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La motivation au sein de

l'entreprise

Management

Janvier 2004

Kévin Edelin

Matthieu Souillard

La motivation au sein de

l'entreprise Introduction Première partie: Les théories de la motivation

Deuxième partie: La motivation individuelle

Troisième partie:La motivation dans l'entreprise

Quatrième partie:La gestion des motivations

Conclusion

Introduction

Création via la publicité vers 1930 Motivations intrinsèques et extrinsèques Phénomène du " Burn- out »De nombreuses approches.... ...mais aussi des modes. Pas de solution miracle

Problématique

Comment conserver ou susciter la

motivation chez les salariés?

1ère partie:

Les théories de la motivation

1.1-Les théories de contenu

1.2-Les théories de processus

La hiérarchisation des besoins par MASLOW La théorie des deux facteurs d'HERZBERG La théorie SRP d'ALDERFER La théorie de MC CLELLAND1.1- Les théories de contenu

1.1- Les théories de contenu

MASLOW: la hiérarchisation des besoins

Accomplissement

Estime

Appartenance

Sécurité

Besoins physiologiques

1.1- Les théories de contenu

Les deux facteurs d'HERZBERG Facteurs moteurs Facteurs d'hygiène de vie

1.1- Les théories de contenu

La théorie SRP de C. ALDERFER En accord avec Maslow, mais 3 séries de besoins: Besoins de substance Besoins de relations Besoins de progression

1.1- Les théories de contenu

La théorie de MC CLELLAND Le besoin d'accomplissement Le besoin de pouvoir Le besoin d'affiliation

1.2- Les théories de processus

La théorie des attentes de VROOM La théorie des objectifs de LOCKE Le module de PORTER et de LAWLER

1.2- Les théories de processus

La théorie des attentes de VROOM " On travail pour un futur, parce qu'on attend un résultat »

1.2- Les théories de processus

La théorie des objectifs de LOCKE Fixer ou accepter un objectif de rendement Notions: spécificité, difficulté, acceptation

1.2- Les théories de processus

Le module de PORTER et LAWLER Reprise de la théorie des attentes Développement des notions d'effort consenti, d'aptitude et de rôle

2ème partie:

La motivation individuelle

2.1- L'individualisme créatif, source de

motivation

2.2-La motivation varie selon le mode

d'organisation

2.1- L'individualisme créatif,

source de motivation

2.1.1- La motivation relève de l'organisation

sociale Traditions Motivations personnelles L'influence de la tradition

2.1-L'individualisme créatif,

source de motivation

2.1.2- La motivation relève de l'organisation

du travail Facteur décisif de réussite Les autres solutions L'apport extérieur

2.1-L'individualisme créatif,

source de motivation

2.1.3- La motivation varie selon le mode de

fonctionnement de l'entreprise1, L'organisation de travail utilise 2, Le refus d'utilisation des aptitudes

les aptitudes personnelles, ce qui crée une forte motivationdéveloppe un individualisme négatif intérieure et des attitudes constructivesce qui fait naître des attitudes négatives

2.2-La motivation varie selon le

mode d'organisation

2.2.1- Les tendances négatives sont réversibles

Des principes non contraires aux règles Organisation informelle Anticipation sur l'évolution du mode de fonctionnement

2.2-La motivation varie selon le

mode d'organisation

2.2.2- Centres d'influence des motivationsD'après un sondage de la SOFRES (L'usine nouvelle, 1998)Voir leur travail reconnu et apprécié54%

Avoir des responsabilités45%

Participer à des projets intéressants43%

Avoir des objectifs clairs40%

Une bonne rémunération29%

Des perspectives de carrières22%

2.2-La motivation varie selon le

mode d'organisation

2.2.3- Difficile accord entre aptitudes et

exigences du poste Cas de désaccord: mutation/renoncement Attitude agressive Recherche de compensation

2.2-La motivation varie selon le

mode d'organisation

2.2.4- Motivation collective: base de vraies

relations professionnelles Sentiment d'utilité Rendement collectif Bonne ambiance

3ème partie :

Motivations dans l'entreprise

3.1- Enjeux de la motivation

3.2- Motivations et structures de l'entreprise

3.3- Démotivation dans l'entreprise

3.1- Enjeux de la motivation

3.1.1- Quels enjeux pour le salarié?

yCause d'épanouissement ySatisfaction g Motivation yPas une nécessité absolue yPas de motivation en soi

3.1- Enjeux de la motivation

3.1.2- Sens et reconnaissance

H Nécessité d'une raison d'être

HCohérence entre son travail et ses aspirations

HImbrication du sens et de la motivation

HAttentes majeures :

Htravail épanouissant, désir d'être soi même, souhait de conquérir le temps, demande d'une organisation vivante, transparence...

