[PDF] LA GESTION DES CRISES Introduction : des outils pour penser

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Patrick LAGADEC

LA GESTION DES CRISES

OUTILS DE RÉFLEXION

À L'USAGE DES DÉCIDEURS

MCGRAW-HILL, MARS 1991

2

Du même auteur

La Civilisation du risque

Catastrophes technologiques et responsabilité sociale Le Seuil, coll. " ?Science ouverte? », Paris, 1981 La Civilizacion del riesgo. Catastrofes technologicas y responsabilitad social ,

Ed. Mapfre, Madrid, 1984.

Das Grosse Risiko. Technische Katastrophen und gesellschaftlich Verantwortung,

Le Risque technologique majeur

Politique, risque et processus de développement, Pergamon Press, Coll. " ?Futuribles? », Paris, 1981

Major Technological Risk.

An Assessment of Industrial Disasters,

Pergamon Press, Oxford, 1982.

Etats d'urgence

Défaillances technologiques et déstabilisation sociale Le Seuil, Coll. " Science ouverte», Paris, 1988. States of Emergency - Technological Failures and Social Destabilization

Butterworth-Heinemann, London, 1990

SOMMAIRE

Remerciements

Introduction : penser, prévenir et gérer les crises Questionnement préalable : la demande et le projet

PREMIÈRE PARTIE

DYNAMIQUE DE CRISE

Le tableau des difficultés qui attendent le responsable

1. Normalité, perturbation, crise

2. L'événement majeur, univers de la démesure

3. Un phénomène de résonance entre l'événement et son contexte

4. La crise, ou la perte de l'univers de référence

1. La notion de crise : résistance et richesse du concept

2. L'expérience de crise : quelques clés pour le responsable

5. Dynamique de crise : une reconnaissance des difficultés

1. L'entrée en crise : déstabilisation et défaite inaugurale

2. Un renfort immédiat pour la crise : le passé présente sa note

3. Les individus : projetés au bord du gouffre

4. Les petits groupes : entre la cacophonie et la fermeture pathologique

5. Les organisations : des fonctionnements en limite de rupture

6. Les grands systèmes : entre la complexité ingérable et la désagrégation

7. L'expertise et les experts : ornières et fausses sécurités

8. Face aux médias : entre l'épouvante et la révolte

9. Face aux personnes victimes de l'événement : le risque de la paralysie et du mépris

10. Des acteurs sociaux en grand nombre

1. Les syndicats et les structures internes de l'organisation

2. Les populations : des mythes tenaces... et dangereux

3. Associations, groupes émergents

4. Elus et autorités politiques

5. Un foisonnement d'acteurs sortis de nulle part

6. Un acteur souvent oublié : la justice

6. Le désarroi du responsable : quels leviers ? quelles décisions ?

1. Des mécanismes de prise de décision très affectés et de toute manière insuffisants

2. Un système qui ne répond plus

2. Le trou noir

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DEUXIÈME PARTIE

ACTION STRATÉGIQUE

7. Eviter la disqualification immédiate

0. Une planification préalable de qualité

1. Capter. Alerter. Prendre en charge.

2. Déclencher interventions de sauvegarde et actions d'urgence pertinentes

3. Rechercher des informations

4. Etablir un livre de bord

5. Réunir une équipe, isoler le traitement de la crise

6. Se garder de toute gesticulation aggravante

7. Prendre pied sur le terrain de la communication

8. L'amorce d'une démarche intégratrice : commencer à réfléchir à un plan d'action

9. En résumé : ne pas laisser un terrain ingérable

8. Des attitudes et des capacités pour avoir prise sur l'événement

1. Se doter d'une forte capacité de recueil d'information

2. Ouvrir la réflexion : questionnement et distanciation

3. Ouvrir les réseaux, tisser une toile de fond

4. Préparer les conditions d'une capacité de décision-animation

5. En appui général : un groupe d'intelligence critique

6. S'efforcer de dégager des logiques d'action

9. Conduire la crise : choix et accompagnement

1. L'acte fondateur : le positionnement

2. La conduite globale de l'ensemble de la réplique

3. Le pilotage direct : dispositifs généraux, cellules de crise

4. Maîtriser la question de l'expertise

5. Conduire la communication

6. Conduire la crise dans la durée...

jusqu'à son terme

7. Conduire aussi l'après-crise

TROISIÈME PARTIE

APPRENTISSAGE

10. Un socle de refus...?et le temps des questions

11. Engager et conduire l'apprentissage1.

La perspective : un changement culturel des organisations

2. Des stratégies de changement

Conclusion : face à des crises inédites, des tournants à opérer

Bibliographie

13/03/03 5

Index

1. Index des noms cités :

2. Index des cas cités :

Liste des planches :

Planche 1 : L'accident classique

Planche 2 : L'événement majeur

Planche 3 : Des terrains de crise

Planche 4 : Crise : un triple défi

Planche 5: Des processus de décision en crise; l'épreuve médiatique Planche 6 : Eviter la disqualification immédiate Planche 7 : Pour avoir prise sur l'événement

Planche 8 : Conduire la crise

Remerciements

Ce livre doit beaucoup à de très nombreuses personnes, équipes, organisations, en France, en Europe et dans le monde.

