[PDF] La stratégie des pôles de compétitivité – Un nouveau dynamisme

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1 La stratégie des pôles de compétitivité

Un nouveau dynamisme pour la politique

de développement économique en France

Mémoire de fin d'études présenté par

Anina STOBBE

7042760 - FH Dortmund

B00022113 - EPSCI

Sonnenbergsweg 3

27299 Langwedel

Tél. : +49 (0) 171 574 8585

Mail: anina.stobbe@t-online.de

M aîtres de mémoire : M Werner MÜLLER-PELZER (FH Dortmund)

M Pierre BOURNAT (EPSCI)

2

Sommaire

4

1. Les pôles de compétitivité - une nouvelle stratégie................................. 7

1.1 Changement du monde économique.................................................... 7

1.1.1 Vers une économie de connaissance............................................ 9

1.2 La nouvelle approche de Porter - le diamant de l'avantage national............ 12

1.3 Le paradoxe électronique................................................................... 17

1.4 Le potentiel de développement............................................................ 18

1.5 Les avantages................................................................................. 18

1.6 La critique....................................................................................... 21

1.7 L'application et la poursuite de la théorie de Porter.................................. 22

2. La politique de l'aménagement du territoire en France............................. 28

2.1 L'histoire......................................................................................... 28

2.1.1 Les années 50/60 au début des années 70..................................... 29

2.1.2 Des années 70 à la fin des années 80........................................... 32

2.1.3 La décennie 90......................................................................... 35

2.2 La nouvelle politique industrielle des pôles de compétitivité....................... 38

3. Le pôle Mov'eo - exemple d'un pôle et de son développement.................. 44

3.1 Le secteur automobile en Ile-de-France................................................. 44

3.2 Le pôle de compétitivité automobile Mov'eo............................................ 47

3.2.1 Les thématiques........................................................................ 50

3.2.2 Le financement......................................................................... 51

3.2.3 La gouvernance et l'organisation.................................................. 52

3.3 Synthèse........................................................................................ 55

4. Conclusion et perspective de développement......................................... 59

Annexe.................................................................................................. 62

Bibliographie.......................................................................................... 82

Résumé allemand.................................................................................... 86

3

Table des Illustrations

Graphique 1 Le potentiel de développement d'un cluster.......................... 18 Graphique 2 L'organisation du pôle Mov'eo........................................... 54 4 I ntroduction C 'est dans les années 1990, durant lesquelles Michael Porter commençait à s'occuper de plus près des lieux d'implantation et de leur rôle dans la stratégie d'entreprise, que le terme " cluster » est né. Dans sa publication de 1998, Porter essaye pour la première fois d'expliquer une nou-

velle stratégie d'entreprise basée sur le lieu d'implantation, lequel devient un facteur clé

de succès pour l'entreprise dans un marché de plus en plus international. 1 Sa définition d'un cluster est la suivante : " un cluster est un groupe d'entreprises, d'associations et de centres de recherche, proches en terme géographique, qui sont liées par des points communs et complémentaires et qui travaillent dans une thématique par- ticulière. »

2.Ces clusters vivent des coopérations et du dialogue entre les entreprises, les

universités, des représentants de l'Etat et de la région, et les centres de recherche.

D'un côté, ces pôles ont influencé la stratégie d'entreprise, qui était d'abord plutôt cen-

trée sur l'organisation interne et l'environnement économique. 3

De l'autre côté, les pôles de compétitivité sont devenus un outil pour le développement

économique au niveau régional et national, mais aussi à l'échelle de l'Union Euro- péenne avec le programme de soutien de la compétitivité européenne utilisant l'approche des pôles (lancé en 2000 et 2002 lors du Conseil Européen à Lisbonne et à jectif pour la décennie à venir : " Devenir l'économie de la connaissance la plus compé- titive et la plus dynamique du monde, capable d'une croissance économique durable 1

Porter, M. ; On Competition, 1998, page 155

2 Porter, M. ; On Competition, 1998, page 199

3 Schiele, H. ; Der Standort-Faktor, 2003

5 accompagnée d'une amélioration quantitative et qualitative de l'emploi et d'une plus

grande cohésion sociale »

4 (cf. Annexe 3).

