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UNIVERSITÉ DE SHERBROOKE

MÉMOIRE DOCTORAL PRÉSENTÉ À

LA FACULTÉ DES LETTRES ET SCIENCES HUMAINES

COMME EXIGENCE PARTIELLE

DU DOCTORAT EN PSYCHOLOGIE (D.Ps.)

PAR

© SARAH LEBLANC

EFFET MODÉRATEUR DE LA FORCE SITUATIONNELLE SUR LES RELATIONS ENTRE PERSONNALITÉ, PERFORMANCE DE TÂCHE ET COMPORTEMENTS DE CITOYENNETÉ ORGANISATIONNELLE : UNE ÉTUDE AUPRÈS DE

TRAVAILLEURS CANADIENS FRANCOPHONES

24 AOÛT 2021

UNIVERSITÉ DE SHERBROOKE

DOCTORAT EN PSYCHOLOGIE (D.Ps.)

EFFET MODÉRATEUR DE LA FORCE SITUATIONNELLE SUR LES RELATIONS ENTRE PERSONNALITÉ, PERFORMANCE DE TÂCHE ET COMPORTEMENTS DE CITOYENNETÉ ORGANISATIONNELLE : UNE ÉTUDE AUPRÈS DE

TRAVAILLEURS CANADIENS FRANCOPHONES

PAR

© SARAH LEBLANC

Philippe Longpré, Directeur de recherche Université de Sherbrooke Jean Descôteaux, Évaluateur interne Université de Sherbrooke Marie Malo, Évaluatrice interne Université de Sherbrooke

Sommaire

pour fréquemment mesurée en contexte de sélection de personnel pour dire que des variables situationnelles ont un effet modérateur pouvant expliquer ces résultats dans la relation personnalité comportements au travail. Ce projet de recherche a donc pour objectif de tester, si un contrôle de certaines caractéristiques de la situation (traduction du questionnaire de Meyer et al., 2014 sur la force situationnelle) la force de la relation entre la personnalité (mesurée avec International Personality Item Pool (IPIP), basé sur les marqueurs de Golberg (1992)) et la performance. Basés sur la littérature récente portant sur les deux critères retenus sont la performance de tâche et les comportements de citoyenneté organisationnelle (validation . Dans un devis corrélationnel,

des analyses de régression linéaire multiple ainsi que le test statistique de modération ont

été effectués sur les données recueillies auprès de 152 travailleurs canadiens francophonesdes secteurs variés. Des corrélations significatives avec la

performance de tâche ont été observées pour deux facteurs de personnalité (conscience et

agréabilité), tandis que trois facteurs sont corrélés significativement aux

CCO (conscience, agréabilité et stabilité émotionnelle). Les résultats ont révélé un effet

modérateur significatif de la force situationnelle sur la relation entre et les CCO, indiquant une relation plus forte lorsque la situation est faible, et vice-versa. Ces iv résultats mettent en lumière sélection de personnel, de même que variables situationnelles pour interpréter les données de la personnalité. Les forces et es pistes de recherche futures sont aussi discutées.

Mots-clés : Évaluation du personnel, personnalité, force situationnelle, efficacité au

travail, performance de tâche, comportements de citoyenneté organisationnelle.

Table des matières

Sommaire ......................................................................................................................... iii

Liste des tableaux ............................................................................................................ vii

Liste des figures ................................................................................................................ ix

Remerciements ................................................................................................................... x

Introduction ........................................................................................................................ 1

Contexte théorique ............................................................................................................. 6

La personnalité ............................................................................................................... 6

...................................................................... 11

Les liens entre la personnalité et la performance ......................................................... 16

n personnalité performance .......... 20

Objectif, question de recherche et hypothèses ............................................................. 30

Méthode............................................................................................................................ 32

Déroulement de la collecte de données ........................................................................ 32

Participants ................................................................................................................... 34

Instruments de mesure .................................................................................................. 35

Résultats ........................................................................................................................... 38

Analyses préliminaires ................................................................................................. 38

Analyses principales ..................................................................................................... 40

Discussion ........................................................................................................................ 47

............................................................................... 47

Considérations générales .............................................................................................. 54

Implications pratiques .................................................................................................. 59

........................................................................................... 60

Pistes de recherches futures .......................................................................................... 65

Conclusion ....................................................................................................................... 72

Références ...................................................................................................................... 734

Appendice A..................................................................................................................... 86

Appendice B ..................................................................................................................... 94

vi

Appendice C ................................................................................................................... 102

