[PDF] Management des compétences et organisation par projets: une

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Délivré par niversité Paul-Valéry Montpellier 3

Préparée au sein de

(Territoires, Temps, Sociétés et Développement)

CORHIS (EA 7400)

(Communication, Ressources Humaines & Intervention Sociale)

Spécialité : Sciences de Gestion

Présentée par M. Adnane CHADER

Soutenue le 09/12/ 2019 devant le jury composé de M. Jean-Michel PLANE, Professeur des Universités, Université Paul-Valéry Montpellier 3 Directeur de thèse

M. Marc BIDAN, Professeur des Universités,

Université de Nantes Rapporteur

Mme Anne LOUBES, Professeure des Universités,

Université de Montpellier Rapporteur

Mme Florence NOGUERA, Professeure des

Universités, Université Paul-Valéry Montpellier 3 Suffragant

M. Didier LECAILLE, Directeur

IBM. Suffragant

Le leadership émotionnel : les compétences

émotionnelles au service du leadership

cette thèse. Ces opinions doivent être considérées comme propres à leur auteur.

SOMMAIRE

1.

2. Les hypothèses de recherche

Nous dégageons à partir de notre question de recherche les quatre hypothèses suivantes : H1 leadership Notre troisième hypothèse suppose que la mobilisation du style émotionnel du leadership est déterminée par des facteurs préalables que des l compétences émotionnelles. Notre dernière hypothèse avance que des facteurs de contingence conditionnent la mobilisation des compétences émotionnelles par les leaders (H4). Il convient ainsi effectuer ; la position hiérarchique du leader ; la ; le profil des collaborateurs (cadres ou salariés ; générations x ou y)

INTRODUCTION PARTIE I La revue de littérature que nous allons exposer ci-après nous permet de mettre en -clés de notre sujet ainsi que de construire

notre cadre concep ences

émotionnelles sur le leadership

concepts de , et de compétences émotionnelles. décompose en quatre chapitres : Nous aborderons dans un p de ce concept (chapitre 1). Puis, nous caractériserons dans un deuxième chapitre les approches contemporaines et émergentes du leadership (chapitre 2). Ensuite, nous présenterons dans un troisième chapitre des émotions au travail (chapitre 3). Puis, nous présenterons la notion des compétences émotionnelles (chapitre 4). Enfin, nous synthétiserons notre cadre conceptuel que nous avons cadre théorique). Le schéma ci-après décrit les éléments de notre première partie. Chapitre 1 : Définitions et fondements du leadership Chapitre 1 : Définitions et fondements du leadership Chapitre 1 : Définitions et fondements du leadership Chapitre 1 : Définitions et fondements du leadership Chapitre 1 : Définitions et fondements du leadership Chapitre 1 : Définitions et fondements du leadership Chapitre 1 : Définitions et fondements du leadership Chapitre 1 : Définitions et fondements du leadership (2) (3) Chapitre 1 : Définitions et fondements du leadership (4) Chapitre 1 : Définitions et fondements du leadership Chapitre 1 : Définitions et fondements du leadership Chapitre 1 : Définitions et fondements du leadership Chapitre 1 : Définitions et fondements du leadership Chapitre 1 : Définitions et fondements du leadership Chapitre 1 : Définitions et fondements du leadership Chapitre 1 : Définitions et fondements du leadership Chapitre 1 : Définitions et fondements du leadership Chapitre 1 : Définitions et fondements du leadership Chapitre 1 : Définitions et fondements du leadership Chapitre 1 : Définitions et fondements du leadership Chapitre 1 : Définitions et fondements du leadership En 1991, dans leurs travaux de recherche Kirkpatrick et Locke développent un modèle plus spécifique dans lequel ils identifient plusieurs traits associés au leadership efficace. Dans ce modèle, ils repèrent six traits caractéristiques propres aux leaders :

lhonnêteté et lintégrité, lassurance, le dynamisme, le désir de diriger, lintelligence et la

