[PDF] BTS Management_Remi Elle réduit son organigramme

1 Chapitre 1 - Le choix d'une structure Exercice 1 : Structure et stratégie 1. Quels sont, d'après le schéma, les éléments q ui gravitent autour de la straté gie d'une entreprise ? Les éléments qui gravitent autour de la stratégie d'une entreprise sont : ! la structure organisationnelle, ! la transition organisationnelle et l'accompagnement, ! la gestion du changement et les communications. 2. En quoi la structure organisationnelle est-elle un enjeu de la stratégie d'une entreprise ? Les relations entre stratégie et structure sont réciproques. La structure de l'entreprise découle de la stratégie choisie. Lorsque l'entreprise mono-productrice démarre une activité, dans le cadre d'une stratégie initiale, elle fait appel à une structure centralisée. Lorsqu'elle diversifie ses produits ou ses marchés, des difficultés apparaissent, d'où un changement de structure. 3. Pourquoi la transition organis ationnell e (ou évolution de la structu re) doit-elle être accompagnée ? Elle doit être accompagnée car tout changement de structure bouleverse la vie professionnelle des salariés. C'est pourquoi il faut mettre en place un management de transition permettant d'associer les salariés au changement. Un tel management permet d'éviter les clivages et blocages pouvant émerger face à la peur de la nouveauté. Exercice 2 : La structure du groupe Bouygues 1. Quel type de stratégie a adopté le groupe Bouygues au vu de ses différentes activités ? Une stratégie de diversification. 2. Quelle structure est la plus adaptée à Bouygues ? Pourquoi ? C'est une structure de type conglomérat : un conglomérat est un groupe constitué d'entreprises aux activités très différentes, ce qui permet de diversifier les risques. Les pertes de certaines activités pourront être compensées par les profits d'autres activités. Une entreprise conglomérale possède des activités dans des domaines fort différents et non liés. Exercice 3 : La structure du groupe TOUAX 1. Pourquoi l'entreprise Touax réduit-elle son organigramme ? Elle réduit son organigramme pour accompagner et accélérer sa croissance. 2. Quels sont les facteurs de contingence entraînant une réorganisation de Touax ? Les facteurs de contingence pour Touax sont : ! la progression continue des échanges mondiaux (environnement économique), ! la flexibilité de la construction (technique), ! les solutions environnementales (environnement, démarche RSE), ! la libéralisation du fret ferroviaire en Europe. 3. Est-ce une structure mécanique ou organique ?

Pourquoi ? Touax est une structure organique car elle a adapté sa structure aux objectifs qu'elle s'est fixés, c'est-à-dire accompagner et accroître sa croissance.

Les structures organiques permettent l'agencement et le réagencement des compétences en fonction des contextes d'action et d'évolutions pas forcément prédictibles. L'organisation est ici plutôt appréhendée comme un organisme vivant composé d'organes qui agissent de concert et de cellules en perpétuel mouvement.

2 Exercice 4 : Nouvel organigramme RH de PSA 1. L'internationalisation d'une entreprise a-t-elle un impact sur sa structure ? Pourquoi ? Oui, l'internationalisation a un impact sur la structure d'une entrepri se. Celle-ci doit créer des filiales dans chaque pays où elle est présente. Sa structure passera d'une structure hiérarchique à une structure divisionnelle. 2. Qu'attend PSA de la modification de l'organigramme de sa DRH ? PSA adopte un nouvel organigramme afin de soutenir sa vision à moyen terme : un constructeur français, d'envergure mondiale, rentable, qui valorise son savoir-faire. 3. Quelle est la nouvelle organisation de la DRH de PSA ? La nouvelle DRH soutient directement le changement de culture managériale dans le groupe. Elle prend aussi en compte les enjeux des RH de PSA France avec la création d'une DRH France dédiée. Exercice 5 : Airbus (EADS) annonce une nouvelle organisation de sa structure 1. Quelles sont les caractéristiques d'une structure d'entreprise efficace ? La structure d'une entreprise définit les relations hiérarchiques et fonctionnelles entre les divers collaborateurs : il s'agit de la répartition des responsabilités et du mode de communication interne à l'entreprise. Une structure doit permettre de répondre à sa finalité et d'atteindre les objectifs stratégiques. Une structure est efficace si elle est capable d'assurer la coordination et le contrôle des activités. 2. Pourquoi Airbus réorganise sa structure d'entreprise ? Cette nouvelle organisation a pour but d'améliorer les performances globales d'Airbus en réduisant les niveaux hiérarchiques, offrant ainsi à l'entreprise plus de flexibilité et une plus grande capacité à prendre et appliquer des décisions rapidement. 3. En quoi le changement de structure permet d'accompagner une stratégie ? Le but est de permettre à Airbus de renforcer sa place en tant que leader. Airbus veut affirmer un esprit d'entreprise et le mettre en avant au niveau des usines. De nouvelles méthodes de travail sont définies, renforçant l'autonomie des équipes multifonctions sur les sites. Exercice 6 : Google modifie sa structure et crée Alphabet 1. Pourquoi Google crée-t-il Alphabet, une nouvelle société ? Le but de la réorganisation est de rassurer les financiers qui estiment que les coûts des activités annexes de Google pèsent sur ses performances. Le groupe présentera ses comptes en séparant les résultats du moteur de recherche de celle des activités annexes. 2. Pensez-vous que la décentralisation des activités de Google est un choix judicieux ? Si oui, pourquoi ? Oui, cette décentralisation permet d'identifier les activités de Google qui, pour certaines, n'ont aucun rapport les unes des autres. Elle permet plus de clarté pour les investisseurs. Exercice 7 : Restructuration chez Chiquita 1. Quels sont les objectifs que Chiquita veut atteindre en se restructurant ? Chiquita veut augmenter l'efficacité, stimuler l'innovation, se concentrer davantage sur les clients et les consommateurs et accroître la rentabilité de la société. Ce changement permettra aussi de réduire les coûts. 2. Quelles sont les mesures que Chiquita devra prendre pour opérer le changement ? Chiquita va alléger et simplifier son organigramme.

3 3. Pourquoi Chiquita s'est réajusté en fonction de la géographie plutôt que de la gamme de produits ? Chiquita veut ainsi accroître l'efficacité du réseau, prioriser le développement de produits à valeur ajoutée et à marge supérieure, et augmenter la compétitivité de la société sur le marché. Exercice 8 : Les facteurs influençant le choix d'une structure 1. Définissez la notion de " facteur de contingence ». Les facteurs de contingence influencent les entreprises dans le choix et l'évolution de leur structure. Ils sont propres à chaque entreprise et sont eux-mêmes susceptibles d'évolution. On distingue : ! la taille, ! l'âge, ! l'environnement, ! le système technique, ! les relations de pouvoir. 2. Après avoir défini ce que représente la standardisation de la production, vous préciserez à quel type de structure donne naissance un système technique standardisé. La standardisation de la production est issue du fordisme, et repose sur les principes suivants : ! diviser le travail en séparant la conception de la réalisation, séquencer les tâches, et utiliser une ligne de montage. Tout ceci se résume au travail à la chaîne ; ! standardiser les pièces, les produits, ce qui a l'avantage de produire en grandes séries. C'est la production de masse. La standardisation est un procédé en entreprise qui permet de gagner du temps et de réduire les coûts. Les structures où la st andardi sation est applicable sont les usines et l'industrie du secteur secondaire. 3. Quel type de structure doit-on privilégier dans un environnement instable ? Dans un environnement instable, une structure flexible doit être privilégiée. Exercice 9 : Les paramètres de conception d'une structure d'entreprise 1. Que représente la division du travail ? La répartition des activités de production entre différentes entités spécialisées dans des domaines complémentaires. C'est la décomposition d'une tâche au sein d'une entreprise en une série de tâches parcellaires, confiées à des individus ou à des groupes d'individus spécialisés et souvent peu qualifiés. Elle a été l'un des facteurs importants du développement de l'économie et des gains de productivité dans les entreprises. 2. Pourquoi la centralisation et la décentralisation jouent-elles un rôle dans le choix de la structure d'une entreprise ? L'organigramme d'une structure décentralisée sera divisionnel. L'organigramme d'une structure centralisée sera hiérarchisé. 3. Quelle est l'utilité de mettre en place des mécanismes de coordination dans une entreprise ? Les mécanismes de coordination permettent d'instaurer une cohérence de l'ensemble des actions menées au sein de l'entreprise. Synthèse Éléments de mise en oeuvre : • centralisation ou décentralisation