Il est intéressant de remarquer que des pays comme l'Italie (" districts italiens »), la

Grande-Bretagne

5 ou la Finlande utilisent déjà depuis un certain temps ces pôles comme

outil politique de développement, mais la plupart des institutions et gouvernements ne remarquent que depuis une dizaine d'années l'importance des clusters pour l'industrie et soutiennent la création/formation de coopérations telles que celle-ci. Des pays comme la Finlande et l'Italie ont déjà intégré la philosophie des pôles dans leur développement économique national. La France, par contre, n'a commencé que récemment d'utiliser cette méthode pour son développement économique. On voit bien dans l'étude de l'OCDE, que l'Allemagne, l'Italie, la Finlande et la Grande-Bretagne mènent une politique " de cluster » très active. Dans le ranking du " Global Competitiveness Report 2002/2003 » de l'OCDE, ils occupent les places 3, 4,

5 et 7 dans l' " Overall Cluster Rank ».

Les publications et rapports d'expertise qui ont suivi le travail de Porter sont nombreux. Cependant, ils font tous un constat commun : la prise en compte de l'émergence de l'économie de connaissance qui suit l'économie de l'information et la recherche de la minimisation des coûts de transaction. Prenons comme exemple le rapport " European Clusters » de Christian Ketels, lequel aborde les différentes manières des pays d'implanter ou d'utiliser la politique des clus-

ters en Europe. En 2004, il ne voyait sur le territoire français aucune stratégie de pôle au

niveau national, malgré la décision du Gouvernement en 2002, soutenue par le CIADT,

d'implanter cette stratégie afin de développer et d'améliorer la compétitivité économi-

que de la France. 4

Jacquet, N., Darmon D. ; les pôles de compétitivité - le modèle français, 2005, page 115

5 www.dti.gov.uk/regional/clusters

6 Dans la première partie, j'aborderai la problématique de la politique des clusters, en

illustrant entre autres de la théorie de Porter avec le modèle du diamant, et en donnant la position d'autres auteurs. Je vais montrer comment cette " nouvelle politique » in- fluence la stratégie d'entreprise, mais également la politique de développement de l'Etat et des régions. Puis, j'indiquerai de quels avantages et désavantages les acteurs qui ap-

pliquent une telle stratégie peuvent bénéficier. De surcroît, j'essaierai d'indiquer qu'il

s'agit d'une approche, d'une stratégie ou d'une politique utilisée dans le monde entier, non-seulement aux Etats-Unis - où cette approche est née -, mais également dans les

pays de l'Union Européen, qui, eux aussi, ont intégré cette stratégie dans leurs plans de

développement. La deuxième partie décrira la politique d'aménagement du territoire en France, son dé- veloppement et comment elle a changé avec le temps jusqu'à aujourd'hui avec la déci- sion du Gouvernement et du CIADT d'utiliser les pôles de compétitivité comme outil pour le développement économique. Le rôle de l'Etat dans une politique des pôles sera

également montrer.

L'outil des pôles doit renforcer la compétitivité nationale du pays afin de conserver son statut en tant que lieu d'attractivité pour les investissements des entreprises. De plus, je montrerai brièvement la situation actuelle de cette politique en France au- jourd'hui, pour qu'on puisse se rendre compte des résultats d'une telle stratégie et des répercussions pour le territoire.