compétence professionnelle (Plane, 2015, p. 36). la cohérence entre les paroles et les actes ; alors que lhonnêteté signifie être sincère, droit et honnête. La combinaison de ces deux traits constitue le fondement dune relation de confiance entre le leader et ses subordonnés. En deuxième lieu, les leaders font preuve dassurance et de confiance en soi, jouant ainsi un rôle important dans le processus de prise de décision, pour gagner la confiance des autres, sur leur capacité à partager leur vision et dinfluencer les autres de façon efficace (Podsakoff et al., 1996). En ce sens, Kirkpatrick et Locke (1991) considèrent que ce trait est particulièrement significatif pour les leaders, car il constitue les fondements du leadership. Chapitre 1 : Définitions et fondements du leadership Chapitre 1 : Définitions et fondements du leadership Chapitre 1 : Définitions et fondements du leadership Chapitre 1 : Définitions et fondements du leadership Chapitre 1 : Définitions et fondements du leadership Chapitre 1 : Définitions et fondements du leadership Chapitre 1 : Définitions et fondements du leadership Chapitre 1 : Définitions et fondements du leadership Chapitre 1 : Définitions et fondements du leadership Chapitre 1 : Définitions et fondements du leadership Chapitre 1 : Définitions et fondements du leadership Chapitre 1 : Définitions et fondements du leadership Chapitre 1 : Définitions et fondements du leadership Chapitre 1 : Définitions et fondements du leadership Chapitre 1 : Définitions et fondements du leadership

Système 1 :

Système 2 : autoritaire paternaliste

Système 3 : Le leader consultatif

Système 4 : Participatif

Chapitre 1 : Définitions et fondements du leadership Chapitre 1 : Définitions et fondements du leadership Chapitre 1 : Définitions et fondements du leadership Chapitre 1 : Définitions et fondements du leadership Chapitre 1 : Définitions et fondements du leadership Chapitre 1 : Définitions et fondements du leadership Chapitre 1 : Définitions et fondements du leadership Chapitre 1 : Définitions et fondements du leadership Chapitre 1 : Définitions et fondements du leadership Chapitre 1 : Définitions et fondements du leadership Chapitre 1 : Définitions et fondements du leadership

Décider

Consulter

(individuellement)

Consulter

(le groupe)

Faciliter Déléguer

Prendre la décision, seul et

lannoncer ou la " vendre " au groupe.

En recueillant les

informations nécessaires auprès du groupe Chapitre 1 : Définitions et fondements du leadership Chapitre 1 : Définitions et fondements du leadership 1. 2. 3. Chapitre 1 : Définitions et fondements du leadership Chapitre 1 : Définitions et fondements du leadership

évoquées précédemment, les leaders sont supposés traiter de la même manière tous

leurs collaborateurs. En ce sens, la plupart des précédentes théories évoquées dans ce