4 • division du travail • coordination • contrôle • information et communication Structure d'entreprise : Évolution en fonction de sa croissance, de sa production et des facteurs de contingence Facteurs de contingence : • le système technique • la taille • l'âge • l'environnement.

5 Chapitre 2 - Les principales configurations structurelles Exercice 1 : La structure hiérarchique 1. Quels sont les avantages et les inconvénients des structures hiérarchiques ? Les avantages de la structure hiérarchique : ! la simplicité de fonctionnement et le découpage vertical ; ! chaque subordonné n'a qu'un seul chef ; ! les responsabilités sont bien définies. Les inconvénients : ! risque de rigidité, structure peu apte à s'adapter à un environnement changeant ; ! l'initiative des subordonnés y est limitée. 2. Pour quels types d'entreprises ce modèle est-il adapté ? Ce modèle est adapté aux PME qui comprennent un petit nombre de salariés. Exercice 2 : La structure hiérachico-fonctionnelle 1. Quels sont les avantages et les inconvénients des structures hiérachico-fonctionnelles ? Avantages de la structure : les subordonnées n'ont qu'un supérieur hiérarchique et par conséquent un responsable direct auxquels ils peuvent s'adresser mais sa capacité de direction est complétée par des spécialistes, le staff, ce qui accroît ainsi la qualité de la gestion. Inconvénients : en cas de problèmes, les directeurs fonctionnels peuvent imputer les erreurs aux conseillers. Des oppositions peuvent également apparaître entre les décideurs et les conseillers. 2. Pour quels types d'entreprises ce modèle est-il adapté ? Cette structure intéresse les grandes entreprises, voire les ETI (entreprises de tailles intermédiaires) qui ont la capacité de rémunérer un ensemble de conseillers complémentaires à leurs décideurs et responsables hiérarchiques. Exercice 3 : La structure divisionnelle 1. Quels sont les avantages et les inconvénients des structures divisionnelles ? Les avantages : ! le découpage par produits ou zones géographiques ; ! permet de donner une autonomie à chaque activité ; ! permet d'ajouter ou de supprimer une activité sans bouleverser l'ensemble. Les inconvénients : ! les structures di visionnelles ne perme ttent pas d'optimise r l'exploitation des économies d'échelle : le résultat de chaque division ne peut pas toujours être optimisé au niveau global, puisqu'il dépend, pour cela, des chiffres des autres divisions ; ! les compétences techniques sont difficilement trans missibles d'une division à l'a utre, donnant lieu à un manque de collaboration entre les services et à des réactions tardives face aux évolutions rapides du marché. 2. Pour quels types d'entreprises ce modèle est-il adapté ? Elle est adaptée aux multinationales. Exercice 4 : La structure matricielle 1. Quels sont les avantages et les inconvénients des structures matricielles ? Les avantages :

6 ! permet de créer des économies d'échelle ; ! permet également de développer les activités relevant du domaine de l'innovation, à travers la coordination efficace entre diverses activités complexes ; ! les salariés et les responsables, doublement im pliqués et bé néficiant de c onnaissances techniques spécialisées, sont régulièrement motivés ; ! la spécialisation du personnel permet, en outre, de concentrer les capacités techniques dans une même division et réduit les besoins en informations ; ! la coordination et l'expertise sont respectivement assurées par les responsables de projet et les services fonctionnels ; ! au niveau des relations hiérarchiques, le contact direct entre les exécutants et les divers responsables facilite la comm unication interne de l'entreprise et le s managers sont plus impliqués dans la prise de décisions stratégiques. Les inconvénients : ! présente des risques de conf lits inte rnes et de stress, l iés à la complexité des tâches à effectuer ; ! la division des pouvoirs décisionnels peuvent mener à sa dilution et à celle des priorités, ainsi qu'à des problèmes d'encadrement efficace du personnel ; ! le nombre de salariés et leur spécialisation coûtent plus chers à l'entreprise, qui aura du mal à les remplacer en cas d'indisponibilité ; ! les échanges entre groupes de projets sont plus difficiles et moins fréquents, ce qui entraîne une lenteur au niveau de la prise de décisions. 2. Pour quels types d'entreprises ce modèle est-il adapté ? Cette stratégie convient aux multinationales. Exercice 5 : Sanofi se structure autour de cinq entités 1. Quel est le type de structure choisi par Sanofi ? Sanofi a opté pour une structure divisionnelle. 2. En quoi cette configuration structurelle est-elle adaptée aux activités de Sanofi ? Il s'agit d'une struct ure évolutive permettant un découpage par produit ou zone géographique . Sanofi est présente sur plusieurs conti nents et a des missi ons diversi fiées. Les activité s sont autonomes les unes des autres et sont coordonnées par la direction générale. 3. Est-ce pour Sanofi un choix stratégique ? Si oui, pourquoi ? Oui, changer de structure pour Sanofi est un choix stratégique. En effet, son objectif est de lancer 6 nouveaux médicaments tous les six mois et d'augmenter sa croissance. Exercice 6 : Veolia Environnement regroupe ses activités par zones géographiques 1. Quels sont les objectifs stratégiques que Veolia s'est fixés ? Ses objectifs sont : ! de concentrer le groupe sur les a ctivités où il peut apporter une valeur ajoutée différenciante ; ! d'accélérer le développement de l'activité pour le compte de la clientèle industrielle ; ! de se renforcer sur les marchés en croissance ; ! de poursuivre l'évolution de ses modèles économiques. 2. Quelle configuration organisationnelle Veolia a choisi ? Veolia a choisi une structure matricielle. 3. Dessinez l'organigramme de Veolia à l'aide des indications données dans le texte.