Pour conclure, je présenterai le développement d'un pôle spécifique, le pôle automobile

" Mov'eo » en Île-de-France et en Normandie. Je vais exposer les initiatives qui ont conduit à la naissance du pôle, les partenaires, les projets et le développement futur du pôle. Par ailleurs, j'aimerais montrer l'opinion des entreprises participantes à ce jour, leurs idées sur un pôle, voir si elles connaissent les avantages et désavantages et savoir pour- quoi, pour elles, il est important de participer et de soutenir une stratégie de pôles de compétitivité. 7

1 Les Pôles de compétitivité - une nouvelle stratégie

1.1 Changement du monde économique

Durant les dernières vingt années, le monde économique a connu un changement étendu et d'une envergure inconnue. Premièrement, l'avancement des modes de communication et la disparition des restric- tions commerciales ne sont que les premiers signes de la mondialisation. A travers ce phénomène, la concurrence a gagné en intensité. Auparavant, les entrepri- ses étaient capables de grandir sur leur marché d'origine même pour ensuite se dévelop- per ailleurs sur une base sûre. Aujourd'hui, il existe un combat pour les parts de marché international, dans lequel ne compte que la taille de l'entreprise et sa croissance6. Les Grands Groupes, comme les PME, doivent connaître les souhaits et besoins de leurs clients dans le monde entier. C'est la raison pour laquelle, on trouve des maisons mères, des centres R&D ainsi que des filiales ou des coopérations inter entreprises internatio- nales sur chaque continent. Par ailleurs, l'ouverture des marchés a incité des pays comme la Chine et aujourd'hui de plus en plus l'Inde, qui voient leur chance d'entrer sur les marchés européens et américains avec des prix très compétitifs. Comme exem- ple, j'attire votre attention sur les constructeurs automobiles allemands qui sont devenus des véritables " Global Player ». On remarque également la forte concurrence des mar- ques chinoises et japonaises qui est devenue visible depuis environ 2002. En Europe, la concurrence sur le marché est devenue encore plus sévère depuis 2005 avec l'ouverture de l'Union Européenne aux 15 nouveaux entrants. Pour les entreprises, cette ouverture n'a pas que des désavantages, elle a aussi quelques points forts. Les entreprises ont la possibilité de se procurer par exemple des outils de production là où ils sont les moins chers. Elles peuvent délocaliser toute la production

vers les pays à bas coûts, afin d'éviter les coûts de main d'oeuvre élevés des pays indus-

trialisés comme la France ou l'Allemagne. Ce comportement a conduit à une déconcen- 6

Camphausen, B.; Strategisches Management, 2003

8 tration des activités économiques, alors que le pouvoir de décision est resté centralisé.

La nouvelle tendance va vers un partage international du travail. 7 De surcroît, on peut constater que les entreprises se concentrent sur leurs compétences principales, leur " coeur de métier ». Dans les années 80 et 90, beaucoup d'entreprises ont favorisé un développement horizontal et vertical en intégrant entre autre des sous- traitants, des prestataires de services ou des organismes de distribution. Aujourd'hui, elles commencent à se concentrer de nouveau sur leur compétence principale en se sé- parant des domaines d'activités accessoires. Ainsi, Ford a s'est séparé de Visteon, son sous-traitant technologique et a vendu Hertz, l'entreprise de location de voitures. Un autre point qu'il faut mentionner, si on parle des changements économiques et de la désindustrialisation, est la montée en puissance du secteur tertiaire et même quartenaire pour l'emploi. Dans les années 70, l'effondrement économique des anciennes régions industrialisées fortement dépendantes de l'industrie de la métallurgie et minière, l'industrie textile et de l'habillement ou l'industrie maritime ont marqué le monde de l'entreprise.

En outre, si l'innovation technologique dans les activités industrielles a été associée à de

nombreuses suppressions d'emplois, l'importance croissante du secteur des prestations et services a permis une création continue d'emplois. Pourtant, l'industrie reste un facteur clé dans des pays comme l'Allemagne ou la

France.