chapitre considèrent ainsi que les leaders mobilisent un style de leadership " globalement homogène avec lensemble des individus appartenant à leur groupe de travail » . Chapitre 1 : Définitions et fondements du leadership Chapitre 1 : Définitions et fondements du leadership Chapitre 1 : Définitions et fondements du leadership Chapitre 1 : Définitions et fondements du leadership Chapitre 1 : Définitions et fondements du leadership (1) Chapitre 1 : Définitions et fondements du leadership Chapitre 1 : Définitions et fondements du leadership Chapitre 1 : Définitions et fondements du leadership Chapitre 1 : Définitions et fondements du leadership Chapitre 1 : Définitions et fondements du leadership Chapitre 2 : Les approches contemporaines et émergentes du leadership Chapitre 2 : Les approches contemporaines et émergentes du leadership Chapitre 2 : Les approches contemporaines et émergentes du leadership Chapitre 2 : Les approches contemporaines et émergentes du leadership Chapitre 2 : Les approches contemporaines et émergentes du leadership Chapitre 2 : Les approches contemporaines et émergentes du leadership Chapitre 2 : Les approches contemporaines et émergentes du leadership 1) 2) Chapitre 2 : Les approches contemporaines et émergentes du leadership 3) Chapitre 2 : Les approches contemporaines et émergentes du leadership Chapitre 2 : Les approches contemporaines et émergentes du leadership Chapitre 2 : Les approches contemporaines et émergentes du leadership Chapitre 2 : Les approches contemporaines et émergentes du leadership Chapitre 2 : Les approches contemporaines et émergentes du leadership Chapitre 2 : Les approches contemporaines et émergentes du leadership Chapitre 2 : Les approches contemporaines et émergentes du leadership Chapitre 2 : Les approches contemporaines et émergentes du leadership Chapitre 2 : Les approches contemporaines et émergentes du leadership Chapitre 2 : Les approches contemporaines et émergentes du leadership Chapitre 2 : Les approches contemporaines et émergentes du leadership Chapitre 2 : Les approches contemporaines et émergentes du leadership Chapitre 2 : Les approches contemporaines et émergentes du leadership Chapitre 2 : Les approches contemporaines et émergentes du leadership Chapitre 2 : Les approches contemporaines et émergentes du leadership Chapitre 2 : Les approches contemporaines et émergentes du leadership Chapitre 2 : Les approches contemporaines et émergentes du leadership Chapitre 2 : Les approches contemporaines et émergentes du leadership Chapitre 2 : Les approches contemporaines et émergentes du leadership 1) 3) - 4) Chapitre 2 : Les approches contemporaines et émergentes du leadership 5) 8) 9) 10) Chapitre 2 : Les approches contemporaines et émergentes du leadership Chapitre 2 : Les approches contemporaines et émergentes du leadership Chapitre 2 : Les approches contemporaines et émergentes du leadership Chapitre 2 : Les approches contemporaines et émergentes du leadership 1 1 Chapitre 2 : Les approches contemporaines et émergentes du leadership Chapitre 2 : Les approches contemporaines et émergentes du leadership Chapitre 2 : Les approches contemporaines et émergentes du leadership Chapitre 2 : Les approches contemporaines et émergentes du leadership Chapitre 2 : Les approches contemporaines et émergentes du leadership Chapitre 2 : Les approches contemporaines et émergentes du leadership Chapitre 2 : Les approches contemporaines et émergentes du leadership Chapitre 2 : Les approches contemporaines et émergentes du leadership Chapitre 2 : Les approches contemporaines et émergentes du leadership Chapitre 2 : Les approches contemporaines et émergentes du leadership Chapitre 2 : Les approches contemporaines et émergentes du leadership Chapitre 2 : Les approches contemporaines et émergentes du leadership Chapitre 2 : Les approches contemporaines et émergentes du leadership Chapitre 2 : Les approches contemporaines et émergentes du leadership Chapitre 2 : Les approches contemporaines et émergentes du leadership

Chapitre 3

Chapitre 3 : Les émotions au travail,

Chapitre 3

Chapitre 3

Chapitre 3

Chapitre 3

Chapitre 3

Chapitre 3

Chapitre 3

Chapitre 3

Chapitre 3

Chapitre 3

(1) (2) (3) (4)

Chapitre 3

Chapitre 3

Chapitre 3

Chapitre 3

Chapitre 3

Chapitre 3

Chapitre 3

Chapitre 3

Chapitre 3

Chapitre 3

Chapitre 3

Chapitre 3

Chapitre 4 :

Chapitre 4 :

émotionnelles

Chapitre 4 :

Chapitre 4 :

Chapitre 4 :

Chapitre 4 :

Concernant la littérature en Sciences de Gestion, il convient de préciser que depuis les années

