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ECOLE NATIONALE SUPERIEURE DES MINES DE PARIS

THESE DE DOCTORAT

Spécialité : Science de Gestion

Présentée par

Delorme Paul William

Concurrence, stratégie et changement dans un

environnement contraint

Le cas L.V.M.H en Champagne

Soutenue le Janvier 2005

Devant le jury :

Directeur de thèse : Armand Hatchuel

Rapporteur : Naklha Michel

Rapporteur : Solers Louis Georges

Suffragant : Barbier Jean Luc

2 " On doit toujours être curieux. No question ».

Issey Miyake, couturier

, de plus périlleux à diriger, ou de plus aléatoire, que de

conditions passées et a pour tièdes défenseurs tous ceux qui ne peuvent pas prospérer dans le nouvel ordre

Machiavel, Le Prince

3

Remerciements

seulement permis de réaliser cette thèse dans les meilleures conditions qui soient, mais aussi transmis sa

Cette thèse doit beaucoup à A.-M. QUEVRAIN, responsable carrière emploi des trois écoles des Mines, à L.

de MAILLY NESLE, responsable de rédaction, F. AGGERIE et E. PEZET (CGS), M. NAKLA, directeur de

recherche (INAPG) et L.-G. SOLER, directeur de recherche (INRA), M. BURNIER, professeur (Centre Pierre

Naville - -C. LEGRIS, assistante de direction (Louis Vuitton Moët Hennessy - L.V.M.H) pour leur aide et leurs nombreux encouragements.

Je tiens à remercier aussi Monsieur J.-L. BARBIER, Directeur général du CIVC, Madame C. LANCIAUX,

Directeur des Ressources Humaines du groupe L.V.M.H sans laquelle cette recherche conformité avec les exigences de

de L.V.M.H, de Vuitton, de Christian Dior Parfum et de la branche MHVS (Moët Hennessy Vins et Spiritueux)

parallèlement carrière professionnelle et recherche. 4

SOMMAIRE

Introduction générale et Plan de thèse

Partie 1

M, un leadership à consolider

Introduction 16

Chapitre 1 18

de la société du leader mondial des vins de champagne et intérêt de la recherche 19

1.2 Couverture théorique, outils stratégiques et changement organisationnel

21

1.3 52

Chapitre 2 Un itinéraire construit 62

2.1 Questions principales posées à la recherche et hypothèses 63

2.2 Contexte contractuel et méthodologie utilisée 66

Chapitre 3 Compréhension des enjeux 78

79

3.2 L.V.M.H et la branche Moët Hennessy, une organisation subsidiaire 96

3.3 M, un leadership à consolider 113

Conclusion 120

Partie 2

Une redistribution des cartes entre acteurs nécessaires ?

Introduction 123

Chapitre 1 Le renforcement du pouvoir de négociation des fournisseurs de matière première 128

1.1 Les exploitations viticoles et les récoltants en France, un recul significatif 129

1.2 Les exploitations viticoles et les récoltants 132

1.3 Le récoltant en Champagne, une force concurrentielle hétérogène 133

1.4 Les différentes sources de revenu du vigneron, un avantage compétitif certain 144

5

1.5 Faiblesses et incertitudes stratégiques 156

1.6 Points de vigilances et tendances futures pour le vigneron 158

Chapitre 2 Inversion des concurrences négociants // coopératives 163

2.1 La coopérative viti-vinicole en France, une concurrence émergente 166

2.2 La coopérative champenoise, une couverture de la chaîne de valeur complète 170

2.3 Avantages concurrentiels et faiblesses 174

2.4 Principaux facteurs de contre développement 187

Chapitre 3 Les négociants champenois, concentration, diversification et régression 193

3.1 La situation du négoce éleveur en France 194

3.2 Le négoce champenois, un désengagement des capitaux externes 207

3.3 Les facteurs majeurs de différenciation concurrentiels 218

3.4 Performances comparées des acteurs 256

276
Chapitre 4 Les mousseux, analyse et critique de la concurrence indirecte 287

4.1 Champagne et mousseux, une origine historique commune 288

première 294 307

4.4 Une concurrence ambiguë et protéiforme 342

Chapitre 5 La Grande Distribution française, une captation de la rente champenoise ? 371

5.1 La GMS, concentration et internationalisation 375

380

5.3 Une reconfiguration des canaux de distribution du champagne 383

5.4 La GMS, une captation de la rente champenoise ? 389

Chapitre 6 Synthèse stratégique 399

6.1 Des phases de transitions amenant une complexité nouvelle 400

6.2 Une cohérence d'ensemble menacée 410

6

Partie 3

Introduction

Chapitre 1 nce ? 416

1.1 Les fondamentaux du modèle de croissance 417

1.2 Force (1832 1962) et déclin (1962-1987) : le rôle des familles Moët & Chandon 433

Chapitre 2 Réflexion sur la stratégie de M 443

2.1Une stratégie à triple détente 444

2.2 Scénarios alternatifs proposés 452

2.3 Perspectives de développement 462

Chapitre 3 Un changement sous contrainte 464

3.1 Les premières étapes 465

3.2 Les modalités du changement, quelques exemples 467

493

Conclusion

Conclusion générale

Bibliographie 511

Annexes

7

Annexes

Annexe 1 Tableaux sur la stratégie, le changement, LVMH, M 4

Annexe 2 Tableaux sur les vignerons, sur la coopérative, sur le négoce, la distribution 11