Liste des tableaux

Tableau

1 Facteurs et facettes du M5F (McCrae & Costa, 2016) ........................................... 9

2 Résumé des résultats de la méta-analyse de deuxième ordre pour les évaluations

par le superviseur (Barrick et al., 2001) ...................................................................... 17

3 Résultats de la méta-analyse concernant le M5F et la performance de tâche

(Hurtz & Donovan, 2000) ........................................................................................... 19

4 Résultats de la méta-analyse concernant le M5F et les CCO (Chiaburu et al.,

2011) ............................................................................................................................ 20

5

personnalité et les CCO (Meyer et al., 2014) .............................................................. 27

6 La force situationnelle comme prédicteur de la relation personnalité

performance (Judge & Zapata, 2015) .......................................................................... 29

7 Statistiques descriptives ....................................................................................... 39

8 Résultats de régression linéaire multiple pour la performance de tâche .............. 41

9 Effet modérateur de la force situationnelle sur la relation entre le facteur

conscience et la performance de tâche ........................................................................ 41

10 Effet modérateur de la force situationnelle sur la relation entre le facteur

agréabilité et la performance de tâche ......................................................................... 42

11 Résultats de régression linéaire multiple pour les CCO ....................................... 43

12 Effet modérateur de la force situationnelle sur la relation entre le facteur

conscience et les CCO ................................................................................................. 44

13 Effet modérateur de la force situationnelle sur la relation entre le facteur

agréabilité et les CCO .................................................................................................. 44

14 Effet modérateur de la force situationnelle sur la relation entre le facteur stabilité

émotionnelle et les CCO .............................................................................................. 46

15 Statistiques sur le genre ...................................................................................... 102

16 ........................................................................................... 102

17 ...................................................................... 103

viii

18 Statistiques sur le niveau de scolarité ................................................................. 104

19 ....................................................................... 104

20 ................................................................... 105

21 ......................................................... 106

22 ................................................ 107

Liste des figures

Figure

1 (Li et al., 2014) ............. 3

2

agréabilité et les CCO. ................................................................................................. 45

Remerciements

permis de développer mes compétences en recherche et de réaliser ce grand Le premier remerciement revient à Nicolas Plante, chargé de cours au baccalauréat en psychologie. Malgré que le début de mes études ait été marqué par une haine des méthodes de recherche plus particulièrement à Mar rédaction pomodoro les lundis soirs. Merci à Maxime Labonté pour son soutien précieux en méthodes quantitatives. Un grand merci aux bénévoles et à la communausez-vous de réconfortant à travers plus de 100 " tomates ». Merci à Sylvie Moreau pour son temps, sa générosité envers ses ancien(ne)s étudiant(e)s et son amour de la langue française. Un énorme merci à mon directeur de recherche, Philippe Longpré. Philippe, merci pour ta confiance, ton soutien, ta disponibilité, ton expertise, ta vision, ton ambition, ta xi p permis de collaborer sur plusieurs projets. Je te suis grandement reconnaissante pour les mes habiletés. Au- mon diplôme et au développement de la professionnelle que je suis aujo otre

présence authentique et humaine. Vous avez contribué chacun à votre manière à ce que je

devienne une professionnelle plus équilibrée et cohérente. Un grand merci à Sylvie

Jourdain, Stéphanie Dubé et à mes collègues pour avoir fait de mon internat une

expérience aussi stimulante, formatrice et agréable. supérieurs. Notre soli : Félix, Joanie, Julie, Marielle, Marie-Pier,

Philipp-même.

xii Je remercie tous mes proches et ma famille pour leurs encouragements et leur soutien sous multiples formes. Je remercie particulièrement mon père, ma mère, mon frère et mon conjoint. La fierté que vous éprouvez envers moi a été une grande source de motivat ma santé mentale durant toutes ces années. une curiosité intellectuelle et une rigueur essentielles à ma pratique professionnelle, mais La terminaison de mon doctorat en psychologie est sans aucun doute ma plus grande fierté. Pour terminer, je dis merci à tou(te)s les étudiant(e)s, chercheur(e)s et professionnel(le)s qui consacrent de leur temps à faire avancer les connaissances en psychologie organisationnelle. Nos divergences nous poussent à développer les meilleures pratiques pour prendre soin des êtres humains en milieu de travail.