1980, ouvrage de Daniel Goleman (1995 ; 1997), psychologue et

journaliste au New York Times, qui a fourni une impulsion à ce mouvement contemporain autour des émotions. En effet, ctifs au travail

ont commencé à acquérir une certaine reconnaissance (Thévenet, 1999 ; Fischer et

Ashkanasy, 2000). Par ailleurs, bien que le facteur humain se ent à la psychologie du travail, le domaine de la Gestion des Ressources Humaines a peu exploité la question des

émotions au travail, et plus particulièrement au niveau des pratiques, les émotions ont été peu

Chapitre 4 :

essentiellement importante aussi bien publiques (Desmarais et Abord de Châtillon, 2012 ; Rivère, Commeiras et Loubès, 2013,

2019) que dans les activités de services (Grandey et al., 2004 ; Menon et Dubé, 2007). En

effet,

faire agresser par les clients, en montrant que plus fréquent est le sentiment de se faire

agresser par les clients, plus lindividu a des chances de souffrir dépuisement émotionnel, ce qui est également lié au taux dabsentéisme (Grandey et al., 2004).

Chapitre 4 :

Année

1930-1940

Courant des relations humaines

Etude des émotions surlelieudetravailentant que concept scientifique. Priseencomptedufacteur humain dans l'organisation ( Mayo,1932;

RoethlisbergeretDickson,1939; Likert1967)

Dynamiquedegroupeetreconnaissanceautravail (Maslow,1943; Lewin1944)

Année

1950-1970

Lamotivationetlasatisfaction au travail (Edwin Locke,1969) Edwin Locke (1969) est "lepremier théoriciendelasatisfaction àlaconsidérer commeuneémotion»

Approche socio-technique (EmeryetTrist, 1969)

Dépasselavisiondutravail industrieldeTayloretMayo (Plane,2017) Améliorationdelaqualitédelavieautravail notamment à traverslapriseen comptedufacteur humainetlasatisfaction des salariés Lathéoriedelarationalité limitée (MarchetSimon, 1969) Ouverture indirectedel'organisation aux phénomènes émotionnels (Gondetal., 2005)

Année

1970-1990

LeconceptdeTravail émotionnel d'Arlie Hochschild (1983) Lathéorie des"feeling rules»(Hochschild,1983) a représentéuneétape importante dans cette évolution générantunenouvelle générationdetravaux basés les notionsde" normes émotionnelles »et" travail émotif ». Ces recherches ont été suivies par plusieurs études (PetersetAustin,1985; Park, SimsetMotowildo,1986; RafaelietSutton,1987; EiglieretLangeard,1987; Van MaanenetKunda,1989) dans différents champsderecherche intégrantle facteur émotionneletses perspectives psychosociales.

Année

1990-Aujourd'hui

Emotionsetprisededécisions (Damasio, 1994)

L'intelligence émotionnelle (SaloveyetMayer, 1990 ;

Goleman, 1995)

L'Affective Event Theory » (WeissetCropanzano, 1996) Influence des émotions surlecomportement des consommateurs (Isen,

2000 ; ChuangetLin, 2007)

Les compétences émotionnelles (Mikolajczaketal., 2009 ;

Mikolajczaketal., 2014 ; Kotsou, 2016)

Chapitre 4 :

Chapitre 4 :

A)

Chapitre 4 :

Chapitre 4 :

Chapitre 4 :

Chapitre 4 :

Chapitre 4 :

A) -

Chapitre 4 :

Chapitre 4 :

B)

Chapitre 4 :

" le self-control, et plus spécifiquement différer une gratification immédiate au profit de bénéfices futurs, est une compétence qui sapprend

cette compétence se développe pendant la petite enfance, est mesurable et a un impact

profond sur notre bien-être, notre santé mentale et physique au fur et à mesure que nous vieillissons». 2 2

Chapitre 4 :

Chapitre 4 :

Chapitre 4 :

Chapitre 4 :

Chapitre 4 :

Chapitre 4 :

Chapitre 4 :

Chapitre 4 :

Chapitre 4 :

