[PDF] Aract Mutations Deux types de mutations économiques

View - Download Aract Mutations

Previous PDF

Next PDF

ANTICIPER LES MUTATIONS

Quelle stratégie d'acteurs ?

DIAGNOSTIC : UNE INITIATIVE ORIGINALE EN LORRAINEDIAGNOSTIC : UNE INITIATIVE ORIGINALE EN LORRAINE Mutations : les anticiper, les accompagner, réduire leurs effets ou s'en saisir comme des opportunités ?

Le concept de "mutations" revêt des significations très diverses. Si on y accole la notion d'anticipation,

le nombre de ses acceptions s'en trouve encore élargi. Sans compter la difficulté qui s'impose à tous de définir

clairement quelles en sont les causes et quels en sont les effets !

Implicitement, le sens qui leur est donné est d'ordre économique. Les mutations reposent essentiellement sur

deux piliers principaux : les mutations technologiques de plus en plus rapides et les évolutions géopolitiques

(mondialisation, élargissement de l'UE, etc.).

Si le phénomène de mutation a toujours existé, il est devenu permanent (supposant une adaptation continue

des organisations) et il connaît actuellement un mouvement d'accélération. En effet, le contexte de crise accroît

la concurrence au niveau de l'offre et les décélérations importantes en matière d'accès à l'emploi.

Deux types de mutations économiques se signalent plus particulièrement :

• Les mutations liées à des activités nouvelles, par exemple, relatives aux contraintes écologiques

(éco-construction, développement durable), qui font de plus en plus l'objet de production de normes

internationales liées à l'environnement. Celles-ci seraient qualifiées de "bonnes mutations" et nécessitent

d'adapter les métiers et les compétences.

• Les mutations subies, par exemple, celles qui font suite à des décisions qui se prennent ailleurs, dans une

économie mondialisée, à leur propos, la question de l'éloignement des centres de décisions est récurrente et

prégnante, notamment par rapport aux faibles marges de manoeuvre dont disposent les acteurs locaux

(salariés, pouvoirs publics...) pour s'adapter ou anticiper les mutations.

Le plus souvent, la mutation est perçue telle une transformation brutale et durable qui provoque un changement

d'état du monde du travail. Il peut s'agir de la transformation d'une unité de production, d'un bouleversement

économique, d'un changement industriel, de l'abandon d'activités devenues obsolètes, etc. Du point de vue

notionnel la mutation s'oppose à la notion d'évolution par son caractère de changement profond, radical,

rapide, accompagné de ruptures, de situations de crise, la mutation ayant pour effet de supprimer les éléments

qui sont frappés d'anachronisme.

Face à la survenue d'une mutation, l'entreprise va se trouver soit dans une position défensive qui résulte en

partie de l'impréparation, soit dans une posture de parade qui procède d'une recherche d'adaptation, soit au

contraire dans une dynamique d'évolution qui participe de l'anticipation.

Anticiper la mutation, dans la mesure du possible, a donc pour objectif essentiel de s'inscrire dans une logique

d'évolution qui passe par la mise en cohérence des leviers structurants du travail : l'économie et la création de

valeur, les conditions du travail, les compétences des populations, les évolutions technologiques... Anticiper la

mutation est ainsi une disposition vertueuse qui s'inscrit dans un développement durable de l'entreprise sans

épuiser celle-ci dans une position de réaction aux difficultés. Elle s'appuie sur une fine connaissance des enjeux

de l'environnement et une maîtrise de la connaissance des capacités de développement du travail.

Comment se préparer aux mutations ?

À quelles conditions les mutations peuvent-elles être supportées ? De quelles dispositions se doter afin d'absorber au mieux leurs effets préjudiciables ? Comment réduire l'impact des mutations sur les conditions de travail ?

Telles sont les questions auxquelles va tenter de répondre l'étude réalisée sur l'anticipation des mutations.

Sommaire

3• Diagnostic régional

8• Abécédaire des actions à conduire

10• Paroles d'acteurs

15• Stratégies face aux mutations

16• Partenaires

3 Le contexte en Lorraine

Vers une culture partagée de la

prospective Le diagnostic "Anticipation des Mutations" répond à une demande des partenaires sociaux de la région lorraine. Ils ont souhaité avoir une vision davantage partagée des enjeux sociaux liés aux mutations sur leurs territoires. Cette question intervient dans un contexte de crise qui touche particulièrement la Lorraine et dont les conséquences sont graves en matière de changements économiques, de travail et d'emplois. Pour les partenaires sociaux, l'enjeu est de permettre de mieux identifier les dynamiques d'acteurs permettant d'anticiper les mutations, de cerner les effets positifs qui pourraient ainsi être attendus sur le travail, sa qualité et l'emploi et ce faisant d'accéder à un positionnement

économique équilibré et consolidé.