7 Exercice 7 : Supprimer les chefs dans l'entreprise et distribuer le pouvoir, ça marche ! 1. Comment pouvez-vous définir l'holacratie ? L'holacratie est un système de gouvernance qui redistribue l'autorité et les prises de décisions au travers d'équipes auto-organisées, par opposition à la structure hiérarchique courante dans laquelle les décisions émanent des managers. L'holacratie propose une nouvelle structure de gestion du pouvoir qui rem place le système pyramidal né avec le ta ylorisme. Système prônant l'auto-organisation et une redistribution permanente des responsabilités. 2. Avec une telle organisation du travail en parallèle de la structure formelle, n'apparaît-il pas une structure informelle ? Si oui, pourquoi ? La structure informelle est constituée par l'ensemble des relations qui existent entre les membres de l'entreprise et qui ne sont pas prescrites par l'organisation formelle. L'holacratie est forcément c réatrice d'organisation informelle qui résulte des insuffisance s de l'organisation formelle par rapport aux besoins des individus et l'incompatibilité de certaines de ses exigences avec leurs préférences. 3. Quels sont les avantages et les limites d'un tel modèle ? Les avantages : ! l'agilité, ! l'autonomie, ! la réactivité, ! l'adaptabilité. Les limites : ! les processus pas clairs, ! la difficulté de passer à l'action, ! des jeux politiques qui rendent difficile de bien faire son travail sans relations en interne, ! les résistances aux changements, ! le faible rapport entre l'énergie fournie et la valeur créée. Exercice 8 : Qu'est-ce qu'une structure informelle ? 1. Pourquoi existe-il une structure informelle dans les entreprises ? L'organisation informelle désigne l'ensemble des relations ou des interact ions qui appara issent spontanément entre les membres de l'entreprise, qui ne sont pa s prévus ou forma lisés par l'organisation formelle. Elle re groupe des personnes sur des critères différents de ceux de la

8 structure formelle comme la formation d'origine, l'origine régionale, l'appartenance à un même pays... 2. Quels sont ses avantages et ses inconvénients ? Les avantages : ! elle perpétue les valeurs sociales et culturelles auxquelles tient le groupe ; ! elle permet aux mem bres de l'entreprise d'avoir un statut et une satisfaction que l'organisation formelle ne peut pas fournir ; ! elle favorise la communication et la coopération ; ! elle fournit un moyen de contrôle social et de régulation des comportements à l'intérieur et à l'extérieur du groupe ; ! elle aide à combler les insuffisances des compétences de gestion de certains responsables. Les limites : ! le refus du changement ; ! la divergence des objectifs ; ! la circulation d'informations non vérifiées ; ! le conformisme ; ! elle représente un contre-pouvoir vis-à-vis de la direction. Exercice 9 : Principes de la structure hiérarchique 1. Dans quelle me sure la structure hiérar chique participe-t-elle à la responsab ili té des managers ? Chaque manager e st chargé de diriger uni quement les sal ariés qui lui s ont subordonnés, et, inversement, chaque employé est tenu de rendre des comptes à son unique supérieur hiérarchique. Ainsi, chaque service a son propre manager, dont la responsabilité et l'autorité sont limitées aux employés qui font partie de la même division. 2. Une telle stru cture permet-elle de réagir rap idement et efficacement aux probl èmes conjoncturels qui se posent ? Une telle structure ne permet pas de réagir aux problèmes conjoncturels, cette structure est trop rigide et ne permet pas de s'adapter rapidement à d'éventuels aléas. 3. Ce type de structure existe-t-elle dans les PME ? Une structure hiérarchique est un mode organisationnel dont le principe repose sur une gestion et un contrôle uniques. Elle convient aux PME ou aux entreprises dont l'activité est très décentralisée. Elle reste cependant inadaptée aux grandes entreprises dont l'activité est assez dense, notamment aux niveaux hiérarchiques intermédiaires. Exercice 10 : Un exemple de structure hiérarchique 1. Quels sont les deux supérieurs hiérarchiques de Violaine ? Le directeur des ressources humaines et le directeur général. 2. À qui doit s'adresser l'ouvrier Martin en cas de problème sur sa machine ? Il doit s'adresser au chef machines. 3. Le dire cteur général est-il en rel ation permane nte avec l'ensemble des salariés de l'entreprise ? Le directeur général est en relation avec l'ensemble de ses salariés par l'intermédiaire du directeur de production, du directeur ressources humaines et du directeur financier. Exercice 11 : Principe de fonctionnement de la structure matricielle 1. Quelle est la spécificité de la structure matricielle ?

9 Une structure matricielle repose sur le principe de dualité au niveau du contrôle et de la gestion. La structure de l'entreprise se fait selon deux niveaux (opérationnel et fonctionnel) et le découpage de l'activité se fait selon deux critères (la fonction et le projet). Ainsi, chaque salarié a 2 supérieurs hiérarchiques : ! un chef de projet désigné selon les tâches à accomplir, ! un responsable permanent. L'activité au sein de l'entreprise se fait donc par groupes de projets. 2. Quels sont les avantages de la structure matricielle ? Parmi les principaux avantages liés à une telle structure : ! celle-ci permet de créer des économies d'échelle ; ! elle permet également de développer les activités relevant du domaine de l'innovation, à travers la coordination efficace entre diverses activités complexes ; ! les salarié s et les responsables, doublement impliqués e t bénéficiant de connaissances techniques spécialisées, sont régulièrement motivés ; ! la spécialisation du personnel permet de concentrer les capacités techniques dans une même division et réduit les besoins en informations ; ! la coordination et l'expertise sont respectivement assurées par les responsables de projet et les services fonctionnels. Au niveau des relations hié rarchiques, le contact direct entre les exécutants et les divers responsables facilite la communication interne de l'entreprise et les managers sont plus impliqués dans la prise de décisions stratégiques. 3. Quels sont les deux inconvénients qui paraissent les plus dangereux pour l'entreprise ? Une stratégie matricielle présente, toutefois, des risques de conflits internes et de stress, liés à la complexité des tâches à effectuer. La division des pouvoirs décisionnels peut mener à sa dilution et à celle des priorités, ainsi qu'à des problèmes d'encadrement efficace du personnel. Le nombre de salariés et leur spécialisation coûtent plus chers à l'entreprise, qui aura du mal à les remplacer en cas d'indisponibilité. Les échanges entre groupes de projets sont plus difficiles et moins fréquents, ce qui entraîne une lenteur au niveau de la prise de décisions. Les sociétés de grande taille, dont les activités sont décentralisées, auront donc du mal à adopter une structure matricielle. Synthèse Complétez le tableau avec des croix. $$%?'(,)'-$,*/D(&/1E@*$+(&F')(&$.*$F(&/*)@$%.1D'-*$1?G$!;4$%.1D'-*$1?G$H,1&.*/$*&',*D,)/*/$%.1D'-*$1?G$I?@')&1')(&1@*/$>',?F'?,*/$/)ID@*/$<)-,1,FJ)K?*$L',?F'?,*/$F(ID@*G*/$<)-,1,FJ)F(PQ(&F')(&&*@@*$L<$R$+M$N$N$$N$$;1',)F)*@@*$L+$R$"M$$N$$N$N$

10 Chapitre 3 - Les configurations structurelles flexibles Exercice 1 : Alcatel-Lucent externalise sa R&D 2G et 3G en Inde 1. Pourquoi Alcatel-Lucent externalise sa R&D auprès de l'Indien HCL ? Alcatel externalise sa R&D car il estime que c'est une activité non rentable et désire se recentrer dans les domaines où il dispose d'avantages compétitifs. 2. Quel avantage l'entreprise va-t-elle retirer de cette stratégie ? Alcatel souhaite réaliser des économies d'échelles. 3. En quoi l'externalisation d'activités flexibilise-t-elle la main-d'oeuvre d'une entreprise ? L'externalisation d'activités permet : ! d'assurer une plus grande disponibilité pour se concentrer sur le coeur de métier (sur les activités à valeur ajoutée) ; ! de bénéficier de compétences étendues : par rapport à la structure interne, le prestataire de services peut mettre les meilleurs spécialistes en face de problèmes parfois complexes ; ! de disposer pour sa structure économique d'une meilleure flexibilité en cas d'augmentation ou de diminution du nombre de collaborateurs/d'activité de l'entreprise. Le prestataire peut s'adapter plus facilement à toute modification de la marche de l'entreprise. L'entreprise qui externalise n'a d'autre part, pas les soucis d'absence du personnel interne pour vacances, maladie ou autre. Exercice 2 : Les nouvelles méthodes de travail qui vous attendent 1. Quels sont les facteurs qui ont permis une telle évolution des structures ? Les facteurs qui ont permis cette évolution sont : ! l'émergence du secteur tertiaire et quaternaire, ! les TIC, ! l'augmentation du niveau de qualification de la main-d'oeuvre, ! la mondialisation, ! la dématérialisation des échanges. 2. Quelles sont les mesures à prendre pour donner plus de souplesse à la structure d'une entreprise ? Les mesures à prendre sont : ! l'adoption d'une structure d'entreprise plus plate et moins hiérarchique ; ! la suppression des niveaux hiérarchiques ; ! l'utilisation de la polyvalence de ses salariés ; ! l'externalisation des activités... 3. Pourquoi ces configurations organisationnelles à structure aplatie ne sont-elles pas synonymes de désorganisation ? Les structures hiérarchiques ne sont plus vraiment adaptées à nos entreprises actuelles ni aux profils des salariés du XXIe siècle. Les structures aplaties sont plus en adéquation avec les impératifs actuels de flexibilité et de réactivité. Elles sont aussi un outil des politiques des ressources humaines : l'objectif est la responsabilisation des humains, et la valorisation de leur travail ce qui est source de motivation. Exercice 3 : Le management très exigeant d'une équipe en télétravail 1. Que sont le télétravail et le management transversal ? Le télétravail désigne toute forme d'organisation du travail dans laque lle un travail qui aurait également pu être exécuté dans les locaux de l'employeur est effectué par un salarié hors de ces