Chapitre 4 : motionnelles

Chapitre 4 : motionnelles

Chapitre 4 : motionnelles

Chapitre 4 : motionnelles

A) B)

Chapitre 4 : motionnelles

C)

Chapitre 4 : motionnelles

Chapitre 4 : motionnelles

Chapitre 4 : motionnelles

Chapitre 4 : motionnelles

A)

Chapitre 4 : motionnelles

Chapitre 4 : motionnelles

Chapitre 4 : motionnelles

B)

Chapitre 4 : motionnelles

Chapitre 4 : motionnelles

Chapitre 4 : motionnelles

A)

Chapitre 4 : motionnelles

Chapitre 4 : motionnelles

B)

Chapitre 4 : motionnelles

Chapitre 4 : motionnelles

1) 2) 3) 4) 5) 6)

Chapitre 4 : motionnelles

Chapitre 4 : motionnelles

Chapitre 4 : motionnelles

Chapitre 4 : motionnelles

(1)

Chapitre 4 : motionnelles

(2)

Chapitre 4 : motionnelles

Chapitre 4 : motionnelles

Chapitre 4 : motionnelles

1) 2) 3) - 4)

Chapitre 4 : motionnelles

5)

Chapitre 4 : motionnelles

Chapitre 4 : motionnelles

Chapitre 4 : motionnelles

Chapitre 4 : motionnelles

Chapitre 4 : motionnelles

Chapitre 4 : motionnelles

Chapitre 4 : motionnelles

Chapitre 4 : motionnelles

Chapitre 4 : motionnelles

Chapitre 4 : motionnelles

Chapitre 4 : motionnelles

Chapitre 4 : motionnelles

Notre revue de la littérature nous a offert la possibilité de dresser un panorama des différentes

de mobiliser les théories les plus

En plus de la présentation des notions

mobilisées, iaussi de dessiner les relations pertinentes entre nos différents concepts.

Compte tenu de notre objet de reche

émotionnelles sur le leadership. Pour ce faire nous avons étudié les concepts suivants : leader,

leadership, efficacité de leadership, émotion, intelligence émotionnelle et compétences

émotionnelles.

le leadership, en nous penchant sur ses définitions, ses fondements, et son influence dans les entreprises. Puis, nous avons abordé la question des émotions prise en compte dans le milieu des entreprises. Nous avons également développé les travaux en revenant sur les origines du concept, sa typologie et en précisant les impacts de cette approche sur la réussite dans les entreprises. Ce qui nous a permis en conséquence dièrement par la suite, à ude qui est la notion des compétences émotionnelles en

différents types des compétences qui composent cet ensemble ainsi que les différents modèles

existants dans la littérature et enfin ses nombreux impacts aussi bien sur des domaines de Les enjeux de cette thèse de doctorat sont de comprendre de quelle manière les compétences

émotionnelles influencent-elles le leadership, de déterminer les modalités de cette influence et

lu entreprises appartenant à des secteurs variés. Notre revue de littérature et notre cadre conceptuel nous permettent alors de nous demander dans quelle mesure et de quelle manière les compétences émotionnelles influencent-elles le leadership ? Nous dégageons à partir de notre question de recherche les quatre hypothèses suivantes : Notre troisième hypothèse suppose que la mobilisation du style émotionnel du leadership est des leaders sont prédisposés leadership au regard de plusieurs facteurs. Notre dernière hypothèse avance que des facteurs de contingence conditionnent la différents facteurs de contingence comme uer ; la position hiérarchique du leader ; la taille ; le profil des collaborateurs (cadres ou salariés ; générations x ou y) ; la nature des tâches effectuées

Transition inter-chapitre

Après avoir dressé notre ancrage théorique et exprimé notre cadre conceptuel exprimé, nous

allons à présent expliquer itinéraire » de notre recherche en explicitant nos choix

méthodologiques et en précisant le cadre de notre étude empirique.

