisposerd'une vision

d'ensemblecohérente.

Destinataires

Parce rapport,leConseil d'Etats'adresseà l'ensembledesinstances etdesacteurs chargésde la conception,de lamiseen oeuvreetdu contrôledela gestiondesressources humainesausein de l'ACV: leGrandConseil etsescommissions parlementaires,lesdépartements, lesserviceset leur hiérarchie,l'Université etl'Ordrejudiciaire compris. LeConseil d'Etats'adressebien sûrégalementaux collaboratricesetaux collaborateursentant que destinatairesde sapolitiqueRH. Eneffet, sanslepersonnel, ilestimpossible dereleverles défis auxquelsfait facelegouvernement etderéaliser avecqualitéet efficienceles missionsetles prestationsde l'ACV.

1CHAPITRE 1

Bilande lapolitiquedes ressourceshumainesde l'EtatdeV aud

1.1.La politiqueRHau sensdela LPers

LaLPers, votéeparle Parlementen2001, légitiméeparle votepopulaireen 2002,estentrée en vigueurle 1erjanvier2003. Lapolitique desressourceshumaines del'ACVprend sasourcedans l'article5de laLPers.Le

termede politiqueyest utiliséausens degestiondes collaborateurs.Ainsi,en saqualitéd'employeur ,

4

leConseil d'Etatdisposedu droitd'arrêterles optionsquiprésident àlapolitique dupersonnel[4].

[4]Exposé desmotifset projetdeloi surlepersonnel del'Etatde Vaud,novembre 2000,p.29. "LeConseil d'Etatdéfinitla politiquedupersonnel. Celle-cia notammentpourbut decréerdes conditionsdetravail adéquatespourfavoriser l'engagementde collaborateurscompétents,pr omouvoiruneformation continue,développerun environnementdetravailpr opiceàla motivationetà lamobilitéprofessionnelledansl'optique d'assurerdesprestations efficacesetde qualité.

LeConseil d'Etatprend lesmesures nécessairesàlaprotection delasanté etdelapersonnalitédes

collaborateurs,en particulierpardes dispositionsdelutte contrele harcèlementet lemobbing.Il

définitles mesurespr opresàgarantirl'égalitéde traitementetl'égalitédeschancesentrefemmeset

hommes." Lesobjectifs définisparle Conseild'Etatsont misenoeuvre parleService dupersonnel(SPEV) ensa qualitéde servicegénéraldont lesmissionset attributionssontcontenues dansl'article8 LPers. "Ensa qualitédeservice général,leService dupersonnel(ci-après :SPEV):

a)édicte lesinstructionstechniques nécessairesà l'applicationdela présenteloiet desesrèglements

ets'assur edel'applicationdesnormes,notamment auxplansde l'équitéetde l'égalitédetraitement. Il

peutintervenir directementauprès duConseild'Etat,desdépartementset desservices b)met enoeuvre lapolitiquedes ressourceshumaines,notammentsous l'angledela formationdes apprentis,durecrutement, delamobilité professionnelle,del'organisationdes postes,dela politique salariale,de l'évaluationdesfonctions, delagestion delar elèveetdu développement c)r ecueilletouteslesdonnéesrelatives aupersonnelnotamment afindepermettr eauxdépartements et auxservices demettre enoeuvre etderespecterlapolitique fixéeparle Conseild'Etat.Ilfournitles

outilsde gestionprévisionnelledu personnel.Ils'assur equetoutes lespersonnesappelées àdirigerdu

personnelsont aubénéficed'une formationadéquate d)observe lesconditionsde travailetaide lescollaborateursqui rencontrent desdifficultés professionnellesmomentanéesparla miseàdisposition d'unestructure d'encadrement. LeSPEV peuts'appuyersur desrépondantsau niveaudesdépartements oudesservices."

Au-delàde cesdeuxarticles 5et8, d'autresarticlesplus spécifiquesdela loisonten liendirectavec la

politiquedu Conseild'Etat.Ils serapportentà l'attractivitédel'Etat employeur.Il s'agitnotammentde

l'article35 concernantlescongés, desarticles23 à30se rapportantàla politiquesalarialeou encore

del'article 49s'agissantde l'aménagementdutemps detravail.

Lesparagraphes quisuiventreprennent lesthématiquesabordées àl'article5 delaLPers, àsavoirles

conditionsde travailadéquates(paragraphe 1.1.1),laformation continueetl'environnement detravail

(paragraphe1.1.2), laprotectionde lasantéet delapersonnalité (paragraphe1.1.3)et l'égalitéde

traitemententre lesfemmeset leshommes(paragraphe 1.1.4).