3.1- Enjeux de la motivation

3.1.2- Sens et reconnaissance

H Besoin de reconnaissance

H" c'est à travers le regard des autres que l'on se forge une image de soi »

HDimension relationnelle

H54% des cadres prétendent qu'une personne

motivée dans son travail est quelqu'un qui est reconnu pour ce qu'il fait

3.1- Enjeux de la motivation

3.1.3- Du sujet à l'acteur social

B Prendre en compte la dimension sociale

B Idée d'identité évolutive

B Notion d'action collective (Crozier et Friedberg) " Toute entreprise collective repose sur un minimum d'intégration des comportements des individus ou groupe, bref, des acteurs sociaux concernés, qui poursuivent des objectifs divergents voire contradictoires »

B Constitution de groupe social

3.1- Enjeux de la motivation

3.1.4- Entreprise - Individu : Enjeux similaires?

yMotivation-identification : similitude entre la motivation du salarié et les objectifs de l'entreprise yMotivation-utilisation : le salarié trouve au travers de son travail les moyens de vivre sa motivation

6 Les enjeux sont souvent différents pour l'entreprise et

pour l'individu

3.2- Motivations et structures de

l'entreprise

3.2.1- Configurations théoriques selon Mintzberg

1) La structure simple

2) La bureaucratie professionnelle

3) La structure divisionnalisée

4) L'adhocratie

3.2- Motivations et structures de

l'entreprise

3.2.2- Influences de la structure sur les motivations

•La relation au travail passe par les paramètres de l'organisation (Mayo) •Interaction entre l'expérience et la motivation •La structure conditionne l'évolution de la motivation

3.2- Motivations et structures de

l'entreprise

3.2.3- Existe t-il une structure idéale ?

HNon, car il y a autant de motivations que d'individus H" Tout est question de cohérence entre un type de motivation et un type d'organisation »

6La structure a une influence sur l'expression et la gestion des

motivations, mais cette influence est difficilement analysable, car non systématique et dépendante de chacun

6On peut repérer des structure démotivantes mais pas celle(s) idéale(s) à

l'épanouissement des motivations

3.3- Démotivation dans

l'entrepriseCe que les cadres jugent le plus démotivant :

Voir leur travail mal reconnu48%

Ne pas avoir les moyens d'atteindre leurs objectifs40%

Ne pas avoir d'objectifs clairs39%

Avoir un supérieur incompétent34%

Ne pas avoir de responsabilités25%

Etre mal rémunéré20%

Avoir un poste mal défini19%

Ne pas avoir de perspectives de carrière16%D'après un sondage de la SOFRES (L'usine nouvelle, 1998)

4ème partie : La gestion des

motivations

4.1- Qu'entend on par gestion des motivations ?

4.2- Motivations et changements culturels

4.3- Intégrer les motivations dans la GRH

4.4- Les récompenses

4.1- Qu'entend on par " gestion

des motivations »? Avant de gérer ces motivations il faut :

1) Définir les motivations

- ce que l'on cherche à repérer - la motivation appartient à chaque individu - formulation de buts et de projets

2) Formuler ses propres motivations

- partir du discours de l'individu - les aider à les exprimer sans tomber dans le schéma " on pense pour vous »

4.1- Qu'entend on par " gestion

des motivations » ?

4.1.1- La gestion des motivations suppose

une réflexion sur 2 axes Gestion : " système de pilotage et de contrôle capable de faire l'interface entre une politique sociale définie et des pratiques qui sont la mise en oeuvre de cette politique »

1) pratiques de gestion des ressources humaines

2) axe organisationnel

4.1- Qu'entend on par "gestion des

motivations » ?

4.1.2- Comment en arriver à cette gestion ?