Introduction

judicieuses de sélection du personnel est synonyme non l significatif pour toute organisation (Hunter & Hunter, 1984; Schmidt & Hunter, 1998). À grande valeur financière (Hunter & Hunter, 1984). En effet, les coûts associés à une erreur de sélection (publicité, recrutement, tests, entrevue, formation, intégration, perte de productivité, etc.) et encore davantage pour les postes de direction (Ragaut, 2013). Ainsi, les praticiens comme les chercheurs ont développé un grand intérêt envers la prédiction de la performance au travail, notamment personnalité (Barrick & Ryan, 2004; Hough & Furnham, 2003; Morgeson et al., 2007). Depuis la fin des années 90, le nombre de recherches publiées sur ce sujet a augmenté drastiquement (Morgeson et al., 2007). Aux yeux des employeurs, la personnalité aurait cognitives (Dunn, Mount, Barrick, & Ones, 1995). a grande majorité des praticiens

québécois ayant participé à une étude sur le sujet rapportaient utiliser au moins un

compétences (Boudrias, Pettersen, Longpré, & Plunier, 2008). Or, les plus récentes méta-analyses démontrent que la puissance prévisionnelle des tests de personnalité visant à prédire la performance est plutôt faible de ce type ds en contexte de sélection (Barrick & Mount, 1991; Barrick, Mount, & 2 Judge, 2001; Cortina & Ingerick, 2005; Hurtz & Donovan 2000; Mount, Barrick, & Stewart, 1998; Murphy & Dzieweczynski, 2005; Salgado, 1997). Ces résultats sraient notamment par la complexité des modèles de la relation entre la personnalité et les comportements au travail. En effet, des modèles comme ceux de

Robertson et Callinan (1998) ainsi que Burch

multiples variables médiatrices et modératrices influençant cette relation. La personnalité

semble pertinent de puissance prévisionnelle dans ce cadre (Barrick & Mount, 2005; Barrick et al., 2001; Barrick & Ryan, 2004; Burch & Anderson, 2008; Chernyshenko, Stark, & Drasgow, 2011; Hurtz & Donovan, 2000; Li, Barrick, Zimmerman, & Chiaburu, 2014; Tett & Burnett, 2003; Murphy & Dzieweczynski, 2005; Robertson & Callinan, 1998). À ce propos, un modèle récent élaboré par Li et ses collaborateurs (2014) regroupe

les principaux médiateurs et modérateurs de la relation personnalité-efficacité au travail

soulevés dans la littérature scientifique (voir Figure 1). 3

Figure 1. traduction libre, Li et

al., 2014, p.352). inexistantes. Pourtant, " les théories et les faits doivent évoluer ensemble pour que les connaissances se développent » (traduction libre, Hogan & Blickle, 2013, p. 53). Ce modèle a été élaboré comme un guide pour les futures recherches eurs pratiques en sélection du personnel (Li et al., 2014). La personnalité y est conceptualisée selon une

des théories les plus étudiées, soit le modèle des cinq facteurs (M5F) : conscience, stabilité

émotionnelle, extraversion, agréabilité et ouverture (Li et al., 2014; McCrae & Costa,

1987, 1997; McCrae & John, 1992). Comme critère, est

opérationnalisée selon les principales dimensions retenant . Cela inclut plusieurs aspects de la performance individuelle : la performance de tâche, la 4 performance contextuelle et la performance proactive. Comme dimension négative, ce modèle présente les comportements contre-productifs ainsi que différents comportements de retrait (withdrawal) comme absentéisme et le taux de roulement (turnover) (Bindl & Parker 2011; Borman & Motowidlo, 1997; Hanisch & Hulin, 1991; Li et al., 2014; Motowidlo, 2003; Organ, Podsakoff, & Podsakoff, 2011; Robinson & Bennett, 1995; Rotundo & Sackett, 2002; Sackett, 2002; Zimmerman, 2008). Les variables médiatrices regroupent plusieurs construits théoriques liés aux besoins psychologiques fondamentaux et à la motivation au travail, tandis que

situationnelles sont présentées comme variables modératrices : la théorie de la force

situationnelle, la la théorie des comportements au travail autodéterminés (Barrick, Mount, & Li, 2013; Li et al., 2014; Meyer, Dalal, & Hermida,

2010; Tett & Burnett, 2003). variables

situationnelles peuvent influencer significativement la relation personnalité performance (Hogan & Shelton, 1998; Li et al., 2014; Meyer et al., 2010; Murphy & Dzieweczynski, 2005; Tett & Burnett, 2003). En effet, il semblerait que des indices du puissent susciter , ceux-ci étant considérés comme latents (Meyer et al., 2010; Tett & Burnett, 2003; Tett &

Guterman, 2000).

dans les études sur le sujet (Tett, Jackson, Rothstein, & Reddon, 1999). Cela semble en ce qui concerne la pratique ou les recherches portant sur des

échantillons de travailleurs francophones.

et médiatrices mentionnées ci-dessus soient intégrées dans ce modèle complet, la présente

5 recherche a pour objectif plus spécifique

situationnelles dans la relation personnalité-efficacité au travail, c-à-dire de vérifier à

quel point mesure des caractéristiques de la situation peut modérer la force de la relation entre personnalité et efficacité au travail.