Le rôle de l'industrie est encore essentiel pour la France en 2004 selon une étude pros- pective de la Délégation à l'aménagement du territoire et de l'action (DATAR). Selon

cette étude, le secteur industriel a un " effet d'entraînement » sur le reste de l'économie

française en consommant 70 euros de matières ou services d'autres secteurs en moyenne pour une production de 100 euros alors que les prestations et services ne consomment que 40 euros . En plus, il est primordial pour le progrès de la science et des techniques, comme pour les échanges de biens et de services liés 8. 7

Rehfeld, D. ; Produktionscluster, 1999

8 DATAR ; La France, puissance industrielle. Une nouvelle politique par les territoires. Réseaux d'entreprises,

vallées technologiques, pôles de compétitivité, février 2004

9 Un autre facteur important qui va de pair avec la mondialisation est la contrainte

d'innovation pour l'entreprise. Afin de conserver et de gagner des parts de marchés et pour satisfaire en permanence les besoins du client, il faut une adaptation continuelle aux évolutions technologiques, c'est-à-dire des investissements permanents dans la re- cherche. L'innovation est importante non seulement pour le produit final, mais il faut également prendre un compte l'influence de l'innovation sur les modes production. Afin de rester compétitive, les entreprises cherchent sans cesse à baisser leurs coûts notamment par le biais de nouvelles machines ou des processus de travail remaniés. En outre, la forme de l'innovation a changé : d'une invention d'un chercheur seul, éla- boré dans son laboratoire, elle est devenue l'innovation d'un réseau dans lequel nom- breuses entreprises coopèrent, par exemple pour partager les coûts ou pour élargir leurs bases de données. Un aspect qui est un peu particulier pour l'Allemagne est la chute du taux de la popula- tion active. Mais c'est également le cas des entreprises dans d'autres pays qui peinent à trouver des personnes avec les qualifications demandées.

1.1.1 Vers une économie de la connaissance

Si on regarde le monde économique dans sa globalité - et non seulement sous l'angle industriel -, l'enjeu majeur actuel est l'évolution vers une économie de connaissance (" knowledge-based-society »)

9. Pour les experts, le développement de réseaux de com-

pétences est incontournable. La connaissance, conçue comme l'avantage concurrentiel de premier plan, est fragmentée : il faut des experts de champs variés pour trouver des solutions à des problèmes de plus en plus complexes. 9

Les auteurs qui ont publié des travaux sur ce sujet sont nombreux. Caspers, Bickhoff et Bieger s'appuient

entre autres dans leur publication " Interorganisatorische Wissensnetzwerke » de 2003, sur des travaux de

Nonaka, Takeuchi, North, Toyama et Nagata entre 1991 et 2000.

10 On a créé plus de savoir dans les trente dernières années que dans toute l'histoire de

l'Homme. Désormais, la connaissance disponible au niveau mondial double environ tous les 5 à 7 ans. La situation présente est marquée par une compétition et une complexité croissantes. La connaissance et le savoir ont une signification étendue dans tous les domaines de l'industrie : ces termes sont utilisés à la fois comme facteurs de production et comme biens d'investissement et de consommation. Il est important de mentionner qu'ils existent plusieurs formes de " connaissance ». La distinction la plus connue est celle entre connaissance explicite et connaissance impli- cite ou tacite. Par connaissance explicite, on entend le savoir formalisé, codifié qui est impersonnel et indépendant du sujet et du contexte. C'est une connaissance générale, qui est utilisable par plusieurs personnes au même moment. Par contre, la connaissance implicite ou tacite est un savoir subjectif, reposant sur les émotions, les intuitions, les attentes, les visions et les expériences. Selon Caspers, Bick- hoff et Bieger, elle est fortement liée à la personne ou à un objet.10 De plus, la connais-

sance implicite est difficile à articuler et à communiquer ; en général, elle n'est pas dis-

ponible pour tout le monde.

De surcroît, il ne faut pas confondre les notions " données », " information » et

" connaissance ». Des données peuvent être vues comme matières premières, faciles à

enregistrer et à communiquer. Les informations sont des données évaluées et mises en contexte. Elles sont souvent liées à un endroit ou à une date spécifique.