1.1.1."Créer desconditionsde travailadéquatespour favoriserl'engagementde collaborateurs

compétents"(art. 5LPers) LaLPers apermisd'améliorer lesconditionsde travaildescollaborateurs etdemieux concilierlavie professionnelleet privée.

Ceparagraphe présentelesréalisations etlesconditions detravailqu'of frel'ACVet quicontribuentà

renforcerl'attractivité del'Etaten saqualitéd'employeur .Ontété retenusàce titre:l'équilibre entre

lavie professionnelleetla vieprivée(paragraphe 1.1.1.1),lanouvelle politiquesalariale (paragraphe1.1.1.2), laCaissede pensionsdel'Etat deVaud (paragraphe1.1.1.3)et leprocessus d'engagement(paragraphe 1.1.1.4). L'articulationentrevieprofessionnelle etvieprivée estunepréoccupation deplusen plusimportante pourles collaborateurs.Uneor ganisationdevie bienéquilibréeest uninvestissementrentabletant pourl'employeur quel'employé.La palettedesmesures àdispositionest vaste.Leparagraphe ci-dessousprésente leschoixretenus àl'ACVdans ledomainedes congésetde l'aménagementdu tempsde travail. a.Description

Laconciliation entrelavie professionnelleetla vieprivéea étéamélioréepar l'introductiondecongés

facilitantla viedesparents: -un congéd'allaitementd'un mois; -un congépaternitéde 5jours; -un congépourenfant maladede5 joursparannée ; -un congéd'adoptionde 2mois.

Lescollaborateurs quilesouhaitent peuventbénéficierégalement d'uncongéparental. Cedernierest

nonrémunéré maisleretour surlaplace detravailest garanti. Ladurée hebdomadairedutemps detravaila étéréduited'une heure(de42h30 à41h30)et une cinquièmesemaine devacancesa étéintroduite.La possibilitéd'instaurerdes

systèmesd'aménagement dutempsde travailfaitégalement partiedesaméliorations, quecesoit sous

formed'annualisation dutempsde travailoude compteépargne-temps. Autreamélioration,plus individuelle,le télétravailestproposé danscertainscas particuliers. b.Bilan Concernantl'équilibre entrelavie professionnelleetla vieprivée,l'ACV sesitueparmi les administrationsles plusattractivespour lescollaborateurs.Pour autant,sidans certainssecteursl'Etat employeura exploitétoutesses possibilités,dansd'autres, ilya encorebeaucoupà faire. Selonune enquêteportantsur 8Administrations( cf.tableau2), laduréehebdomadaire dutempsde travailà l'ACVsesitue danslamoyenne descantonslatins (41h19).Lamajorité desadministrations appliquel'horaire variableavecune plagebloquée. Ausein del'ACV, dixservicesseulement pratiquentl'annualisationdutempstravail.Celle-ci est

validéepar unvotedes collaborateurs.Ilest ànoterque danslesservices quiontadopté cesystème,

aucunretour enarrièren'a étésignalé. Tableau2:Comparaison entreles cantonslatins- vacancesetcongés d'allaitement,depaternité etd'adoption (valeurs2010) Voir Concernantles avantages,letableau ci-dessuspermetde dégagerlesconstats suivants: -quatre autresadministrationssur huitaccordentdes joursdevacances au-dessusde20 jours;

-deux autresadministrationssur huitoctroientun congépourallaitement rémunéré.Sadurée varie

de20 à30jours ; -six autresadministrationsoctroient uncongéd'adoption. Saduréepeut varierde8 à20semaines. c.Besoins Lefaible nombredeservices ayantadoptél'aménagement dutempsde travaildénoteprobablement uneméconnaissance desopportunitésexistantes ouuneappréhension àlesmettre enoeuvre.Une

meilleurecommunication surlespossibilités etavantagesof fertsparce système,tantpour l'employeur

quepour l'employé,ainsiqu'un accompagnementdansla miseenoeuvre sontencorenécessaires. Une évolutionde laculturede management,quiperçoit plutôtlesinconvénients quelesavantages de l'aménagementdu tempsdetravail, permettradedépasser cesrésistances. 6

Uneapproche globaleetintégrée del'équilibreentre lavieprofessionnelle etlavie privéen'estpas

réaliséeà cejour. erdécembre2008, poursuitenparticulier les objectifsde transparence,desimplification etd'équité. a.Description

Lesystème d'évaluationdesfonctions del'Etatde Vauddatait de1969.Au fildutemps, ilaévolué au

pointd'être finalementperçucomme deplusen pluscompliquéà utiliser,peu lisible,lourdà géreret

demoins enmoinsadapté auxsituationsrencontrées.