11 locaux de façon régulière et volontaire en utilisant l es technologies de l'information et de la communication dans le cadre d'un contrat de travail ou d'un avenant à celui-ci. Le management transversal consiste à manager sans lien hiérarchique un ensemble de salariés ou d'acteurs issus de différents services, métiers, entités ou organisme ayant une certaine autonomie les uns par rapport aux autres. Le rôle consiste donc à faire travailler une équipe sur laquelle vous n'avez aucun pouvoir hiérarchique pour répondre aux besoins de l'entreprise. La responsabilité porte ainsi sur un fonctionnement entre services ou établissements. Le management transversal consiste donc à faire coopérer de s équipe s aux cont raintes et objectif s différents. Le manager accepte ainsi la responsabilité de diriger cet ensemble dont les membres ont des objectifs et des besoins différents. 2. Quels sont les avantages pour les salariés et les managers du télétravail ? Les avantages pour les salariés - L'efficacité : le télétravail permettrait aux salariés d'être plus efficaces. Ce mode d'organisation engendrerait moins de stress, notamment du fait de l'absence de trajet, et favoriserait un meilleur équilibre entre vie privée e t vie professionne lle. Mais ce gain de producti vité reste difficile à chiffrer. - La fidélisation : lorsque le télétravail se pratique sur la base du volontariat, il peut constituer un atout incontestable pour satisfaire ses salariés ou attirer de nouveaux profils. - Le partage : pour res ter en contact avec l'entreprise et poursuivre les object ifs qui lui sont attribués, le télétravailleur doit communiquer et échanger des informations sur l'évolution de son propre travail et celui de ses collaborateurs. Une implication supérieure, des échanges plus riches et un besoin de formalisation des process qui alimentent les ressources de l'entreprise en termes de connaissances, de compétences et de savoir-faire. Les avantages pour les managers - La flexibilité : le télétravail est une alternative idéale en cas de grève des transports, de rendez-vous de derni ère minut e, ou de déplacement à l'étranger par exemple. T oujours équipé , le télétravailleur a accès à toutes les applic ations et informations nécessai res, où qu'il soit. Da ns certains cas cela se traduit par une réponse plus rapide aux besoins du client. Une flexibilité et une réactivité qui permettent aux petites entreprises de concurrencer les plus grandes. Pas de perte de temps non plus lors d'une réorganisation interne ou de changement d'affectation de salariés qui n'ont plus à déménager. - L'économie : le travail à domicile permet d'éviter la location ou l'achat de bureau. Les sites de proximité peuvent en partie se substituer à des locaux plus chers, situés dans les quartiers d'affaires. Cependant, ce mode d'organisation demande de très bons outils i nformatique s et de communication. Les économies escomptées sont souvent surévaluées. 3. Quelles sont les limites d'une telle forme d'organisation du travail ? Juridique Le télétravail pose de nombreuses questions concernant l'application des dispositions relatives aux accidents du travail, au contrôle du tem ps de travail, à la fourni ture et à l'utilisation de l'équipement. Cohésion Le télétravail limite les contacts entre les collaborateurs, ce qui peut se traduire par un manque de cohésion et une absence de culture d'entreprise. Cependant, le fait de travailler selon un mode d'organisation différent crée en soi une culture. Équipement Sans connexion ADSL et accès illimité au réseau, la mise en télétravail sera sans doute plus que hasardeuse. Des paramètres à prendre en compte avant de se lancer dans un projet de télétravail pouvant isoler des salariés dans de s régions géogra phiquement diverses où l'aménagement numérique est inégal. Sécurité

12 Le télétravail nécessite un système informatique adapté, avec des règles de confidentialité et un accès sécurisé au réseau de l'entreprise. Selon le Forum des droits sur l'Internet, le télétravail peut révéler les faiblesses du système d'information concernant la sécurisation des travaux effectués hors de l'entreprise et la transmission des données. Ressources De nombreuses ressources restent matérielles : livres, dossiers, magazines... Le télétravail rend difficile l'accès à ce type d'information. À noter que ce frein est de moins en moins pertinent. Isolement L'employeur ne peut exercer le même contrôle sur ses salariés lorsqu'ils travaillent chez eux. Le télétravail suppose donc une relation de confiance forte et un management par objectif. Le manager se doit d'être attentif à l'état psychologique de ses collaborateurs qui risquent de s'isoler sans que personne ne s'en aperçoive. Volontariat Le télétravail ne convient pas à tout le monde. Il est donc recommandé de le proposer en interne sur la base du vol ontariat, ce qui peut limiter le succès d'un programme de mobilité. Lors d'un recrutement, l'employeur se doit d'être très clair s'il souhaite développer une telle organisation, ce qui peut réduire d'autant le nombre de candidats. Exercice 4 : Plus d'un Français sur deux ne souhaite pas télétravailler 1. Pourquoi les Français ne plébiscitent pas le télétravail ? La raison majeure est qu'ils ne sont pas prêts à travailler à distance et qu'ils souhaitent pouvoir couper entre vie professionnelle et vie personnelle. 2. Leurs arguments sont-ils légitimes, selon vous ? Les arguments sont légitimes. En effet le télétravail demande une grande rigueur et une organisation personnelle qui peut être contraignante pour certaines personnes. 3. Quels types d'entreprises peuvent avoir recours à un tel modèle de travail ? Les grands groupes (Michelin, Microsoft, Air France, Renault, AXA...), les PME (Easycare, Sneda, Wikio...), les services commerciaux, SAV, gestionnaire de sinistres... Exercice 5 : Reengineering 1. À l'aide du schéma et de vos connaissances, expliquez le reengineering. Démarche consistant à réorgani ser la séquence et le contenu d 'un proce ssus, voire du fonctionnement de l'entreprise dans son ensemble. Cette démarche passe le plus souvent par une remise à plat préalable du mode de fonctionnement de l'entreprise ou du service, dans le but de gagner en productivité. Cette remise à plat implique une identification, une collecte et une gestion de l'information et des modes de t ransmission e t de circul ation de cette informati on dans l'entreprise. 2. Quels sont pour une entreprise les bienfaits que procure un tel processus ? Cette démarche de rem ise en question et de re définiti on en profondeur des processus d'une organisation permet de la restructurer pour la rendre plus efficace tout en réduisant les coûts. 3. Le reengineering a-t-il des limites ? Oui, c'est une démarche de mise en oeuvre longue et qui peut avoir un impact plus ou moins important sur les effectifs. Exercice 6 : Les agences Groupama fédérées autour d'un projet Web 1. Pourquoi la culture d'entreprise est-elle l'allié d'une opération de reengineering ? Le reengineering est basé sur l'écoute des parties prenantes à l'inverse des structures hiérarchique. L'entreprise est repensée en prenant en compte les contraintes culturelles (mutualisme, identité