Je ne pourrai malheureusement pas toutes les remercier ici.

Gérard Renon (secrétaire d'Etat à la défense, précédemment en charge des Risques technologiques et naturels majeurs)

ainsi que Claude Frantzen (directeur du service de la Formation aéronautique et du Contrôle technique à la direction

générale de l'aviation civile) m'invitèrent à écrire une synthèse à but opérationnel pour des responsables confrontés à des

crises : sans leur amicale insistance, je n'aurais sans doute pas tenté l'aventure. Dans cette décision, je dois aussi

beaucoup aux encouragements d'Alain Nadaud (spécialiste en adaptatation audio-visuelle).

William Dab (médecin, professeur à l'Ecole nationale de Santé publique, spécialiste en épidémiologie d'urgence), Claude

Henry (professeur d'économie publique à l'Ecole polytechnique), Claude Gilbert (chercheur au CNRS, avec qui j'assume

depuis peu la codirection du groupement de recherche créé sur ce domaine des crises et risques majeurs par le CNRS),

Bernard Magnon (ingénieur à Electricité de France), Maurice Sadoulet, m'apportèrent leur soutien et leurs judicieux

conseils des premières mises en forme à la phase ultime du projet.

Joseph Scanlon (professeur de journalisme à l'université Carleton d'Ottawa, directeur d'un centre de recherche sur la

communication de crise, professeur au Collège canadien de la police), puis Enrico Quarantelli (fondateur du Disaster

Research Center, le plus grand centre intellectuel au monde sur les questions de catastrophes)?acceptèrent de venir

travailler en France sur les premières versions du manuscrit.

Philippe Vesseron (directeur adjoint de l'Institut de protection et de sûreté nucléaire, ancien conseiller technique de

Michel Crépeau et Huguette Bouchardeau au ministère de l'Environnement), Péter-J. Hargitay (président de Hargitay &

Partners, Zürich) et Rolf Kaiser (expert auprès de l'OCDE à Paris ces dernières années), me furent aussi d'un précieux

appui.

Je pus également compter sur Philippe Dessaint (journaliste et consultant) avec qui j'ai animé de nombreux séminaires

de formation et de simulation sur les situations de crise et leur pilotage.

Pour traiter de la question des victimes, je reçus l'aide efficace de Karine Robak (présidente de l'Association de défense

des victimes des dioxines et des furannes); et de Françoise Rudetzki (présidente de SOS-Attentats), ansi que de Claude

Peyrat et Colette Bonnivard (victimes de l'attentats de la rue de Rennes, en 1986).

Daniel Verpeaux (directeur général) et Bertrand Robert (responsable du secteur "crise") du groupe Francom m'associèrent

à nombreux travaux en entreprise -

qui marquent cet écrit.

Je n'oublie pas non plus, parmi bien d'autres, des personnes qui m'ont apporté leur support : Lucien Abenhaim

(professeur à l'université McGill à Montréal); Robert Andurand (chargé de mission auprès du directeur de la sûreté,

Institut de protection et de sûreté nucléaire); Marie-Catherine Bovis (philosophe); Micheline Colin (médecin-

commandant et médecin-chef départemental adjoint du Service d'incendies et de secours du Rhône); Jean-François David

(consultant à Euréquip); Geneviève Decrop (associée au GDR "crise"); Jean-Luc Delpeuch (ingénieur des mines,

anciennement responsable de la division "Environnement" à la DRIR de la région PACA); Thierry Dubuis (ingénieur à

la DRIR Nord-Pas-de-Calais); Nicole Fabre (psychanalyste); Jean Fabre (ancien contrôleur Général à EDF, fondateur-

directeur du CEPRIG - Centre d'étude et de perfectionnement pour la recherche industrielle et sa gestion); Jacques

Fournier (représentant CFDT au Conseil supérieur des installations classées); Roger Grollier-Baron (conseiller "sécurité-

fiabilité" auprès du directeur de l'Institut français du pétrole); Philippe Legorjus (ancien commandant du GIGN, auteur du

livre La morale et l'action); Joseph Moingt (théologien); Henri Ollagnon (ministère de l'Agriculture); Kim Ottavi

(interprète); François Regnault (consultant, société Alentour); Philippe Rocard (chef du service de l'Environnement

industriel au ministère de l'Environnement); Philippe Roqueplo (directeur de recherche au CNRS); Monique et Raymond

Sené (Groupement des scientifiques pour l'information sur l'énergie Nucléaire); Marie-Pierre Touron (associée au GDR

"crise"); Lars Weisaeth (division de psychiatrie des catastrophes, faculté de médecine, université d'Oslo).

Françoise Ballanger, Armelle Buisine et Pascale Robert-Diard apportèrent toute leur compétence à la relecture du

manuscrit.