Uneétude réaliséeen2001 adémontréque surlesplus de1'200fonctions référencées,

environ760 contenaientaumoins untitulaire,soit 63%environ.Sur ces760fonctions encoreactives,

75%totalisaient deuxtitulaireset pluset25% n'enregistraientqu'unseul titulaire.

Leslibellés desfonctionsn'étaient passuffisamment transparentssurles métiersauxquelsils faisaient

référence.A titred'exemple,la fonctiond'"adjoint"pouvait s'appliquerautantà uneactivitéde

"responsableRH" qu'àcellede "déléguédépartementalà lacommunication"ou mêmede "gestionnairefinancier", soitautantde métiersdifférents. Ace systèmedeclassification desfonctionsétait appliquéeuneéchelle dessalairesqui, avecun

nombreélevé declasses,présentait desécartsen francspeusignificatifs d'uneclasseà l'autre.Cela

avaitpour conséquencededonner unfaiblecrédit àunedif férenciationvoulueen termesdefonction

oude responsabilité.

Enfin,par l'hétérogénéitédesclasses desalairesassociées auxfonctions(de 1à6 classespossiblespar

fonction),l'équité interneetla transparencedusystème étaientmisesà mal,avecdes espérancesde

progressionsalariale trèsdifférentes d'unefonctionà l'autre,allantde20à78%. Pourcorriger cettesituation,le Conseild'Etata décidédelancer leprojetDECFO (Descriptiondes emploiset classificationdesfonctions) avecl'objectifde : -simplifier lesystème; -diminuer lenombrede fonctions; -rétablir l'équitéetla transparence. Lelecteur quisouhaiteraiten savoirplussur lesaspectsméthodologiques, etenparticulier surla méthoded'évaluation desfonctions,la grilledesfonctions, laréalisationde la"bascule"et le

systèmede rémunérationpeutconsulter lesitede l'EtatdeV audquimet àdispositionl'essentiel des

documentssur lesujet,dont lerapport"Du systèmedeclassification desfonctionsau systèmede rémunération". b.Bilan Lamise enoeuvrede lanouvellepolitique salarialearépondu àl'objectifpremier desimplification.Le nombrede fonctionsaété divisépartrois etlenombre deniveauxde fonctionparplus decinq. L'échelledessalaireset lemodèlede progressionmisen placedémontrentque lesobjectifsde

transparenceet d'équitéontégalement étéremplis.Il n'yaplus desystèmedif férenciéselonles

fonctionsà unniveaude fonctioncorrespondune seuleclassede salaire,avecune grilledesfonctions

à18 niveauxetune échellesalarialeà 18classes[5].La mêmeamplitudes'applique d'uneclasseà

l'autre.

[5]Règlement du28novembre 2008relatifau systèmederétribution descollaborateursde l'EtatdeV aud,article2.

Tableau3:Classification desfonctions

Voir 7 Chaqueclasse estdéfiniepar unsalaireminimum etunsalaire maximum.

Tableau4:Rémunération

Voir Lesystème derémunérationreste basésurune progressionquasiautomatique, sanslienavec la performancedu collaborateur,ce quiconfèreàl'EtatdeV audd'êtreune exceptionauregard des modèlesmis enplacedans lesentreprisesprivées etdenombreuses administrationspubliquesoù la

rémunérationest liéeàla qualitédela prestationfournie.Une progressionplusdynamique reste

possibledans lamesureoù l'article26de laLPersprévoit que:"En casdeprestations particulièrement