Annexe 3 Le système AOC, une rente verrouillée par la réglementation 24

Introduction

? 27 A) 28

B) Évolutions du système AOC 37

50

A) La réglementation 51

B) Le terroir 55

63
D) La qualité 66

3. La filière vitivinicole française, une dialectique difficile entre demande et offre

73

A) La filière vitivinicole : un secteur stratégique pour la France 74

filière viticole française 76 77
D) Progression 83 8 ? 89

A) 90

B) Tendances de la consommation des boissons 95

C) Le vin, sa place dans la consommation 96

D) Le v 98

106

5. Une globalisation de la concurrence

110

A) Perspectives de développement 111

B) Handicaps et remise en cause 118

Conclusion

1. 146

A) Origine de la vigne en Champagne 147

B) Caractéristiques des capa 150

C) Evolution de la superficie du vignoble : une perspective de croissance limitée 160 ne, un process industriel 171 A) Naissance du vin de champagne, des innovations continues 172 204

3. La réglementation, un carcan qui préserve la rente 207

A) Approche chronologique de la réglementation champenoise 209 tection de la rente renforcée ? 215

4. Le CIVC, une gestion corporatiste de la rente 223

A) CIVC, un individualisme sous contrôle 225 B) Impact de la crise de 1989 sur les opérateurs champenois 251

Conclusion

Annexe 5 Tableaux sur les mousseux 254

9

Introduction générale

de changement qui accroissent la concurrence et créent une économie de variétés (economy of scope). Mais

certaines entreprises malgré leur taille sectorielle importante restent gênées par des conditions singulières qui

pour préserver la position dominante de produits alimentaires français, peut devenir une entrave pour un

groupe de vins de Champagne aussi emblématique que M2 (Moët et Chandon), lorsque les bouleversements de

Fondée en 1743, M devenue société du groupe L.V.M.H est leader mondial depuis les années 50. En 1955, le

M, elles dépassent 16 millions. Son expansion manifeste repose : sur une demande soutenue du champagne3,

la protection de sa rente4 u de construction institutionnelle5 » par son intrication dans les choix

Cependant, depuis les crises des années 70-80 (baisse de la consommation, surproduction et pénurie de

confrontée à trois difficultés incontournables nouveaux entrants, 2)

modèle de croissance. Ce " pure player », se trouve face à cette problématique majeure : comment consolider

son leadership dans une AOC aux alternatives stratégiques faibles, dont le dispositif réglementaire ne garantit

plus sa rente de situation commerciale ? La réponse peut-

1 Il faut entendre par la qualité, plusieurs modalités

2 Moët & Chandon appartient au groupe Louis Vuitton-Moët Hennessy (leader

personnes, 45 497 M. de CA dont 18% pour la branche champagne et vins en 1998). En 2003, L.V.M.H comprend 56 000 personnes.

3 Depuis 1960, la production de Champagne a connu une ascension rapide entrecoupée par des ralentissements brusques, mais

ponctuels (1969 et 1974) ou des retraits momentanés (1980 à 1982). Si les expéditions (vente en volume) sont passées de 33 millions

de bouteilles en 1950 à 232 en 1990, le vignoble planté a triplé sur cet intervalle (de 11 000 ha en 1950 à 29 500 ha en 1990).

4

publicité, de distribution et la rémunération du capital) et son prix. Dès lors que le consommateur est prêt à payer un produit au delà de

son coût complet, il existe une rente potentielle. La rente se matérialise si le prix du produit intègre ce phénomène a de

5 Discours de J. Capus. - 1947.

10

qui intègre celle des vignerons6, des coopératives, du négoce, de la distribution, des mousseux ? Ou davantage

? Ce double examen, champ de notre recherche, va t- ? Existe-t-il de réelles solutions

organisation ? Et ce, en dépit ou à cause de son environnement contraint, spécifique ? Changer son angle

1) Environnement concurrentiel tendu et redistribution des cartes

Après trente années de prospérité ponctuées par les crises de 1974 et 1981, les professionnels du champagne

sont entrés en 1989 d la troisième crise ». Si les deux premières, courtes, ont été

soldées par une reprise forte, la troisième, provoquée par un double renchérissement du prix du raisin et de la

bouteille reste plus préoccupante. Les récoltants-exploitants et les petits fabricants manquant de structures

déstabilise un métier très complexe où négociants, vignerons et coopératives sont divisés entre concurrence et

capitaux concentrés, axés sur la recherche de profit, y a largement participé. Le marché du champagne reste

" libre : les

solutions appliquées sont toujours le fait d'une décision collégiale, résultat d'une politique consensuelle entre

champagne et bouleversent les fon fond, celui de la production et de la vente, reste posé pour les opérateurs.