Contexte théorique

La personnalité

Définition

La personnalité est généralement définie comme une structure psychologique fondamentale et relativement stable déterminant les différences individuelles en termes de comportements (Allport, 1967, cité dans St-Sauveur, 2008; McCrae & John, 1992; Ones, Viswesvaran, & Dilchert, 2005). En recherche quantitative, la personnalité est mesurée en termes de comportements observables, souvent auto- (Cattell, 1950, cité dans Longpré, 2013; Hogan & Shelton, 1998; Ones et al., 2005). Dans confondent parfois

construits qui y sont fortement corrélés, comme les intérêts professionnels, les habiletés

ou les comportements (Costa, McCrae, & Kay, 1995). Or, les intérêts professionnels sont ne

et al., 1995). Ils reflètent les préférences individuelles pour certains types de tâches et

2011). Certes, ces

deux construits sont fortement corrélés. Costa et ses collaborateurs expliquent ces résultats

par le fait que les individus préfèrent généralement exercer une fonction qui leur permet

ont. Ces auteurs font aussi la distinction

entre les habiletés (c.-à-d. des capacités) et les traits de personnalité (c.-à-d. des

dispositions). La personnalité est particulièrement corrélée aux habiletés sociales (p.ex.

mener une discussion de groupe) et émotionnelles (p.ex. travailler sous pression). 7 Toutefois, alors que la personnalité est un ensemble de tendances générales durables, les

habiletés sont spécifiques à la situation et acquises (Costa et al., 1995). La présente étude

porte sur la relation entre la personnalité et une variété de comportements au travail, qui sont présentés ultérieurement.

Le modèle des cinq facteurs

Le modèle des cinq facteurs (M5F), ou " Big Five », est défini comme une représentation universelle de la structure de la personnalité, ayant émergé Les inventaires de personnalité qui en découlent sont utilisés dans plusieurs cultures différentes et sont traduits dans plus de 50 langues (McCrae & Costa, 2016). Ces échelles ont été conçues dans le but de mesurer " tous les principaux aspects des différences individuelles [permettant de] comprendre et prédire une grande diversité de variables » (McCrae & Costa, 2016, p. 58). Le M5F est le modèle issu de la théorie des traits qui a

été le plus étudié et le plus utilisé par les chercheurs (Barrick & Mount, 2005; Burch &

Anderson, 2008; Funder, 2001; Li et al., 2014). Ce modèle et les définitions données par ses auteurs seront donc retenus pour la présente étude. modèle hiérarchique

regroupant des facteurs (ou traits) généraux, composés de traits plus spécifiques (McCrae

& Costa, 2016). " Les traits de personnalité, par définition, rendent compte des styles cognitifs, émotionnels et comportementaux fondamentaux et durables » (McCrae & Costa, 2016, p. 58). Ce modèle présente -à-dire les dimensions

globales de la personnalité : névrose (ou instabilité émotionnelle), extraversion, ouverture,

8 agréabilité et conscience (McCrae & Costa, 2016). Chaque facteur est composé de six facettes ou traits-à-dire des échelles plus spécifiques permettant de comprendre les Costa, 2016). Le tableau 1 présente la définition des facteurs et la liste de leurs facettes respectives. Ce modèle et les instruments de mesure qui en découlent sont critiqués par plusieurs chercheurs. Un motif de critiques importantes concerne la structure du M5F (Longpré, 2013; Oswald, Hough, & Ock, 2013). Les modèles et outils de mesure alternatifs sont très nombreux comportent des facteurs ou des facettes présentés comme complémentaires à ceux du M5F (voir Hough & Furnham, 2003 pour une recension exhaustive). Certains chercheurs interprètent les corrélations entre les facteurs du M5F comme une preuve que deux facteurs de plus haut niveau existent ral pourrait suffire (Rushton & Irwing, 2009; Rushton & Irwing, 2011). Toutefois, ces facteurs sont considérés comme trop larges pour être utilisables en milieu de travail (Oswald et al., dire des combinaisons de facettes spécifiques ne provenant pas nécessairement du même

facteur et qui ont une validité élevée au regard de critères tout aussi spécifiques (Hough

& Ones, 2002). Toutefois, cette approche centrée sur le critère ne permet pas de retenir

des variables qui seraient généralisables à tous les emplois ni à toutes les organisations,

suggérant la présence de modérateurs situationnels (Longpré, 2013).