élevées,l'autorité d'engagementpeutoctroyer desaugmentationsde salaireplusimportantes." Sur l'ensembledes collaborateursquioccupent unefonctionpouvant bénéficierd'unedouble oud'une

tripleaugmentation annuelle,7%en ontbénéficiéau 1erjanvier2010, cequidémontre uneutilisation

trèsmodérée decetinstrument. Ilest difficiled'établir unbilandel'attractivitédela nouvellepolitiquesalariale vis-à-visde l'extérieur,fauted'instrumentsde benchmarkingpermettantune comparaisonpertinenteet fiableavec

d'autresor ganisationspubliquesouprivées.Quantà l'attractivitéinternedu nouveausystèmepar

rapportà l'ancien,ellene pourraêtreentièrement mesuréequ'àla findela périodedesrattrapages, soit

fin2013. Leconstatpeut êtrenéanmoinsfait quelenouveau systèmes'avèrefavorable pourune grandepartie descollaborateurs. Surl'ensemble desdossiersbasculés, 62%-soit plusde17'000 dossiers-ont touchéunrattrapage, autrementdit uneaugmentationde salaireau31.12.2008, indépendammentdel'augmentation annuelle.De plus,lapart dedossiersbloqués dansleurprogression salarialediminuede 23%.Par ailleurs,le salairedesfemmes connaît,enmoyenne, uneaugmentationsupérieure àceluides hommes. Pourles salaireslesmoins élevés,ilsaugmentent, enmoyenne,de manièreplusimportante queles salairesles plusélevés,non seulementenvaleur absolue,maisà plusforteraison enproportion. D'autresinformations surlesujet sontdisponiblesdans lerapport"Analyse chiffréesuite à l'introductionde lanouvellepolitique salariale",jointen annexe. c.Besoins Afinde suivrel'évolutionde lanouvellepolitique salarialeetd'analyser sonattractivité,il est nécessairede développeretde mettreenplace desenquêtesde comparaisonavecd'autres organisationspubliquesetprivées. a.Description Commela plupartdesinstitutions dedroitpublic du2epilier,laCPEVapplique unsystèmede financementmixte. Ellebénéficieen outredela garantieducanton. Aquelquesexceptions près

(cf.loisur laprévoyanceprofessionnelle decertainescatégories depersonnel),elle assurel'ensemble

descollaborateurs del'Etat.

Enprimauté desprestations,la CPEVafixé sonbutde renteà60% dusalaireassuré. Ensubstance,il

s'agitd'un systèmedanslequel larenteest fixéesurla based'unpourcentage duoudes derniers salairesassurés. Letableauci-dessous fournitdesindications surlaplupart descaissesde pensions publiquesquant auxdifférents systèmesenvigueur ,auxgarantiesdescollectivitéspubliques, aux basesactuarielles appliquéesainsiqu'au tauxtechnique.

Tableau5:Généralités en2008

8 Voir Letableau ci-dessousindiquel'ef fectifdela plupartdescaisses publiquesdeSuisseromande.Il

fournitégalement desindicationssur lenombred'actifs etdepensionnés, lerapportentre lesdeuxet la

rentemaximale, respectivementl'âgede retraiteetle nombred'annéesde cotisation.

Tableau6:Effectif descaisses

Voir b.Bilan Jugerdes prestationsd'unecaisse depensionsest unexercicetrès complexe,auregard deladiversité dessituations. Onpeutnéanmoins affirmerque leniveaudes prestationssemesure auniveaudu

financementprévu. Enrèglegénérale, pluslefinancement estélevé,plus lesprestationsle sont

également.

Ainsi,la CPEVdélivredes prestationsélevées,financées parunecotisation globalede24% dusalaire

assuré.

Ilest possibledejuger delasanté financièredela caisseparson degrédecouverture. Eneffet, ledroit

fédéralimpose àchaquecaisse, qu'ellesoitde droitpublicou privé,l'applicationdes mêmesnormes comptables.Decette manière,onpeut comparerlasituation financièred'unecaisse au traversdu degrédecouverture. S'agissantdela CPEV,elle n'estpascouverte à100%.Autrement dit, sonfinancement etsafortune n'arriventpasà couvrirl'ensemblede sesengagements.L 'objectiffixé parle GrandConseilest d'atteindredurablementles 75%dudegré decouverture.Cette volonté

cantonalerisque d'êtremodifiéepar lestravauxentrepris parleParlement fédéralrelatifsà unprojet

prévoyantun objectifminimumde 80%. Tableau7:V uesynoptiquedes mesuresd'assainissement descaissesdepensionspubliques romandesanalyséesetde quelquesautres exemplessuissesallemands Voir c.Besoins

Levieillissement delapopulation constitueuneévolution inéluctabledontil estnécessairede tenir

comptedans lamesureoù laproportionentre lesactifs(les assurés)etles passifs(lespensionnés) ira

ens'aggravant. Cephénomènen'est paspropreà laCPEVmais concernel'ensembledes assurances sociales.C'est direquece domaineconnaîtrades changementsenprofondeur qu'ilconviendrade traiterde sorteàtrouver unbonéquilibre entreunfinancement raisonnableetdes prestationsqui restentélevées etattractives. a.Description Ausein del'ACV, leprocessusd'engagement estconstituédequatreétapesprincipales quisont: l'analysedu besoin,lapublication despostesvacants, lerecrutementet l'intégrationducollaborateur .