A travers l'interprétation, l'internalisation et la révision des informations, on arrive à la

connaissance. Aujourd'hui, les entreprises doivent surmonter une complexité croissante de la base de connaissances, qui est liée à des coûts de plus en plus importants de développement de la connaissance. La cadence de l'innovation augmente alors que le prix de la diffusion de la connaissance baisse. Aujourd'hui, la compétence des entreprises pour rassembler les fragments de connaissance pour mettre en place des solutions adaptées aux clients, 10

Caspers, R. ; Bickhoff, N.; Bieger, T. (Editeurs); Interorganisatorische Wissensnetzwerke - Mit Kooperation

zum Erfolg, 2004, page 21

11 l'application de la connaissance en fonction de la situation, et la capacité d'apprendre

mieux et plus vite que les concurrents, sont des avantages concurrentiels primordiaux pour les entreprises. La connaissance devient une ressource stratégique pour la dynami- que de croissance des entreprises et même des économies. Ce développement est asso- cié étroitement au progrès énorme des technologies d'information et de communication, ainsi qu'à la progression de la mondialisation et du secteur tertiaire. D'une approche " marché » (" market-based-view »), via l'approche basée sur les res- sources de l'entreprise (" resource-based-view »), on arrive maintenant à une approche s'appuyant sur la connaissance. Dans la deuxième approche, il était encore important de sauvegarder la connaissance de l'entreprise pour éviter des " spillover » de la connais- sance et garder ainsi son avantage concurrentiel face aux concurrents.11 Dans la nouvelle approche, le transfert de la connaissance à un réseau de partenaires fait du sens, cela permet d'élargir considérablement ses compétences. L'entreprise est vue comme une communauté sociale, spécialisée avant tout dans la création, l'application et le transfert du savoir

12. Le marché joue un rôle secondaire. Ce

qui est important, ce sont les systèmes d'incitation, qui doivent amener les personnes à partager leurs savoirs et à échanger des idées avec les uns et les autres. La connaissance étant fragmentée et partagée à la fois entre plusieurs personnes et dans le monde entier, il est devenu crucial de mettre en place et de favoriser des systèmes permettant de réunir les informations et les connaissances. Le but est de faciliter la col- lecte et la mise en réseau des sources de connaissance ainsi que la collaboration et la coopération entre des experts. Le pôle de compétitivité constitue un bon exemple dans cette direction. Il devient clair que l'environnement économique a beaucoup changé pendant les 20 der- nières années. Aujourd'hui, les entreprises doivent s'adapter à ce marché international et à cette nou- velle économie de la connaissance qui offrent tous les deux des opportunités, mais pré- 11 Caspers, M. ; Bickhoff, N ; Bieger, T., Interorganisatorische Wissensnetzwerke, 2004, page 62

12 Caspers, M. ; Bickhoff, N ; Bieger, T., Interorganisatorische Wissensnetzwerke, 2004, page 31

12 sentent aussi des menaces. Les entreprises doivent essayer de surmonter ce nouveau défi

et d'en profiter. Michael Porter offre l'approche des clusters pour être compétitif dans cet environne- ment où la connaissance joue un rôle très important.

1.2 La nouvelle approche de Porter - le diamant de l'avantage

national Dans ces conditions économiques, Porter a commencé en 1990 dans son oeuvre " The Competitive Advantage of Nations », d'attire le regard sur l'importance du lieu d'implantation (site économique) de l'entreprise et sur son environnement proche et

quotidien. Cette année-là, il a commencé en élaborant sa théorie des clusters ou pôles de

compétitivité 13. Avant, il existait une idée relativement simple du fonctionnement de l'entreprise et de l'influence des réalités locales sur la compétitivité. On partait du principe qu'il s'agissait d'un processus statique et basé sur la réduction des coûts dans des systèmes plus ou moins fermés