En région lorraine une démarche prospective s'impose fondée sur une vision partagée des enjeux des mutations d'autant que de récents traitements de difficultés réalisés dans l'urgence montrent les limites de la capacité d'action actuelle. Ce diagnostic est réalisé par l'Aract Lorraine avec l'appui de l'Anact. Il est financé par l'État, la Région, le FSE, et l'Anact. L'intérêt commun manifesté par l'État et la Région Lorraine se traduit par une participation au diagnostic et l'affectation de moyens financiers pour sa réalisation. La méthode : participation et confrontation

Pour la co-construction d'une vision

commune Le diagnostic est piloté par un comité. Il est élaboré à partir du recueil des points de vue de l'ensemble des acteurs de la région particulièrement impliqués ou concernés par l'enjeu de l'anticipation des mutations et de la confrontation des contributions lors de restitutions en divers lieux.

Il s'est déroulé en

trois étapes : • Audition des acteurs impliqués dans l'anticipation des mutations. • Restitution des éléments recueillis et confrontation de points de vue. • Consolidation des éléments du diagnostic et perspectives.

Il a concerné une centaine de personnes :

• les partenaires sociaux : organisations patronales et de salariés, • les acteurs publics : État, Région et les organisations déléguées, • les acteurs relais de l'entreprise intéressés à la problématique, • quelques acteurs d'entreprise reconnus en capacité d'anticiper les enjeux de mutation. Les constats et perspectives

D'une manière globale, le questionnement sur

l'anticipation des mutations mène au constat d'un certain nombre de points récurrents issus des propos tenus. Ceux-ci touchent aussi bien à la définition et aux représentations, qu'aux spécificités territoriales, aux outils et indicateurs disponibles, qu'à certaines pratiques des acteurs.

L'approche territoriale des mutations

Forces et faiblesses de la Lorraine : le fruit d'une histoire et d'un positionnement La Lorraine a une particularité qui tient à son positionnement géographique privilégié mais insuffisamment exploité, et à son industrie qui montre des forces et des faiblesses. Sa principale force réside en l'existence d'un capital de savoir-faire indéniable à la fois sur le registre des métiers mais aussi en matière de compétence, d'habileté et de qualité de la main-d'oeuvre, agrégé tout au long d'une longue histoire industrielle, lequel est complété aujourd'hui par une expérience particulière dans la gestion des reconversions.

Si globalement la région est une

des plus touchées par la crise, en revanche l'innovation se porte bien (source OSEO). Des stratégies ont été mises en oeuvre pour la soutenir.

Des fragilités sont plus nettes

sur certains territoires : le département des Vosges, le sud de la Meurthe-et-Moselle, le Pays Haut, la Moselle Est, et particulièrement l'ancien bassin houiller. La position aux trois frontières est nettement déterminée par le Luxembourg.

Cette position questionne et

engage des appréciations controversées : opportunité ou menace ? Opportunité qui se traduit comme une capacité d'emplois assortie d'un niveau de revenu élevé, jouant

Diagnostic régional

La Lorraine : des forces et faiblesses, comment et où agir ? un effet positif et de stimulant économique dans les territoires de résidence des travailleurs frontaliers. Menace car cette attractivité capte des compétences et en prive les entreprises de la région et l'économie lorraine. Par ailleurs, le Luxembourg ne contribue pas à l'effort de formation porté par la région. Le plan décennal d'action prévoit un doublement des travailleurs frontaliers à l'horizon 2020 pour atteindre

300 000 salariés frontaliers : les enjeux en lien avec

l'anticipation des mutations en région en sont d'autant renforcés. Pour autant, la Grande Région semble ne pas fonctionner et souffre d'une représentation fragmentée de la Lorraine. Sur le plan des synergies entre les acteurs, la capacité d'anticipation de la région est affaiblie par des actions faites en ordre dispersé.