13 régionale) et techniques (exemple de l'agence Groupama). 2. En l'espèce, quel est l'objectif de Groupama ? L'objectif de Groupama est la création d'une plate-forme internet pour les différentes agences. 3. Pour Mickael Hammer quelles sont les clés de la réussite du changement ? Qu'en concluez-vous ? Pour Mickael Hammer, pour réussir le changement, il faut : ! intégrer les initiatives dans un thème unique, ! être attentif aux problèmes humains, ! miser sur les enthousiastes, écarter les récalcitrants, ! procéder par étapes, ! s'engager personnellement, ! communiquer efficacement. Groupama met en oeuvre les préceptes de Michael Hammer en réorganisant l'ensemble de son processus de production dans une optique globale (ensemble des services), moderne (interne) et humaine de façon à relancer ses activités. Exercice 7 : L'entreprise libérée : salariés responsabilisés, créativité débridée... leaders retrouvés ? 1. Les entreprises ont une mission économique. Quelle est l'autre mission qui est évoquée dans ce texte ? L'entreprise a aussi pour mission : ! de satisfaire son client ; ! d'assurer le revenu ; ! d'assurer l'épanouissement individuel à ses salariés ; ! de faire gagner de l'argent à ses actionnaires. 2. Quelles sont les barrières que doit fai re sauter tout di rigeant qui veut lib érer son entreprise ? Pour certains entrepreneurs et théoriciens du management, supprimer la hiérarchie augmente le bonheur et la productivité des salariés. Les salariés sont autonomes, libres d'innover, ils organisent leurs horaires, fixent personnellement les objectifs à atteindre et désignent leurs responsables. Renverser le management pyramidal permet d'atteindre ce que l'on appelle une entreprise libérée. 3. Pourquoi la responsabilisation des salariés est-elle une source de motivation pour eux ? La démotivat ion est souvent liée aux contrainte s hiérarchiques qui caractérisent la plupart des entreprises. Ce manque d'autonomie des salariés pèserait sur l'innovation et la performance de l'organisation. Pour les défenseurs des " entreprises libérées », laisser la possibilité aux équipes de s'auto-diriger au quotidien serait la clef du bonheur au travail. Exercice 8 : Bombardier annonce une nouvelle structure organisationnelle 1. Pour quelle configuration structurelle a opté Bombardier ? Bombardier a opté pour une structure divisionnelle. 2. Pourquoi un tel choix ? Bombardier a choisi ce type de structure car il a plusieurs activités et son but est de devenir plus agile et réactif. 3. En quoi ce type de structure lui permettra d'être plus agile et flexible ? Il s'agit d'une structure évolutive permettant de répartir les activités en unités autonomes. Ce type de structure permet également d'ajouter ou de supprimer une activité sans bouleverser l'ensemble.

14 Exercice 9 : L'organisation par projet 1. Comment pouvez-vous expliquer ce dessin ? Ce dessi n représente l'organisation par projet. Pour s'adapter aux nécessit és du ma rché, les entreprises doivent accélérer leur production, améliorer l eurs résultats, mieux répondre à la demande des clients afin de rester compétitives pour avoir le droit d'exister. L'organisation par projet est l'une des solutions à cette obligation. Encore faut-il, pour qu'elle réponde à ces attentes, que cette réorganisation du travail soit faite dans un esprit de renouvellement de la structure qui garantisse la souplesse et l'adaptabilité de l'organisation et avec toutes les garanties de respect des hommes qui conduisent à de nouveaux modèles relationnels dans l'entreprise. 2. Comprenez-vous le désarroi du directeur ? Il est souvent difficile de déléguer et de confier le développement de son projet à une équipe. Pour mettre en place l'organisation par projet, dirigeants, cadres et acteurs de l'entreprise doivent être capables d'accepter un changement profond dans leur manière d'appréhender leur travail et de vivre les relations professionnelles qui est un réel bouleversement culturel. Pour réussir cela, il est indispensable que les dirigeants en aient la volonté sur le long terme et qu'ils fournissent à leurs managers et à l'ensemble de leur personnel les moyens et les aides qui vont leur permettre de mettre en place la coopération nécessaire : information, formation, communication et aussi confiance en eux et dans les autres et reconnaissance des apports de chacun. Synthèse Organisation par projet : groupe permettant de gérer efficacement des problématiques Adhocratie : activité temporaire, équipe de spécialistes Structure transversale : coopération de personnes appartenant à des services différents Le reengineering : reconfiguration selon les processus Externe : coopérations, alliances, partenariats Interne : télétravail

15 Chapitre 4 - L'évolution des structures Exercice 1 : La réorganisation d'Alstom 1. Quelles sont les raisons qui ont poussé Patrick Kron à réorganiser l'entreprise ? La raison majeure est le contexte économique instable engendré par la crise. 2. En quoi la réorganisation d'Alstom permettra d'accompagner l'entreprise dans son nouvel environnement ? Cette nouvelle structure permettra de mieux anticiper les mutations de ses métiers, d'accélérer son développement et de réaliser ses objectifs de performance. 3. Quels sont les effets de ces changements attendus par le directeur ? Les effets attendus sont : ! le renforcement de la capacité d'anticipation stratégique ; ! l'accentuation de la priorité donnée par les secteurs à leurs objectifs opérationnels ; ! la simplification des modes de travail. Exercice 2 : L'élégance française 1. Quels sont les objectifs de Façonnable ? Accélérer sa croissance et optimiser le développement de ses collections. 2. Quelles solutions l'entreprise a-t-elle choisi pour les atteindre ? Façonnable a choisi d'adopter Lectra Fashion PLM, qui est un gestionnaire standardisé du flux d'informations. 3. En quoi cette modernisation des process impacte-t-elle la structure organisationnelle de Façonnable ? Cette modernisation permet de coordonner les unités commerciales et créatives, de planifier des collections à leur production. Exercice 3 : Soitec se recentre sur l'électronique et nomme un DG 1. Quelle est la stratégie de recentrage de Soitec ? Soitec se recentre sur l'électronique. 2. Pourquoi cette stratégie est-elle accompagnée d'un changement de gouvernance ? Paul Bouder qui était directeur délégué chargé du développement de la division électronique est le plus à même d'accompagner cette stratégie de recentrage sur l'électronique. Exercice 4 : Comment l'innovation participative impacte l'organisation de l'entreprise 1. En quoi les TIC ont-elles fait évoluer les structures des entreprises ? - Une meilleure structuration du travail : les outils et logiciels ont permis d'améliorer l'organisation du travail et d'obtenir une meilleure rationalisation quel que soit le domaine professionnel concerné. Un accès plus rapide à l'information : la rapidité des outils et notamment d'Internet permet à l'heure actuelle de trouver rapidement les informations dont on a besoin dans le cadre de son travail. Les salariés ont plus d'opportunités pour trouver des solutions aux problèmes survenant au quotidien. - Un gain de flexibilité dans le travail : les TIC, notamment à travers le développement des outils de travail à distance et l'évolution des appareils mobiles, permettent de travailler de manière moins rigide. Il est par exemple possible de travailler à distance via des systèmes de visioconférence ou d'accéder à un environnement de travail même si l'on ne se trouve pas physiquement sur son lieu de travail. - Une réduction des coûts : la dématérialisation, l'automatisation de certains aspects ou process de