L'analysedubesoinincombe àl'autoritéd'engagement (ci-après:le service)quiexamine lestâcheset

prestations,ainsi quelecontenu despostesen regarddesmissions duservice.C'est unmoyende

vérifierque sonorganisation resteoptimale,vise àl'efficacitédesesprestations etutilisede manière

9 efficientelesressourcesallouées. Lapublication despostesvacants s'effectueau moyendela Boursedel'emploi (BDE).Touslespostes vacantsy sontpubliés,à l'exceptiondeceux repourvusparvoie d'appeloude transfertinterne.

Lerecrutement àproprementparler estgéréde manièreautonomepar lesservices.Les responsables

RHdes départementsetservices sontformésaux techniquesderecrutement etapportentun appuiaux cadresen fonctiondesdemandes etdesbesoins formulés. Depuis2007, leConseild'Etat s'appuiesurle SPEVpourle recrutementdesfonctions dirigeanteset

exposéesdont ilestl'autorité d'engagement.Afinde testerleniveau decompétencesdes candidatsaux

fonctionsdirigeantes, desévaluationsde compétencesmanagérialessont effectuéesau moyendemises

ensituation etdetests psychométriques.Ellesdonnent lieuàun compterenduécrit surlequelle Conseild'Etat peuts'appuyerpour fairesonchoix. Pourcesmêmes prestationsspécialisées,le SPEV estégalement sollicitéparles servicespourconduire desprocéduresd'engagement decadresde haut niveaudont l'autoritéd'engagementest lechefde service. L'intégrationducollaborateurest constituéededeux étapescomplémentaires:

-l'intégration institutionnelle,lorsde laJournéed'accueil desnouveauxcollaborateurs ,qui apourbut

derenforcer leuridentificationau nouvelemployeur, dedévelopperun sentimentd'appartenanceet de présenterles avantagesdetravailler pourleservice public; -l'accueil àlaplace detravailqui estdela responsabilitédesservices. Cetaccueilprésente pour

l'heureune grandehétérogénéitéentre lesservices,voire mêmeausein d'unmêmeservice.

b.Bilan Actuellement,l'analyse desbesoinsau niveaudesservices manquedesystématique etn'estbien

souventréalisée quelorsde changementsmajeurs,tels qu'unemodificationdu périmètred'activité,

unerévision desprocessusde travailoulors delasurvenance d'événementsayantun impactsurla

quantitéde ressourcesallouées.Elle devraitégalementêtre effectuéeen amontdechaque miseau

concourspour s'assurerdela pertinenceducahier descharges envigueur. Leprocessus depublicationdes postesvacantsest globalementsatisfaisant,dans lesensoù latrès grandemajorité despostesau concourssontmis àdispositiondu public.Lepoint critiquerécurrenta

traità laBDEà laquelleilest reprochéunmanque d'attractivité,deconvivialité etdenavigation

intuitive. Dupoint devuedu recrutementlui-même,bien quelesresponsables RHdesdépartements etdes

servicesdisposent descompétenceset delaformation adéquates,commecela aétéindiqué plushaut,

ilsne sontpastoujours associésauxrecrutements effectuéspar lescadres,ce quipeutentraîner des

procéduresd'engagement trèsdiversifiées. Ence quiconcernele recrutementdesfonctions decadres,le SPEVaconduit 43recrutements en2009 selonuneprocédure formaliséeetconnue desservices.Le Conseild'Etatapprécie cette prestationet lesretoursinformels démontrentqu'ellerépond égalementaubesoin desoutiendes autoritésd'engagement. Uneétude [6]effectuéeen2008avant l'introductiondela nouvellepolitiquesalariale faitleconstat suivantà proposduprocessus derecrutementen placeàl'Etat :"Malgréun processusquireprend un grandnombre debestpractices etqui présenteunindice desatisfactionassez élevéchezles responsablesRH etchezles managersdela ligne,onpeut s'étonnerquele résultatsoitglobalement moinsbon [autourde5 sur7]que danslamoyenne desautresentreprises, pourl'adéquationde la personneau posteetà l'organisation[...]." Laraisoninvoquée estque"les meilleurespratiquesen matièrede processusderecrutement nepeuventen aucuncaspallier unefaibleattractivité despostes