Le caractère multicausal des mutations

La mondialisation, l'évolution des mentalités, les innovations, les pressions financières : des effets croisés Les auditions révèlent des descriptions parfois très différentes de la nature et des causes des mutations dans notre région. Leur caractère est multicausal et s'accompagne d'effets exogènes et endogènes pour les entreprises. • La structure démographique et les effets produits sur l'évolution des besoins de la société, les modes de consommation dans un contexte mondialisé, l'organisation du commerce ainsi que les impacts sur les comptes sociaux engendrent des évolutions qui ont des effets sur l'entreprise. • L'évolution de l'exigence sociale, notamment en matière de sécurité et de conditions de travail, les évolutions culturelles et sociologiques et leurs effets sur les modes de consommation et sur la relation au travail, le développement des préoccupations

écologiques et le renforcement des enjeux du

développement durable transforment la nature des produits et des services. • Les pressions des lobbies et des actionnaires contribuent à resserrer les transformations et les investissements réputés non rentables dans le court terme. Il existe des faiblesses dans les investissements, dues à l'incertitude de la pérennité de capitaux étrangers. Le système bancaire français semble sur ce point manquer de soutien à l'innovation. • Les changements sont aussi enclenchés bien sûr par des innovations technologiques et organisationnelles.

L'évolution des modes d'organisation a des

applications et des effets parfois mal maîtrisés sur le fonctionnement de l'entreprise, son organisation et les conditions de travail des salariés. Peu de place est accordée aux enjeux de santé publique et particulièrement de santé au travail liés aux mutations, à savoir, les nouvelles contraintes en matière de conditions de travail et les effets souvent négatifs sur la santé des populations salariées, la question de l'allongement de la vie professionnelle et ses conséquences en matière de problématiques associées: employabilité et maintien/développement des capacités de travail des seniors.

Les évolutions au niveau des professions sont

évoquées: certaines disparaissent, d'autres sont en

émergence. Dans certains cas, les ruptures

technologiques changent radicalement les métiers. Dans d'autres cas, les évolutions sont plus progressives et peuvent s'opérer avec une plus grande cohérence. Il apparaît également que l'éloignement des centres de décisions des entreprises et des institutions représente parfois un handicap.

Les représentations attachées aux

mutations Phénomène naturel, inéluctable : une contrainte ou une opportunité Si le vocable "mutation" est très connoté économie, et s'il est parlant pour les institutionnels, sa perception est non opérante pour les acteurs de l'entreprise qui eux se retrouvent mieux dans un vocabulaire mobilisant les termes de changement, d'adaptation, d'évolution. Les mutations apparaissent cependant à leurs yeux plutôt comme étant un phénomène permanent et inéluctable. Elles évoquent irréversibilité et caractère incontrôlable. Cette représentation est particulièrement active en temps de crise, car les rythmes qui s'accélèrent sont générateurs d'un surcroît d'incertitudes, donc d'angoisse, de stress et accroissent les risques psycho-sociaux.

Pour un certain nombre d'acteurs, les mutations

constituent un phénomène normal et naturel qui se répète inéluctablement. Selon eux, cependant elles peuvent être accompagnées, planifiées, maîtrisées, en s'appuyant sur les ressources locales, sur les leçons de l'histoire et en conjuguant le court, le moyen, et le long terme. Les mutations représentent à leurs yeux parfois des opportunités permettant des ajustements sur la localisation territoriale des politiques publiques d'aide aux entreprises, d'accompagnement de l'emploi ou de développement de la formation. Approche succincte des spécificités des territoires présentées par département

En Moselle :

La disparition d'une part de ses activités s'est accompagnée de tensions sociales et des conséquences importantes sur le plan humain.

Les mutations sont vécues comme contraintes et

subies, non anticipées. L'histoire pourtant déjà ancienne des disparitions de structures industrielles n'a pourtant pas renforcé l'anticipation. La densité d'entreprises artisanales est plus faible que la moyenne nationale. Il peut y avoir un important potentiel de développement. Des opportunités existent aussi du côté des services et du secteur de la construction. Si des initiatives ont été prises pour accompagner les transitions, la moyenne de formation des personnes de niveau 5 est supérieure à la moyenne nationale, et à l'inverse, il existe un déficit des formations et diplômes de niveaux supérieurs. 4

En Meurthe-et-Moselle :

Du point de vue de sa situation économique actuelle, le département se situe dans la moyenne nationale. Il est moins touché par la crise que les autres départements lorrains. Le Conseil Général décentralise sa politique sur six territoires en prenant en compte les périmètres des pays organisés de manière pragmatique. Les situations sont contrastées sur ces six territoires en fonction de leur histoire et de leurs ressources propres. À titre d'exemple, en matière d'accompagnement des transitions, le secteur de Briey bénéficie d'un Contrat de Transition Professionnelle. Appuyé par une approche territoriale et des moyens économiques importants, le site de Kleber pourrait montrer une capacité à rebondir vers de nouvelles activités porteuses. L'existence du réseau de développement économique (RDE), regroupant les principaux acteurs institutionnels locaux, sous l'animation de la Préfecture et la DRIRE avec la participation de DDTEFP, CG, CAPEMM, Pôle emploi, CRL (déléguée territoriale), Communautés de communes, OSEO, CCI, CM..., assure un suivi mensuel de la situation du territoire.