Je remercierai aussi Florence Fabre, Eliane Nitiga et Lucie Soquet pour leur aide matérielle, et n'oublierai pas

l'hospitalité de Max et Fernande Dutillieux, qui m'offrirent le calme nécessaire aux premières écritures.

Bien entendu, je porte seul la responsabilité de l'ouvrage et de son contenu, de ses insuffisances et de ses erreurs

éventuelles.

Ce travail a pu bénéficier d'un appui financier du service de l'environnement industriel (SEI) du ministère chargé de

l'Environnement.

Il a été effectué dans le cadre du Laboratoire d'économétrie l'Ecole polytechnique -?aujourd'hui dirigé par Michel

Balinski

- où je fus accueilli en 1977 par Claude Henry pour y mener des recherches multidisciplinaires sur le thème

des grands risques contemporains. Introduction : des outils pour penser, prévenir et gérer les crises

Des crises et un contexte de crises

Bhopal, Tchernobyl, Seveso, décharges de déchets, Exxon-Valdez. Evacuations à Nantes, inonda-

tions à Nîmes, arrêt de l'alimentation en eau potable à Tours 1 . Découvertes de défauts structurels dans la conception de tout un programme de HLM ou de bâtiments d'enseignement. Crises majeures de

santé publique, qu'il s'agisse d'une élévation soudaine du taux de pollution atmosphérique menaçant de

bloquer la vie urbaine, d'épidémie de grippe, de pandémie de SIDA ou d'intoxication alimentaire...

Plus généralement, nous voici face à des installations fixes ou à des véhicules générateurs de

"risques majeurs" 2 ; face à des réseaux de grande échelle (énergie, information, alimentation, etc.)

devenus vitaux pour nombre de systèmes qui ont perdu toute possibilité de survie sur d'autres modes

en cas de panne un peu sérieuse. Nous voilà confrontés à des situations de tensions économiques et

sociales qui n'évitent le chaos que grâce à un rattrapage quotidien relevant déjà du numéro d'équilibris-

me et qui peuvent à tout instant, pour des causes aussi dérisoires qu'aléatoires, fuser en crise débordant

tous les acteurs. Et il faut encore compter, par exemple, avec les modifications (effectives ou perçues)

de notre environnement global (effets planétaires, question urbaine...) qui, elles aussi, sont

susceptibles de générer des crises fort déstabilisantes. Qu'on y ajoute le risque de malveillance et

d'attentat, et le tableau commencera à apparaître dans sa complexité. D'autant plus que tout événement

intervient dorénavant dans un contexte d'une sensibilité extrême : des publics, très attentifs aux ques-

tions de sécurité et ressentant confusément que les systèmes ne sont guère "tenus"; des médias qui

donnent à toute information ou rumeur une répercussion immédiate et à une échelle sans précédent.

Il n'est de semaine qui ne soit marquée par l'irruption brutale de pareilles situations, souvent

explosives, toujours délicates, exigeant des réponses précises, mais en même temps situées dans un

contexte d'une complexité déroutante où l'effet pervers semble roi. Que faire en plein cyclone, lorsque

les boussoles s'affolent et que la turbulence médiatique vient dramatiser encore cette situation très vite

insaisissable ? Telle est la question pressante que se posent bon nombre de décideurs et d'organisa-

tions, alors que nos sociétés apparaissent, sinon plus dangereuses, du moins bien plus vulnérables et

instables que par le passé. Sans attendre de démonstration propre à convaincre les plus sceptiques, on peut affirmer que

nous sommes entrés dans une ère de hautes turbulences et de crises inconnues auparavant - même si

les "malheurs des temps" 3 ont toujours accompagné la vie des hommes.

Nos objectifs

Avec Etats d'urgence

4 , nous avions mis à disposition une somme de réflexions recueillies

auprès d'intervenants clés lors de grandes crises récentes du domaine post-accidentel. C'était sans

doute la première fois qu'autant de responsables (européens et nord-américains) et de participants ou

1

Claude Gilbert, 1990b.

2

Patrick Lagadec, 1981 a, 1981 b.

3

Jean Delumeau et Yves Lequin, 1987.

4

Patrick Lagadec, 1988.

13/03/03 8

observateurs directs (victime, expert, journaliste, haut responsable politique, syndicaliste, conseil en

organisation et en communication, chercheur spécialisé, militant critique) acceptaient de revenir sur

leur expérience - souvent douloureuse - de façon franche et détaillée. Mais cette série de témoignages n'a pas éteint la quête de savoir, ni surtout de savoir-faire - bien au contraire. Dès la publication de l'ouvrage, de nombreuses demandes nous sont parvenues pour que nous

nous engagions résolument dans la voie opérationnelle et que nous fournissions les règles essentielles

de la gestion d'une crise, qu'il s'agisse d'accident technologique ou, plus généralement, de tout épisode

de rupture venant menacer une organisation. Beaucoup de hauts responsables souffrent en effet, de

façon souvent aiguë, du manque d'outil d'aide à la décision pour ces circonstances exceptionnelles.

Elles sont précisément parmi les plus difficiles, les plus risquées pour tous les investissements

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