Tableau 1

Facteurs et facettes du M5F (McCrae & Costa, 2016)

Facteur Définition Facettes

Névrose (ou

instabilité

émotionnelle)

Tendance générale à éprouver des

émotions négatives comme la peur, la

tristesse, la gêne, la colère, la culpabilité et le dégoût; tendance à avoir des idées irrationnelles, à moins bien maîtriser leurs impulsions et à avoir plus de difficultés à gérer le stress.

N1 : Anxiété

N2 : Colère-hostilité

N3 : Dépression

N4 : Conscience de soi

N5 : Impulsivité

N6 : Vulnérabilité

Extraversion

Tendance générale à être sociable, à apprécier les gens, à préférer les grands groupes et les réunions sociales, à être sûr de soi, actif et loquace, à aimer la stimulation, à être joyeux, gai, énergique et optimiste.

E1 : Chaleur

E2 : Grégarisme

E3 : Autorité

E4 : Activité

E5 : Recherche de

sensations

E6 : Émotions positives

Ouverture

active, à la sensibilité esthétique, à

êtée à ses propres

sentiments; préférence pour la variété, la de jugement.

O1 : Rêveries

O2 : Esthétique

O3 : Sentiments

O4 : Actions

O5 : Idées

O6 : Valeurs

Agréabilité

Tendance générale à être

fondamentalement altruiste, à se montrer sympathique, prêt à aider les autres et à retour.

A1 : Confiance

A2 : Droiture

A3 : Altruisme

A4 : Soumission

A5 : Modestie

A6 : Sensibilité

10

Tableau 1

Facteurs et facettes du M5F (McCrae & Costa, 2016) (suite)

Bref, btous

sur la conceptualisation idéale ni sur la méthode à utiliser pour évaluer la personnalité, le

choix du M5F semble le plus judicieux dans le cadre de cette étude. Il consiste en une structure de base servant de langage commun à tous les experts sur le sujet (Burch & Anderson, 2008; Li et al., 2014; McCrae & John, 1992; Plaisant et al., 2010). Cette décision suit celle de Li et ses collaborateurs et est cohérente avec la position de nombreux autres auteurs (Ashton, Lee, Goldberg, & de Vries, 2009; McCrae et al., 2008; Ones et al.,

2005; Ones, Dilchert, Viswesvaran, & Judge, 2007; Tett, Jackson, & Rothstein, 1991). De

ude des variables situationnelles dans la relation personnalité-performance (Beaty, Cleveland, & Murphy, 2001; Burch & Anderson, 2008; Li et al., 2014; Lievens, Chasteen, Day, & Christiansen, 2006; Tett &

Burnett, 2003; Withey, Gellatly, & Annett, 2005).

Facteur Définition Facettes

Conscience

Tendance générale à être réfléchi, à avoir de la volonté et à être déterminé; à planifier, organiser et mettre en exécution des tâches; à être scrupuleux, ponctuel et fiable.

C1 : Compétence

C2 : Ordre

C3 : Sens du devoir

C4 : Recherche de réussite

C5 : Autodiscipline

C6 : Réflexion

11

Généralement, ici un inventaire

de personnalité) dépend en majeure partie de sa validité prédictive pour des critères entourant la performance au travail (Bourhis, 2013; Schmidt & Hunter, 1998). existe de multiples conceptualisations de ces critères, le présent projet prendra assise sur

le modèle intégrateur de Li et ses collaborateurs (2014), basé sur une revue récente de la