16 travail peuvent permettre de réduire les frais d'activités d'une entreprise. - Une amélioration de la qualité du travail et de la performance : les TIC apportent des outils permettant de mieux réguler le flux de travail et d'avoir une analyse plus approfondie du travail produit, que le résultat soit matériel ou non. De manière globale, les TIC ont eu un impact important au sein des entreprises et ont joué un rôle déterminant dans leur modernisation et dans leur quête de compétitivité économique. - Un renforcement du contrôle de l'activité des salariés : les TIC peuvent entraîner une réduction de l'autonomie des employés dans la mesure où elles permettent de rationaliser le travail et d'avoir un meilleur suivi et une meilleure traçabilité du travail produit. Des contrôles poussés et une politique de résult ats trop forte peuvent réduire l'autonomie des salariés et entraîner un sentiment de déresponsabilisation. - Une augmentation du rythme et de l'intensité du travail : les technologies de l'information et de la communication peuvent être une source de stress pour les salariés. Ces derniers sont dépendants des outils qu'ils utilisent mais sont également tributaires des incidents techniques liés aux TIC à l'image des coupures de réseaux, des pannes logicie lles... Ces incidents sont suscept ibles d'altérer le rythme de travail et d'entraîner du stress et de lourdes contraintes, a fortiori pour les personnes au contact des clients. - Le brouillage entre la sphère du travail et la sphère de la vie privé e : la facilité d'accès grandissante aux outils de travail, notamment à distance, a tendance à brouiller la frontière entre le monde du travail et la vie privée. Cela entraîne un risque d'augmentation du nombre d'heures travaillées et in fine l'apparition de risques psychosociaux. - Un phénomène de surinformation : l'un des impacts les plus importants des TIC en entreprise concerne le flux grandissant d'informations reçues et à traiter par les salariés. Ce flot d'informations se caractérise en grande partie par le nombre d'e-mails qu'un salarié peut être amené à recevoir pendant son travail. Leur réce ption peut être une véritabl e source de déconcentration et d'interruption pour le travail. 2. Pourquoi la structure pyramid ale de Taylor n'est-elle pas adaptée à l 'innovation participative et à l'ingénierie ? En encourageant la transversalité, l'innovation participative se heurte à une barrière, celle de la verticalité des processus décisionnels . Il faut repe nser la c haîne hiérarc hique et fluidifier les procédures pour encourager l'implication des collaborateurs. 3. Comment pouvez-vous représenter l'organigramme de ces structures ? L'organigramme de ces structures est aplati. Exercice 5 : Comment gérer la croissance rapide de son entreprise ? 1. La croissance d'une entreprise passe-t-elle forcément par la modification de sa structure ? Si oui, pourquoi ? Oui, si l'entreprise veut perdurer il faut qu'elle adapte sa structure à son évolution : adaptation du dirigeant, recrutement de nouvelles compétences, conflits entre anciens et modernes... 2. Quels sont les obstacles que rencontre un dirigeant engagé dans une procédure d'évolution de la structure de son entreprise ? Les principaux problèmes sont les hommes : ! le recrutement d'un cadre dirigeant, ! l'embauche d'employés formés, ! la difficulté de faire évoluer le personnel, ! le choix de la structure la plus adaptée à sa phase de croissance... 3. Pourquoi une organisation par projet est-elle une solution permettant l'évolution ? L'organisation par projet permet d'orienter l'équipe vers les clients ainsi que d'entreprendre un

17 contrôle budgétaire pour éviter les dérives. Exercice 6 : GDF Suez veut réorganiser ses métiers sur une base géographique 1. Quelle configuration structurelle a choisi GDF Suez ? GDF Suez a choisi une structure réseau interne. 2. Pourquoi l'entreprise a-t-elle pris une telle décision de réorganisation de sa structure ? Connaît-elle des oppositions à ce projet ? Si oui, pourquoi ? Cette structure permet à l'entreprise de s'adapter à sa situation : différents métiers et un champ d'action géographique étendu. L'entreprise connaît des oppositions , la CGT est imant par exempl e que la di rection " joue au Meccano ». 3. Quels seront les avantages que GDF Suez retirera du fonctionnement en réseau des entités du groupe ? L'entreprise réseau est constituée d'une entreprise qui organise un ensemble de coopérations avec un ensemble d'acteurs qui constituent le réseau. Les relations sont beaucoup plus variées que dans une entreprise classique. Cette configuration permettra à GDF Suez d'être plus réactive et de développer plus rapidement toutes ses entités. Exercice 7 : Les phases de restructuration 1. Quelles sont les diverses raisons qui poussent une organisation à se restructurer ? Les raisons qui poussent une organisation à se restructurer sont : ! l'évolution conjoncturelle, ! la réduction des coûts, ! le redimensionnement des structures, ! la mobilité interne/externe, ! le reclassement, ! la stratégie, ! l'adaptabilité, ! l'efficacité... 2. Quelle est la phase la plus délicate ? Pourquoi ? La phase la plus délicate est celle du changement (désintégration et reconstruction). En effet, c'est une période transitoire. 3. Quel parallèle pouvez-vous faire entre ce schéma et les cycles de changement de Larry Greiner ? Larry Greiner a montré que toute organisation traverse, au cours de sa croissance, des phases de croissance stables et des périodes qui marquent des changements brutaux. À chaque période de croissance de l'entreprise correspond donc une crise qui lui est propre. Les crises s'accompagnent d'un changement de direction et d'un changement de structure. L. Greiner identifie six phases de croissance et cinq moments de crises. La ph ase de créativité : la structure de la jeune entreprise re pose ess entielleme nt sur la communication informelle. Lorsque les activités se multiplient le dirigeant est débordé, il doit alors faire face à une crise de leadership. La phase de direction : le dirigeant définit une structure fonctionnelle qui permet à l'entreprise de continuer à croître. Le caractère très centralisé et formel de cette structure conduit à une crise d'autonomie. La phase de décentralisation : l'adoption d'une structure divisionnelle permet de sortir de la crise d'autonomie. La décentralisation conduit à une perte de contrôle par la direction. Survient alors la