En Meuse :

Le département est marqué par des

évolutions démographiques

défavorables au développement.

Il compte 7 000 entreprises en

2009. Les TPE du commerce et de

l'artisanat résistent bien et bénéficient d'une dynamique locale.

Il existe quelques perspectives de

développement. Néanmoins, les compétences attendues ne sont pas vraiment présentes. Le développement du secteur des énergies renouvelables et de la filière bois est freiné par un déficit d'attractivité du département. Il est difficile d'y faire venir cadres supérieurs et ingénieurs. Dune manière générale, le déficit de travailleurs qualifiés est important.

Dans les Vosges :

C'est le département le plus touché par les fermetures d'entreprises. Il est particulièrement impacté par la crise. Son secteur industriel est en déclin. Certaines activités, comme dans le secteur du tourisme, sont très concernées par des enjeux d'évolution telle la mise en place de nouvelles normes. Le thermalisme est mis en difficulté du fait de déremboursements de la Sécurité Sociale. La filière bois est très atteinte par la crise en raison d'un déficit de compétitivité. Ce déficit se constate

également dans l'agro-alimentaire.

Il y a peu de projets de revitalisation sur le département. La géographie ne facilite guère l'implantation de nouvelles infrastructures et ni ne permet une meilleure circulation des biens et des personnes. Cette géographie, combinée à des facteurs d'ordre culturel est un frein à la mobilité professionnelle. En dépit d'atouts naturels, il existe un réel problème d'attractivité. Mutations et transformations dutravail

Au niveau de la région :

un morcellement de l'information Les prévisions semblent souffrir d'un manque de fiabilité, les indicateurs de précision et les données de croisement opérationnel. Si les études existent, il est nécessaire de les rendre accessibles, centralisées et actualisables afin de favoriser une approche multifactorielle et d'ouvrir des démarches prospectives sur l'orientation des politiques de développement de l'économie, de l'emploi, de la formation initiale et continue, et des conditions de travail. Par ailleurs, les indicateurs décrivant la santé des populations et les conditions de travail sont insuffisamment abordés. L'absence de lien entre ces données et les enjeux de transformations du travail indique une vraie faiblesse pour les acteurs. Les transformations faites dans de mauvaises conditions ont des coûts sur la santé des populations, et réciproquement, la fragilisation des populations et de leurs compétences rendent les transformations plus difficiles.

Au niveau des

entreprises :des disparités d'approches

Il apparaît que les TPE et PME

continuent d'embaucher et sont souvent à l'origine d'innovations. Leur capacité d'adaptation, leur souplesse de fonctionnement et leur réactivité sont des ressources décisives. A contrario, le pouvoir de décision des grandes entreprises échappe très souvent au niveau local. Les gouvernances localisées hors région ne sont pas impliquées dans les enjeux locaux de développement. Pour les acteurs de l'entreprise, les obligations et appuis prévus par les textes sont satisfaisants. Le repérage des situations difficiles se fait la plupart du temps par les représentants du personnel mais il accuse une insuffisance de dialogue social. La confidentialité sur les informations en lien avec les mutations est différente selon la nature des activités et la taille de l'entreprise. Dans les petites structures, les salariés sont souvent associés aux réflexions stratégiques. L'accompagnement des entreprises s'organise tout au long de leur vie et de leur parcours par la mobilisation d'une chaîne d'acteurs. Mais les dirigeants sont en général réticents quant à l'intervention de conseils extérieurs. Les business plans sont en général de trois à cinq ans. Il ne s'agit pas de long terme mais cela n'entrave pas la maîtrise de la stratégie de développement. Pour le cas de situations dégradées, les dirigeants attendent souvent le dernier moment pour alerter le collectif de travail. En situation tendue ou avec une faible visibilité, les choix de régulation portent sur le renoncement aux contrats de travail de longue durée et l'absence 5 d'investissement en formation. L'analyse des pratiques d'embauche montre que la préférence est donnée aux salariés qualifiés au détriment des salariés expérimentés.