6 La puissance économique de la vigne dans le Bordelais ou la Champagne donne aux vignerons une influence politique supérieure par

11

Comme l'ont montré D. Boulet et P. Bartoli8

du produit, génératrice de rentes. Consacrée par des usages " locaux, loyaux et constants

contrôlée, organisation corporative9, peut se prévaloir du terroir " Champagne », atout commercial majeur. La

Champagne, très spécialisée, atomisée en raison même du dispositif AOC et de ses conditions

pédoclimatiques particulières, fonctionne en un sous-

des marchés et maintenir la qualité du produit, le Comité Interprofessionnel des Vins de Champagne (CIVC10

changements profonds12, se situe dorénavant dans un contexte économique différent de 1911 (année du décret

typé, mais substituable, et arrivé à maturité, semble se fracturer.

7 En 1993, si l'on se réfère au nombre de bouteilles vendues, la filière se porte mieux. En réalité, la situation est moins brillante car les

ventes se font avec une faible valeur ajoutée, et souvent sans aucun profit, comme le rappelle la Banque de France.

8 Boulet D. et Bartoli P., " ère viticole, cahier

», n°17, 1990.

9 e à la définition des normes de production, de commercialisation, à la formation des

urs. Les oration sont ici étroitement liés.

10 L'interprofession réunit l'ensemble des vignerons, coopératives et maisons qui concourent à la production du vin : leurs intérêts

communs sont gérés par le CIVC.

11 Quelques entreprises leaders contrôlant une part significative du marché et une myriade de petites et moyennes entreprises se

partageant le reste du secteur. Rastoin J.L., " Les opérations de restructuration des firmes agroalimentaires multinationales entre 1997

et 2003 ». Agrodata, Agia - Alimentation, Paris 2004.

12 R CEE n°2081/92, relatif à la protection des indications géographiques et des AOC. JOCE 208/1 du 24/07/92.

12

3- isation

de champagnes dont les prix varient sans que les consommateurs en comprennent la raison. Les ventes de M

se font de moins en moins facilement. Les principaux débouchés européens ne présentent pas de courbe de

croissance naturelle. La compétition intra et extra sectorielle se durcit, amenant une tension supplémentaire

sur les marques de référence de la firme (Moët & Chandon, Mercier). La croissance de M présente dorénavant

repositionnement stratégique et à une transformation organisationnelle de M. Il faut restaurer, puis accroître la

rentab maîtrise, revendication salariale fréqu - inscrit dans le cadre des travaux du CGS (Centre de Gestion Scientifique Mines de

Paris) sur les organisations -

changement stratégique et organisationnel au sein des firmes AOC.

1) A ce jour, les modèles stratégiques classiques de Ansoff (1975) Porter (1990), Hamel et Prahalad (1995)

produit innovant, de synergies inter-variété. Ces modélisations tiennent firme co expliquant les modèles stratégiques possibles ne capturent pas la diversité de ce milieu.

2) Si la bibliographie nous apporte une méthodologie, des outils (BCG, ADL, chaîne de valeur, stratégie

concurrentiel atypique.

13 le par le

prodproduit : la notion " usages locaux, loyaux et constants », évoqué. Source : enquête IFRES, 1995. 13

stratégique et organisationnelle favorisait le diagnostic et allait permettre de découvrir de nouvelles pistes.

Pour atteindre notre objectif de recherche, nous avons structuré notre thèse en trois parties.

Partie 1

processus de changement organisationnel. Dans un deuxième temps sont posés : les questions principales, les

argumentation. Enfin, nous avons circonscrit le champ dans lequel s'inscrit notre travail, présenté la firme

L.V.M.H et les enjeux business de notre terrain de recherche.

Partie 2 Industrie, concurrence et entreprise

Nous avons consacré six chapitres aux menaces et aux opportunités qui conditionnent les marges de

vignerons champenois, leur force et leur faiblesse. Le deuxième chapitre souligne l'ampleur de la concurrence

de la coopération, sa portée réelle et ses limites. La description du négoce, la présentation des ensembles

stratégiques et l'analyse des principaux résultats économiques et financiers font l'objet du chapitre 3. Le

chapitre particulier les subtilités et les va

prédominance ou déclin dans la diffusion du produit. Le dernier chapitre comprend une synthèse stratégique

Champagne et situent les limites de son modèle de croissance. 14

Partie 3 -Modèle de croissance et changement

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