18 crise de contrôle dont l'entreprise ne peut se sortir que par la coordination. La ph ase de coordination : l'entreprise met en place des procédures formelle s et re nforce la coordination entre les unités. Cette formalisation poussée va se traduire par des rigidités. Elle doit faire face à une crise de bureaucratie. La phase de collaboration : pour surmonter la crise de bureaucratie, l'entreprise met en place une structure plus flexible. Des équipes projets sont constituées et les systèmes de contrôle sont allégés. Cette situation génère une crise de saturation psychologique des salariés. La phase d'externalisation correspond à une phase d'externalisation des activités. La mise en place d'organisation en réseau permet de surmonter la crise de saturation psychologique. Exercice 8 : Enjeux de la transformation structurelle d'une entreprise 1. Quels sont les enjeux de la transformation structurelle d'une entreprise ? Des enjeux de business et de RH. 2. Expliquez le lien entre stratégie et structure organisationnelle d'une entreprise ? Les entreprises changent de structure lorsque les mauvais résultats s'accumulent. Le changement de structure suppose souvent un changement préalable de dirigeant. Le changement de stratégie ne résulte pas forcément d'une formulation délibérée de la direction générale, et est produit par des processus multiples (stratégie émergente). Exercice 9 : Les dilemmes organisationnels 1. Pourquoi les hiérarchies peuvent-elles se trouver en contradiction avec les réseaux ? Les hiérarchies sont en contradiction avec les réseaux car elles perdent le contrôle de l'action en optant pour ces derniers. Les réseaux favorisent l'échange de connaissances et l'innovation. 2. Quel problème soulève la responsabilité verticale ? La responsabil ité verticale peut conduire les managers à privilégier leurs propres intérêts aux dépens des interactions horizontales. 3. L'autonomie entraîne-t-elle la standardisation ou la flexibilité ? Elle entraîne la flexibilité car elle stimule les initiatives. Exercice 10 : Devenir une entreprise flexible 1. Pourquoi une entreprise doit-elle être flexible aujourd'hui ? La flexibilité permet à l'entreprise de saisir les opportunités ; de revoir son organisation en cas de difficultés. Ce qui est primordial de nos jours du fait de la crise, de la concurrence exacerbée et des consommateurs qui prennent le pouvoir. 2. Cela a-t-il une influence sur sa structure ? La flexibilité ne peut pas se faire dans des structures trop hiérarchisées ayant des organigrammes trop complexes. Exercice 11 : Changement de structure et innovation 1. Dans quelle mesure le rachat d'entreprises dans la recherche et l'innovation par les grandes entreprises peut-elle entraîner une modification de la structure des grandes entreprises ? Le rachat d 'entreprises dans la recherche et l'innovation par une grande ent reprise doi t être accompagné d'une modification de structure afin de réduire les rigidités, afin de permettre plus de souplesse de l'organisation, de liberté de travail et des initiatives laissées aux salariés. 2. Quel type de structure doit-on mettre en oeuvre pour que l'entreprise devienne un lieu de créativité ? Le type de structure peut être en réseau ou matriciel.

19 Synthèse Évolution des structures Les facteurs d'évolution • stratégie nouvelle de l'entreprise • augmentation des effectifs • augmentation du chiffre d'affaires • élargissement du marché • technologies de l'information et de la communication • obsolescence Causes • croissance • restructuration • dirigé ou spontané • rapide ou évolutif Les facteurs de résistance • inertie de la culture d'entreprise • exécutants • habitude • syndicats • représentants du personnel • redéfinition des pouvoirs • hiérarchie

20 Cas n° 1 Pepsi France Analyse de la situation de l'entreprise 1. Qu elle est la forme organisationnelle de Pepsi ? Pourquoi une telle struc ture est-elle adaptée à cette entreprise ? Pepsi est une structure divisionnelle. Cette structure est adaptée car ses activités sont diversifiées et internationalisées. La struct ure divisionnelle représente un découpage pa r produit ou par zone géographique. Les entrepris es à production, à m arché et/ou à clientèle diversi fiés ut ilisent ce système. Il permet de donner une autonomie à chaque activité. L'entreprise est constituée par un ensemble d'organisations indépenda ntes les unes des autres. La di rection générale a ssure la coordination de l'ensemble. 2. En quoi l'entreprise est-elle flexible ? Pepsi est flexible car le groupe permet à ses filiales de s'adapter à leur marché en choisissant leur communication, leur produit ainsi que les modes de distribution. De plus, Pepsi est très réactif face au changement de son environnement. 3. Quelle est la stratégie de PepsiCo ? Comment la structure organisationnelle accompagne-t-elle cette stratégie ? PepsiCo a une stratégie de diversification. Ce type de structure divisionnelle permet d'ajouter ou de supprimer une activité sans bouleverser l'ensemble. C'est une structure évolutive. 4. Après avoir rappelé la définition de la RSE, repérez les dispositifs liés à la RSE mis en oeuvre dans l'entreprise Pespsi ? La responsabilité sociétale ou sociale des entreprises : c'est la prise en compte par celle-ci, sur une base volontaire, des préoccupations sociales et environnementales dans leurs interactions avec les autres acteurs, appelés " parties prenantes ». Préoccupation sociale de Pepsi : 600 emplois en France et des centaines d'emplois induits. Préoccupation environnementale et sanitaire : l'abandon de l'huile de palme au profit de l'huile de tournesol. Identification du problème et des solutions 5. Quel problème rencontre Pepsi au niveau de son système productif ? Le problème majeur de Pepsi est la hausse des prix des matières premières telles que l'huile, le sucre et le jus d'orange, du fait de la tension sur le marché exercée par les pays émergents. 6. Quelles sont les solutions apportées pour surmonter ces difficultés ? Les solutions apportées par Pepsi pour surmonter ces difficultés sont l'adaptation de sa stratégie et le lancement de formats familiaux.

21 Chapitre 5 - La gestion prévisionnelle de l'emploi des compétences Exercice 1 : Qu'est-ce que la gestion des ressources humaines ? 1. Quelles sont les missions de la GRH ? Ses missions sont : ! la gestion des recrutements et de l'intégration, ! la gestion des rétributions, ! la gestion des carrières et des compétences, ! la gestion de la formation, ! la gestion sociale, ! l'évaluation de la performance. 2. Quels sont les enjeux pour une entreprise de mener une GRH efficace ? Les changements technologiques Les changements technologiques, et en particulier les TIC (technologies de l'information et de la communication) concernent aujourd'hui toutes les entreprises. L es conséquences e n matière d'emploi, de compétences, de conditions de travail et d'aménagement des temps de travail, de formation, de motivation et de rémunération sont considérables. Ces mutations technologiques impactent les entreprises en créant de nouveaux enj eux pour la gestion des ressources humaines : ! les nouvelles technologies modifient l'organisation du travail et bouleversent les structures, ce qui impose à la fonction RH de mettre en place de nouveaux modes d'organisation du travail ; ! elles permettent l'accroissement de la productivité mais cela peut entraîner des sureffectifs qu'il faut gérer par la mise en place des plans sociaux (licenciements) ; ! l'évolution technologique crée, modifie, remet en cause et fait disparaître des emplois. Dans ce cadre l'entreprise doit chercher en permanence à améliorer le niveau de qualification de ses salariés, en organisant par exemple des formations ciblées, et développer de nouvelles compétences. ! la durée de vie des équipements diminue pour cause d'obsolescence et leur coût devient de plus en plus élevé. Cela nécessite un accroissement de la durée d'utilisation des équipements par l'adoption de diverses formes d'aménagement du temps de travail. Les changements économiques et sociaux Ces dernières années sont marquées par l'accentuation et l'internationalisation de la concurrence, le ralentissement de la croissance économique ou mê me la crise financière et économique, la saturation des marchés et aussi des mutations sociales (exemple : développement du syndicalisme). Ces changement s imposent à l'entreprise des efforts en te rmes d'innovation, de flexibili té, de productivité et de qualité. Pour conserver sa c ompétiti vité dans ce contexte, l 'entreprise doit mobiliser tout le potentiel de ses homme s : leur imaginat ion, leur professionnalisme, leur motivation, leur responsabilité, leur autonomie, leur capacité d'évoluer. Les changements sociologiques Les changements de mentalités et la modification des valeurs des individus imposent à l'entreprise de trai ter ses salariés diff éremment. De pl us, l'entreprise regroupe des salariés aux aspirati ons multiples ; la di versité des âges, des formations init iales, des parcours professionnels et des qualifications se traduit par de grandes différences d'attentes. 3. En quoi la GRH permet-elle une meilleure flexibilité de l'entreprise ? La flexibilité est une politique de gestion de l'organisation permettant d'adapter la production et la masse salariale aux évolutions successives de l'environnement. En effet, elle s'attache à mieux