H prise en compte des changements culturels

H gestion des projets individuels

D

Gestion des projets

D

Dynamique des motivations

4.1- Qu'entend on par "gestion des

motivations » ? (7) Enthousiasme+

Volonté d'agir

(6) Humour (5) Intégration des personnes (4) Déclics :résultats visibles (3) Régulation des fortes personnalités (2) Coopération (1) Création : -créer la confiance - trouver sa place4.1.3- Les 7 étapes de la dynamique d'une équipe

4.2- Motivations et changements

culturels

4.2.1- La gestion des motivations modifie les

représentations dans l'entreprise  Analyse de l'environnement : facteur de motivation  Motiver pour l'initiative, l'effort et la réussite  Offrir des valeurs communes, fédératrices

6 projet d'entreprise

4.2- Motivations et changements

culturels

4.2.2- La prise en compte des motivations

individuelles •Des personnes avant d'être des salariés •L'entreprise : un agent économique...social et culturel •Nouveau rôle qui répond à des attentes évolutives •Essayer d'anticiper les changements culturels •Freins : les hiérarchiques et la fonction personnel

4.2- Motivations et changements

culturels " Un tiers des cadres estiment que leur entreprise

ne se préoccupe pas de la motivation »Dans votre entreprise, on se préoccupe de la motivation des salariésBeucoup19%Peu31%

Assez46%Pas du tout4%

Les cadres estimant que leur entreprise se préoccupe le moins de la motivation sont :Les 35-44 ansDans l'industrie ou le BTP

Les Non-directeursTravaillent en production

4.3- Intégrer les motivations dans

la GRH

4.3.1- Les paradoxes du recrutement des

jeunes cadres •Problème de la prise en compte des motivations du candidat comme un critère officiel de sélection - 1er paradoxe : recrutement dans les mêmes Grandes Écoles - 2ème paradoxe : difficulté pour appréhender la motivation

4.3- Intégrer les motivations dans

la GRH

4.3.2- L'évaluation

Objectif : déclencher des comportements motivés

Pourquoi cette procédure est-elle motivante ?

1- un employé veut savoir ce que l'on attend de lui

2- un employé veut participer aux décisions affectant ses résultats

3- sa performance est améliorée quand il peut influencer les résultats obtenus

4- un employé veut des remarques sur la qualité de son travail

5- sa performance est améliorée quand son supérieur manifeste de l'intérêt

pour ses résultats

6- il souhaite de la reconnaissance pour la contribution qu'il apporte

4.3- Intégrer les motivations dans

la GRH

4.3.2- L'évaluation A quoi sert l'entretien d'évaluation ?

14% des cadres qui bénificient d'un entretien annuel

d'évaluation estiment que cet exercice ne sert à rien Mais parmi les cadres démotivés, la proportion des sceptiques monte à 28%

Parmi les plus critiques :

Les cadres de recherche-développement (22%)

Les cadres d'entreprise de plus de 500 personnes (19%)

Les plus de 45 ans (17%)

4.4- Les récompenses1960sPremier pas de la stimulation en France : Mac Donald

ex : voyages montés par des pétroliers ou des constructeurs automobiles

1970sApparition des récompenses dans les filiales de multinationales et

dans les grosses forces de vente et portent sur des objectifs commerciaux ex : voyage de groupe et catalogue-cadeaux

1980sLa stimulation bat son plein, les chèques cadeaux deviennent monnaie

courante. On découvre l'outdoor, les raids 4x4 dans le Sahara, les stages "extrêmes"(saut à l'élastique), les voyages de plus en plus luxueux à l'autre bout du monde. Ce sont les années "frime" et "fric", une époque faste pour les stimulations Ainsi, on assiste à l'escalade des récompenses et ses effets pervers.

1990sLe marché connaît sa période noire, après la guerre du Golfe. La crise

économique entraîne une réduction des budgets de communication. La motivation entre dans les moeurs des entreprises. Les agences conseil en motivation multiplient leurs efforts pour donner une autre dimension à leur métier moins fondé sur des techniques et davantage sur l'animation des hommes et le management

4.4- Les récompenses

4.4.1- Les principales formules existantes

1- Les chèques-cadeaux

2- Les catalogues-cadeaux

3- Les cartes

4- Voyages individuels

5- Les entreprises prestataires

4.4- Les récompenses

4.4.2- Les récompenses collectives

H Les activités " outdoor » dans le cadre de séminaires • activités basées sur la compétition • activités accessibles à tous et basées sur la mise en scène (Chasses au trésor, jeux de châteaux...) • activités fondées sur des résolutions de problèmes en

équipe, pour renforcer la convivialité

H De plus en plus d'activités " nature » (moins onéreuses)

Conclusion

Le degré de motivation = facteur le plus déterminant de la réussite d'une entreprise Pas de solution toute faite Forte influence de la structure de l'organisation Difficile gestion de la motivation, nécessité de l'attacher à des buts, des projets...quotesdbs_dbs35.pdfusesText_40

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