14. La stratégie d'entreprise était avant tout centrée sur deux fac-

teurs de succès : l'organisation interne et l'environnement économique de l'entreprise, avec une vue basée sur les compétences et ressources internes de l'entreprise (resource based view) et les facteurs externes du marché influant l'entreprise (market based view). Il en résulte que des facteurs économiques, respectivement les proportions d'entreprises constituaient des avantages concurrentiels et de cette manière le succès. Pour Michael Porter, ce concept ne reflète plus la réalité qui est devenue plus dynami- que, basée sur l'innovation, la connaissance et centrée sur l'effort d'une différenciation 13

Bien que le terme cluster soit connu en France, il est également traduit comme pôles de compétitivité. Sur le

site Internet concernant les pôles de compétitivité de la DATAR (http://www.competitivite.gouv.fr/), on

trouve la référence à la théorie des clusters de Porter. C'est la raison pour laquelle, je vais utiliser le mot

" cluster » plutôt pour traiter le travail de Porter et le terme " pôles de compétitivité » pour tout ce qui

concerne la France. Sinon, j'utiliserai les deux termes simultanément et avec la même définition. Pourtant,

je dois remarquer une différence entre cluster et pôle de compétitivité : les clusters se forment de façon

naturelle, alors que les pôles en France s'appuient sur l'initiative de l'Etat et sont subventionnés, ce qui

peut être, mais n'est pas forcement le cas pour les clusters par exemple aux Etats-Unis. 14 Porter, M., Wettbewerb und Strategie, 1999, page 220

13 stratégique. Aujourd'hui, ce qui compte vraiment pour être compétitif - à part

l'innovation et le partage de la connaissance -, sont la productivité et la croissance de productivité (cf. note de bas de page 7). En prenant en compte tous les acteurs et les facteurs influents de l'entreprise, Porter est arrivé à son modèle du " diamant de l'avantage national », qui est censé décrire l'influence du lieu d'implantation sur la compétitivité. Il aide aussi à comprendre et à analyser la compétitivité d'une manière micro-économique

15. Puisque - dans le " World

Competitiveness Report » par exemple - Porter et van der Linde ont découvert que 90%

de la compétitivité sont liés à des facteurs micro-économiques comme la qualité de for-

mation ou la stratégie d'entreprise, alors que seulement 10% viennent des facteurs macro-économiques, comme l'inflation, les intérêts ou le taux du change. Le diamant de Porter fonctionne comme un système dynamique dont les facteurs s'influencent mutuellement. Cette approche aide également à illustrer la théorie de Por- ter sur le cluster et son importance pour la compétitivité nationale et internationale. Sa définition d'un cluster est basée sur son modèle du diamant. Ce diamant est composé de quatre éléments qui sont essentiels afin d'obtenir du succès dans un environnement international et dynamique et de leurs interactions. Une des facettes concerne la mise à disposition des facteurs et des conditions d'input comme le territoire, les ressources naturelles, le capital, les ressources humaines, mais aussi les infrastructures telles que le système d'information, le droit d'un pays ou les institutions universitaires. Ce sont des facteurs nécessaires afin d'être compétitif dans

une industrie donnée. Et meilleures seront la disponibilité, la qualité et la spécialisation

de ces facteurs, plus forte sera la productivité. La deuxième facette du diamant est constituée par les conditions de la demande pour un produit ou un service sur le marché local. En vue de réaliser des progrès, le développe- ment des marchés locaux et d'une clientèle de plus en plus exigeante est indispensable. Il existe le besoin d'une présence locale d'acheteurs progressistes, dont les exigences forcent les entreprises à être toujours innovantes. De cette manière, les entreprises sont également capables d'anticiper les besoins actuels et futurs. En outre, une telle demande 15

14 locale peut aussi préfigurer le développement sur des marchés internationaux et, de cette

façon, procurer un avantage (" First-Mover-Advantage »)