22 gérer les sa lariés, les a ident à progresser par la formation prof essionnelle en le s évalua nt régulièrement, les motive par différents moyens et effectue une analyse régulière des postes, des évolutions économiques et des stratégies afin d'adapter le personnel aux besoins de l'entreprise par différents moyens (heures supplémentaires, CDD, etc.) Exercice 2 : La démarche GPEC 1. Comment définiriez-vous la GPEC ? La Gestion prévisionnelle de l'emploi et des compétences (GPEC) est une gestion anticipative et préventive des ressources humaines, en fonction des contraintes de l'environnement et des choix stratégiques de l'entreprise. 2. Quelles sont les différentes étapes de la mise en oeuvre de la GPEC ? Les différentes étapes sont : ! le diagnostic de l'existant, des pré-requis ou fondamentaux, ! l'identification des scénarios d'évolution des métiers et des compétences à part ir des facteurs d'impact, ! l'état des lieux quantit atif et qua litatif de l a structure actuelle des métiers (activités et charges) et des compétences (nature, nombre et niveaux) en identifiant les points faibles, les points forts et les facteurs de risque, ! les scénarios de reconversion : cibles de professionnalisation et passerelles de compétences ; ! les perspectives et les possibilités d'évolution. 3. Quels intérêts présente une démarche de GPEC ? Une démarche de GPEC permet : ! une meilleure anticipation de l'adaptation des compétences aux emplois, ! un meilleur calibrage des postes et des niveaux de rémunération adaptés, ! une meilleure maîtrise des conséquences des changements technologiques et économiques, ! une meil leure synthèse entre facteurs de compétitivité , organisation qualifiant et développement des compétences des salariés, ! une meilleure gestion des carrières, ! une réduction des risques liés aux déséquilibres. Exercice 3 : Les éléments constitutifs de la GPEC 1. Quels sont les outils sur lesquels s'appuie la GPEC ? Les outils sur lesquels s'appuie la GPEC sont : ! la description de poste, ! l'entretien annuel d'évaluation, ! la formation, ! la pyramide des âges. 2. Pourquoi la gestion de l'information est le socle de la GPEC ? La gestion de l'information repose sur la gestion de la fiche salarié, le suivi des mouvements, le tableau de masse salariale, la liste des salariés de l'entreprise. Ces éléments sont la base de toute politique de RH. 3. Pensez-vous que des éléments sont manquants ? Lesquels et pourquoi ? Élément manquant : la pyramide des âges est très importante car elle permet d'anticiper les départs en retraite et les futurs recrutements à opérer. Exercice 4 : GPEC : comment faire évoluer mes compétences 1. Pourquoi la gestion des compétences est un levier de performance ?

23 La Gestion Prévisionnelle de l'Emploi et des Compétences est la mise en place d'une démarche structurée qui permet au dirigeant de dresser un état des lieux des compétences existantes dans son entreprise au regard des compétences requises, d'identifier les leviers de performance de chacun et de suivre l'évolution. Des outils performants mettent en exergue les écarts constatés, détectent les compétences manquantes ou inexploitées. Ainsi, avec une gestion des ressources humaines mieux maîtrisée, l'entreprise peut déployer une strat égie gagnante avec la colla boration d'une équipe adaptée à son développement. 2. En quoi la formation est-elle un élément fondamental du dispositif de la GPEC ? La formation est un élément fondamental car elle permet d'adapter les salariés aux besoins de l'entreprise et de permettre aussi leur évolution à l'intérieur des filières professionnelles. 3. En France quels sont les dispositifs de formation continue permettant l'ajustement des compétences des salariés à leur poste de travail ? Le DIF et la VAE. Exercice 5 : Renault veut supprimer 7 500 emplois en France d'ici 2016 1. Comment Renault va-t-il supprimer 7 500 emplois sans avoir recours aux licenciements ? Renault va supprimer 7 500 emplois en utilisant un dispositif de GPEC (mobilité, reconversion et aménagement de fin de carrière). 2. En quoi la GPEC est-elle au service de la stratégie d'une entreprise ? La GPEC permet d'avoir une vision à long t erme et de préveni r l'avenir en jouant sur les compétences du capital humain de l'entreprise. La GPEC accompagne la stratégie de l'entreprise. 3. Pourquoi la restructuration avec la GPEC est-elle plus acceptable pour les syndicats ? La GPEC permet d'éviter des licenciements secs. Elle permet de restructurer de manière douce l'entreprise sans générer de graves conséquences sociales. Exercice 6 : IBM va encore supprimer des emplois en France 1. Pourquoi la société IBM est-elle dans une situation difficile ? La société IBM veut supprimer une nouvelle fois des emplois pour rééquilibrer son effectif. Elle veut supprimer 345 emplois. La CGT conteste cette décision. 2. Que signifie le terme : " un problème de pyramide des âges » ? Il existe trois formes de pyramides. Le champignon : une majorité de salariés âgés Faiblesses : charges salariales élevées et reconversions difficiles. Atouts : souplesse en cas de sureffectifs, poss ibilité de renouvellement au fur et à mesure des départs en retraite. La poire écrasée : une majorité de salariés jeunes Faiblesses : faible opportunité de carrière, risque de licenciement en cas de conjoncture défavorable, charges de formation importantes. Atouts : dynamisme et potentiels forts a priori, masse salariale allégée. La pelote de laine : autant de salariés âgés que de salariés jeunes Faiblesses : salariés peu nombreux dans les cla sses d 'âges intermédiai res, promotions par anticipation trop précoces et risque de conflits de générations. IBM doit avoir une structure en champignon, c'est-à-dire une majorité de salariés âgés et IBM souhaite rajeunir ses équipes. 3. Comment la GPEC peut-elle être une solution permettant de rééquilibrer l'effectif d'IBM ? La GPEC va permettre de rééquilibrer les effectifs de manière rationnelle et d'accompagner le départ des salariés en jouant sur la pyramide des âges. Exercice 7 : Des difficultés à recruter

24 1. Quels sont les risques pour une entreprise de ne pas mener une démarche de GPEC ? Le problème rencontré par les entreprises qui ne mènent pas de GPEC est leur difficulté à recruter et à trouver de la main-d'oeuvre qualifiée dans le bassin de l'emploi local. 2. Pourquoi MBDA a des difficultés à recruter ? MBDA ne trouve pas de salarié dans certains métiers tels que technicien supérieur en électricité ou en génie mécanique, opérateur dans le domaine de la mécanique de montage, etc. En effet, au niveau local, cette entreprise ne trouve pas suffisamment de personnel ayant les diplômes et les formations requises pour assurer le remplacement des départs à la retraite. Elle est donc obligée d'élargir son recrutement au niveau régional, voire national. 3. La GP EC est un enje u pour une entrepris e, mais aussi pour l'économie locale d'un territoire ? Pourquoi ? C'est un enjeu pour l'économie locale car faute de salariés les entreprises risquent de recruter ailleurs. Dans ces conditi ons, les PME ont des difficultés pour rec ruter le personnel re quis et peuvent connaître des difficultés passagères (manque de main-d'oeuvre pour satisfaire la demande, obligation de former des salariés...). De fait, la GPEC doit être associé à la gestion de la formation dans les territoires notamment par des contacts avec les instances décisionnelles de l'éducation et de la formation professionnelle. Exercice 8 : L'utilité de la GPEC Commentez ce dessin. Que pouvez-vous en conclure ? Un directeur soumet à son subordonné le profil du candidat devant occuper un poste vacant. Le salarié lui signifie que c'est le profil exact de la personne qu'il vient quotesdbs_dbs28.pdfusesText_34