oudes rémunérations".L'introduction delanouvelle politiquesalarialedémontrerasi,dupoint devue

dela rémunération,l'attractivitéd'un emploiausein del'ACVa augmenté. 10

[6]Davoine E.(dir.), Leprocessusde recrutement.Uneévaluationdansdixentreprises suisses.Annexe: présentationdel'évaluation EtatdeV aud,Universitéde Fribourg

Suisse,Fribour g,2008,p.33.

Letaux departicipationaux journéesd'accueilatteint les35%,ce quiestlar gementinsuffisant et

dénoteun manqued'informationquant àleurexistence etleurutilité. Pourtant,selonles évaluations

effectuées"àchaud"au sortirdeces journées,98%des participantsestimentavoir étéaccueillis

positivementet 60%s'identifientdésormais mieuxàleur nouvelemployeur. Iln'existe pasdevisibilité quantauxprocédures d'accueildansles servicesetpar conséquent

d'élémentsqui permettraientdeconstater quel'intégrationà laplacede travailrépondou nonaux

besoinsdes collaborateurs. c.Besoins Pourque lesautoritésd'engagement puissentfairepreuve d'anticipationdansla conduitedeleur

entité,elles doiventdisposerd'outils degestionprévisionnelle. Ils'agitde pouvoirmieuxanticiper les

emplois,ainsi quelesef fectifsetles compétencesnécessairesà laréalisationdesactivitésdes

différentsservices.Dansce but,lesoutils descartographiestant despostes-clésque desmétiersseront

trèsutiles. (cf.paragraphe1.1.2.3 surlamobilité professionnelle). Ilest égalementimportantde s'assurerdurespect etdela conformitédesprocessus d'engagementau

seindes services.Afind'augmenter l'attractivitéauprèsdes candidatspotentiels,les offresde l'ACV

doiventêtre bienprésentéeset donnerenviede postuler.Pour cefaire,l'outil derecrutementBDE gagneraà êtrerevu,tant surlefond quesurla forme.

L'intégrationinstitutionnellemérited'être pluslargement connue,suivieet attractive.Dece fait,un

programmecommun d'intégration,d'informationet deformation,qui intègreégalementles

spécificitésdu serviceetdu poste,nécessited'être élaboréetaccompagné danssamise enoeuvre.

Unebonne gestiondesrecrutements doits'appuyersur desindicateursd'ef ficacitédesengagements afinde mesurerlacapacité del'Etatà engagerlescandidats pertinents. Commel'a constatélerapport de2008[7],il importequel'Etat deVaud soitreconnucomme un employeurattractif. Pourcela,il doittravaillersur l'imageets'assurer delacompétitivité des conditionsde travail.Afinde disposerd'élémentscomparatifs, ilestnécessaire d'intensifierla comparaisonavec d'autresorganisations publiquesouprivées. [7]Davoine E.(dir.), p.33.

1.1.2."Pr omouvoiruneformationcontinue,développerun environnementpr opiceàla

motivationet àlamobilité professionnelledans l'optiqued'assurer desprestations efficacesetde qualité"(art. 5LPers) Lesattentes descollaborateursse sontrenforcéesvis-à-vis deleuremployeur :ilsrevendiquent un travailqui aitdusens etaspirentà sedévelopperprofessionnellement, àacquérirde nouvelles

compétenceset àlesvaloriser surlemarché dutravail,que cesoità l'Etatouailleurs. Cesattentessont

aucoeur delamotivation autravailla capacitédel'employeur àyrépondre estdoncdécisive. Dansce

contexte,les compétencesetles capacitésmanagérialesde l'encadrementàtous lesniveauxsont essentielles,c'est laraisonpour laquelleellesfont l'objetdesdeux premiersparagraphestraités, à savoirles compétencesmanagériales(1.1.2.1) etlerôle dumanagement(1.1.2.2). Ensuitesont

abordéesplus spécifiquementlamobilité professionnelle(1.1.2.3),la gestiondesabsences delongue

durée(1.1.3.1) etlagestion desconflitset laluttecontre leharcèlement(1.1.3.2).quotesdbs_dbs32.pdfusesText_38

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