Dans cette deuxième partie, nous présenterons notre recherche suivant les trois étapes suivantes Giordano (2003) : la conception, la mise en

des résultats.

En ce sens, nous avons déjà exposé à travers notre introduction générale la conception de

notre processus de recherche. Ainsi, nous allons nous atteler à présent à détailler le cadrage

méthodologique de notre étude empirique (Chapitre 5). Ensuite, nous verrons les résultats analyse thématique de nos données primaires

recueillies par les entretiens semi-directifs (Chapitre 6 et 7). Et enfin, nous veillerons à

discuter nos résultats ainsi que les limites et les perspectives de notre recherche. (Chapitre 8).

Le schéma ci-après synthétise les différents éléments de notre deuxième partie. Chapitre 5 : Epistémologie et méthodologie de la recherche Chapitre 5 : Epistémologie et méthodologie de la recherche Chapitre 5 : Epistémologie et méthodologie de la recherche Chapitre 5 : Epistémologie et méthodologie de la recherche Chapitre 5 : Epistémologie et méthodologie de la recherche Chapitre 5 : Epistémologie et méthodologie de la recherche

1.2.2.1

post-

A) Présentation du positivisme

Chapitre 5 : Epistémologie et méthodologie de la recherche

Cette vision poppérienne est appelée par la suite : le post-positivisme. Celui-ci est perçu par la

littérature comme une " réforme fondamentale des principes positivistes » (Corman, 2005), en

En effet, Riccucci (2010, p. 305)

dans sa globalité » et que le chercheur, reconnaît cette faillibilité, devra " tout mettre en

le » (Ibid.) en contrôlant avec rigueur les

modes de collectes des données de sa recherche, et à la différence du positivisme, multiplier

ses méthodes de collectes de données. Ainsi, pour les post-positivistes " toute observation est

imparfaite et faillible et sujette à des inexactitudes », et " ». En Chapitre 5 : Epistémologie et méthodologie de la recherche

effet, les partisans du paradigme post-positiviste considèrent " les résultats et conclusions de

» (Ibid, 2010, p. 305).

B) Le post-positivisme :

le réalisme critique Chapitre 5 : Epistémologie et méthodologie de la recherche Chapitre 5 : Epistémologie et méthodologie de la recherche Chapitre 5 : Epistémologie et méthodologie de la recherche Chapitre 5 : Epistémologie et méthodologie de la recherche Chapitre 5 : Epistémologie et méthodologie de la recherche Chapitre 5 : Epistémologie et méthodologie de la recherche Chapitre 5 : Epistémologie et méthodologie de la recherche humaines » (Avenier et Gavard-Perret, 2012, p. 25). Par conséquent, " chaque humain

» (Ibid.).

ce revêt le statut " plausibles

forme de théories prédictives ni de règles normatives à suivre impérativement. Elle est plutôt

à utiliser comme un guide heuristique pour encourager la réflexion, éclairer des situations

atteindre certains buts » (Avenier et Gavard-Perret, 2012). Par conséquent, les constructivistes

pragmatiques " autorisent la légitimation de connaissances élaborées par interprétation et

» (Ibid.). Néanmoins, le chercheur doit faire preuve de transparence, éthique, et rigueur critique réflexive ; appelée travail épistémique dans le paradigme épistémologique constructiviste pragmatique (Piaget, 1967) recherche. (Avenier et Gavard-Perret, 2012). Chapitre 5 : Epistémologie et méthodologie de la recherche Chapitre 5 : Epistémologie et méthodologie de la recherche Chapitre 5 : Epistémologie et méthodologie de la recherche

Après avoir exposé notre objet de recherche ainsi que notre cadre épistémologique il convient

à présent de présenter les stratégies de notre recherche. Chapitre 5 : Epistémologie et méthodologie de la recherche

A) Logique inductive :

B) Logique déductive :

quotesdbs_dbs32.pdfusesText_38

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