Des entreprises se mettent souvent

en réseau, s'organisent au sein des filières, ou parfois se regroupent sous forme de clusters. Il n'y a pas d'évaluation de l'efficience de ces formes de coopération et pas non plus d'enjeux RH affichés dans les objectifs de ces "grappes d'entreprises".

Pour certains acteurs de l'entreprise, une

demande est exprimée à propos de la mise en place d'un système de veille et d'intelligence

économique.

Au niveau des appuis de l'entreprise :

une capacité de repérage à conforter Du côté des Pouvoirs Publics, il existe un Système d'Information des Mutations Économiques (SIME). Plus de mille entreprises en 2009 constituent la base de données source de l'ORME. Cet outil permet la surveillance des entreprises qui entrent dans une zone à risque définie par agrégation d'informations en provenance de plusieurs sources. Il permet aussi d'identifier des entreprises à fort enjeu et à potentiel de développement significatif (entreprises à fort potentiel, exerçant parfois des ruptures technologiques et sur lesquelles il y aurait un travail de capitalisation à effectuer).

Pratiques des acteurs pour anticiper

Dialogue social dans l'entreprise : quand le mode

défensif s'oppose à l'anticipation Il y a souvent des contradictions entre la politique de responsabilité sociale affichée au plus haut niveau par les entreprises et les réalités locales. Le rôle des syndicats de salariés est dans les faits très différent selon les partenaires en présence. L'histoire des relations sociales parfois freine le dialogue. Leur rôle serait rendu difficile du fait de la posture. Ils seraient culturellement inscrits dans un système alliant défenses et attaques, et donc placés dans l'impossibilité d'anticiper le changement. Souvent les organisations syndicales sont plus identifiées du côté de la lutte pour le maintien dans l'emploi, et dans un même temps elles sont conduites à négocier les conditions de sorties de l'emploi. Leur fonctionnement ne favorise pas toujours une bonne circulation de l'information. Le dialogue social en TPE et PME présente, pour certains, une faiblesse.

Dialogue sur les territoires : des outils, un

manque de liens La coopération entre acteurs est souvent difficile. Les contraintes de l'engagement dans une coopération sont parfois incompatibles avec l'activité. Les partenariats s'avèrent souvent chronophages. Le plus souvent, ils sont dépendants de l'engagement des personnes et insuffisamment ancrés dans l'organisation des institutions. D'où une certaine fragilité.

Ce constat doit cependant être nuancé

car des contres exemples existent, c'est le cas notamment du département des Vosges où, sous l'impulsion donnée par l'État, les coopérations fonctionnent de façon, semble-t-il, plutôt satisfaisante.

Des outils existent ainsi, une

appréciation plutôt positive est donnée aux associations d'entrepreneurs citées comme des espaces pertinents de discussion ou de veille. Il en est de même pour les Conseils de Pays, cités comme lieux d'anticipation et de prospective. Les avis sont plus nuancés sur les pôles de compétitivité, à l'action moins lisible. Cette perception est identique pour les clusters dont le paradoxe porte sur l'objectif de favoriser "des ruptures technologiques" mais dont l'organisation laisse encore peu de place pour une démarche d'anticipation et d'évolution des compétences. Pour leur part les branches professionnelles tiennent un rôle d'information, de sensibilisation et de lobbying reconnu. En revanche, il est dit que certaines branches sont de trop petites tailles et devraient fusionner. Des critiques féroces portent sur l'appareil de formation. Pistes d'actions En matière d'anticipation des mutations il convient de distinguer les deux niveaux : • 1 er niveau, la façon dont les mutations sont vécues, gérées (plus qu'anticipées) dans les entreprises. • 2 e niveau, la façon dont les acteurs autour dequotesdbs_dbs41.pdfusesText_41

[PDF] définition mutation des sociétés

[PDF] mutations sociales

[PDF] mot dela meme famille du mot aventure

[PDF] mutation économique

[PDF] mutation sociale

[PDF] definition mutation geographique

[PDF] kt 550 montage

[PDF] types de mutations

[PDF] fabriquer une voiture telecommandee

[PDF] porteuse gene brca1

[PDF] brca1 depistage

[PDF] brca2 cancer pancréas

[PDF] brca2 homme

[PDF] brca1 forum

[PDF] mastectomie