16 pour l'entreprise qui fait

attention à cette demande. De la même manière, la présence des branches liées ou sous-traitantes qui sont puissan- tes, innovantes et compétitives dans un contexte international peut conduire à une pro-

ductivité élevée et à une meilleure compétitivité. Premièrement, si les sous-traitants sont

intégrés dans un cluster, ils connaissent mieux les besoins de leurs clients et ils peuvent ainsi fournir les matières les plus performantes en terme de coûts, d'une façon rapide et efficace. Basées sur une relation de travail étroite, avec une communication directe entre les entreprises, une circulation d'information constante et un échange d'idées, se for- ment des innovations et des améliorations continues, par exemple en ce qui concerne les processus. Finalement, la quatrième facette concerne le contexte pour la stratégie d'entreprise et la concurrence. Selon Porter et van der Linde, productivité et innovation sont souvent des conséquences d'un environnement marqué par la rivalité et une forte concurrence lo- cale. C'est la raison pour laquelle cette facette est vue comme la plus importante : la rivalité locale a des effets stimulants sur tous les autres aspects du diamant (cf. Annexe 10). On peut distinguer deux dimensions qui influencent le dégrée de rivalité : première- ment, tout ce qui concerne la volonté d'investissement et deuxièmement les systèmes

politiques de pilotage ou de contrôle. Il est évident que si le degré de rivalité est plus

élevé, les incitations ou même les contraintes d'innovation pour les entreprises sont plus fortes. L'entreprise est obligée de se démarquer pour rester sur le marché, car les clients (deuxième facette) récompensent l'innovation 17. On peut constater, que le rôle important de la connaissance dans le modèle de Porter devient clair si on regard les quatre facettes du diamant. Ce sont les connaissances du marché, de la branche, des clients et des sous-traitants qui rend l'entreprise compétitive. 16

17 - Porter, M., On Competition, 1998, "The Competitive Advantage of Nations", pages 166-184

ler Wirtschaftsentwicklung, 2005, pages 15-33

15 Et seulement par le biais d'un échange continu et mutuel, les acteurs restent sur un ni-

veau actuel. Si on voit le diamant comme un système, on peut constater que les éléments sont dé- pendants l'un de l'autre. Les avantages concernant les facteurs de production ne vont pas motiver l'innovation, s'il n'y a pas, par exemple, une rivalité vigoureuse et si les objectifs de l'entreprise ne soutiennent pas un développement d'investissements cons- tant. En général, les faiblesses d'un des quatre éléments vont restreindre le potentiel d'avancer d'une industrie. Pourtant, les facettes du diamant ont également la capacité de se renforcer mutuelle- ment. Des concurrents actifs vont par exemple encourager la demande locale. La de- mande locale peut avoir une influence sur le niveau et la spécialisation de la formation. Ainsi, la rivalité va animer la formation d'une industrie liée et de sous-traitants. Les effets peuvent avoir des influences dans toutes les directions. De surcroît, la rivalité locale et la concentration géographique ont un effet de levier

puissant pour transformer le diamant en système. Comme j'ai déjà remarqué, la rivalité

locale soutient l'amélioration des autres facettes et la concentration géographique, puis- qu'elle intensifie et perfectionne l'interaction des 4 forces indépendants. De cette ma- nière, et comme une nation s'appuie rarement sur une seule industrie, le diamant selon Porter crée un environnement favorable pour la création de clusters d'industries compé- titives. Ces industries compétitives sont normalement liées par des relations verticales, - comme par exemple la relation entreprise-fournisseur ou entreprise-clients - ou hori- zontales, marquées par des clients communs, le niveau technologique ou les canaux de distribution. Par ailleurs, dans un cluster, les entreprises de différentes industries profi- tent des " spin-offs », d'une diversité stimulante, d'une information qui circule plus librement, ainsi que des interconnections en interne qui conduisent à une distinction de nouvelles possibilités. On remarque évidemment le rapport entre le modèle du diamant et la définition d'un cluster qui est la suivante selon Porter : pour lui, un cluster est un groupe d'entreprises,quotesdbs_dbs26.pdfusesText_32

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