littérature scientifique. Ce modèle comme une intégration large de nombreux comportements adoptés par un employé productif. Le concept global regroupe deux dimensions (une positive et , composées de critères plus spécifiques, présentés précédemment à la Figure 1. La dimension de la performance au travail regroupe la performance de tâche, la performance contextuelle (ici conceptualisée comme comportements de citoyenneté organisationnelle (CCO)) ainsi que la performance proactive. La dimension négative de es comportements de retrait (withdrawal) principalement turnover) ainsi que les comportements contre- productifs (CCP), (Li et al., 2014). Parmi les six sous-dimensions recensées par Li et ses associés (2014), trois semblent occuper une place particulièrement grande dans les évaluations de la performance au travail et expliqueraient la majorité de leur variance : la performance de tâche, les CCO et les CCP (Mackenzie, Podsakoff, & Fetter, 1991; Organ et al., 2011; Podsakoff, Whiting, Podsakoff, & Blume, 2009; Rotundo & Sackett, 2002). 12 Toutefois, pour des raisons de faisabilité, la présente étude portera uniquement sur la dimension soit la performance, excluant ainsi les CCP.

Définition de la performance

De nombreux auteurs se sont prononcés sur la définition du concept de performance. Dans la présente étude, la performance au travail est définie comme un ensemble de comportements étant contribuant des objectifs organisationnels (Campbell, McHenry, & Wise, 1990; Motowildo, 2003; Motowildo, Borman, & Schmit, 1997). ainsi de comportements discrets, épisodiques, excluant plusieurs autres comportements quotidiens non pertinents au regard des objectifs organisationnels (Motowildo, Borman, & Schmit, 1997). La

définition retenue dans la présente étude exclut les comportements ayant un impact négatif

sur les objectifs organisationnels abordés par Motowildo et ses collaborateurs-à-dire la dimension travail. La performance comporte de multiples dimensions, les deux principales étant la performance de tâche et les CCO (Li et al., 2014; Motowildo, 2003). La performance de tâche. La performance de tâche réfère aux exigences , parfois appelés comportements intra-rôle (Motowidlo, 2003; Williams & Anderson, 1991). Il , généralement par la production de biens et de services (Motowidlo, 2003). Les exigences ainsi que les habiletés et aptitudes requises diffèrent grandement selon ch emploi 13 (Borman & Cornway, 2013; Organ et al., 2011). Pendant plusieurs décennies, les chercheurs on performance au travail aussi au concept de citoyenneté organisationnelle (Borman & Cornway, 2013; Organ et al., 2011). Les comportements de citoyenneté organisationnelle (CCO). Cette dimension

de la performance peut être largement définie comme la volonté de contribuer à

de Barnard (1938, cité Organ et al., 2011). (1988, -à- comportement individuel qui est discrétionnaire, pas directement ou explicitement reconnu par le système formel de récompense, et qui, dans

» (traduction libre,

Organ, 1988, p. 4). Cet aspect de la performance est souvent présenté comme complémentaire travail qui dépassent ce qui est normalement attendu (Borman & Cornway, 2013; Borman & Motowidlo 1997; Burch & Anderson, 2008). Ici, Organ (1997) amène deux précisions. Les comportements de citoyenneté organisationnelle peuvent faire partie du rôle implicitement attendu, mais ils ne sont pas exigés par une description formelle de mais sans que cela ne soit garanti par le système formel. La distinction entre performance de tâche et CCO exprimée par Borman et Conway (2013) rappelle la théorie des deux facteurs généraux de Campbell et ses collègues (1990), qui présente les composantes de 14 postes. Les initiatives en recherches ultipliées, la définition et la conceptualisation des CCO sont sujettes à une certaine confusion dans la communauté scientifique (Coleman & Borman, 2000; Organ, 1997). En effet, plusieurs concepts similaires semblent se chevaucher (p. ex. performance contextuelle, comportements prosociaux et comportements extra-rôle, pour ne nommer que ceux-ci) (Borman & Cornway, 2013; Coleman & Borman, 2000; Organ, 1997). Certains auteurs proposent de les regrouper sous un même terme (Borman & Cornway, 2013; Coleman & Borman,

2000). Concernant les comportements prosociaux et les CCO, Borman et Cornway (2013)

-dimensions diffère légèrement. En ce qui a trait à la performance contextuelle et les CCO, certains auteurs affirment que leurs échelles de mesure sont assez semblables et que ce qui les différencie est " plus apparent que réel, plus du style que du contenu » (traduction libre, Organ et al.,

2011, p. 282). Ces derniers peuvent donc être employés comme synonymes (Organ, 1997;

Organ et al.

couramment utilisés dans les récentes études sur le sujet a été retenu pour la présente

recherche : les comportements de citoyenneté organisationnelle (CCO). Parmi les multiples conceptualisations des CCO, le modèle de Williams etquotesdbs_dbs31.pdfusesText_37

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